51
Дата завершения1 этапа проекта: 20 июня 2018 года
Руководитель проекта: Колбешкин Алексей Геннадьевич
Заказчик проекта: Колбешкин Алексей Геннадьевич
Цели проекта: включиться в федеральную программу «Доступная среда».
Причины инициации проекта: в нынешних условиях требуется измене-
ние стратегии развития ЦФКиС ЦАО г. Москвы за счет ориентации на привлече-
ние посетителей и спортсменов с инвалидностью наравне с обычными посетите-
лями.
Сроки 1 этапа проекта: 5 месяцев с момента согласования проекта.
Отчетность: систематическая отчетность по проекту, полная прозрач-
ность.
Критерии оценки успешной реализации проекта: включение спортив-
ных сооружений ЦФКиС ЦАО г. Москвы на основе паспортов готовности дан-
ных объектов к использованию в программе «Доступная среда».
Особенности проекта: проект рассчитан на реализацию в три этапа
1. Паспортизация и включение в программу спортивного комплекса
ФОК «На Таганке» (по адресу ул. Рабочая, 30) в 2018 году;
2. Паспортизация и включение в программу спортивного комплекса
ФОК «Потаповский» (по адресу Чистопрудный бульвар, 14с4) в
2019 году;
3. Паспортизация и включение в программу спортивного комплекса
Бассейн «Арбат» (по адресу ул. Композиторская, 17) и СК по ме-
сту жительства «Щемиловский» (по адресу 2-й Щемиловский
пер., д.16/20) в 2020 году.
Ожидаемый результат проекта: все спортивные объекты включены в
программу «Доступная среда»
Степень удовлетворения потребности Заказчика: полная прозрачность
проекта, 1 этап проекта укладывается в бюджет согласно сметы, укладывается в
52
срок (5 месяцев), остальные проекты имеют смету, уточненную в процессе под-
готовки и не превышают сроков, отведенных на реализацию 1 этапа, проект со-
ответствует согласованным целям.
Необходимые материальные ресурсы и затраты на реализацию проекта
представлены в приложениях 3 и 4.
Стейкхолдеры проекта.
Спонсор проекта: ЦФКиС ЦАО г. Москвы.
Владельцы проекта: Колбешкин Алексей Геннадьевич.
Руководитель проекта: Колбешкин Алексей Геннадьевич.
Менеджеры проекта:
Иванов Максим Сидорович (ООО «Шаркон»).
Зингельшухер Сергей Шломович (ЦФКиС ЦАО г. Москвы).
Матвиенко Мария Степановна (ЦФКиС ЦАО г. Москвы).
Куратор проекта: Саноян Маринэ Вартановна.
Заказчик проекта: ЦФКиС ЦАО г. Москвы в лице генерального ди-
ректора Колбешкина Алексея Геннадьевича.
Организационная схема реализации проекта. Организационная схема про-
екта представлена на рисунке 3.2. структура включает в себя как сотрудников
ООО «Шаркон», так и сотрудников, закрепленных приказом ЦФКиС ЦАО г.
Москвы.
Саноян Маринэ Вартановна
Куратор проекта
Колбешкин Алексей Геннадьевич
Руководитель
проекта
Иванов Максим Сидорович
Менеджер
проекта
Зингельшухер Сергей Шломович
Менеджер
проекта
Матвиенко Мария Степановна
Менеджер
проекта
Рис. 3.2. Организационная структура проекта
Функции участников команды проекта:
53
Куратор проекта – осуществляет общее руководство ходом реали-
зации проекта, ответственный за обеспечение финансирования работ
и выделение необходимых ресурсов для выполнения проекта. Предо-
ставляет полную информацию о ходе проекта заказчику. Является
специалистом в области проектной деятельности. Место работы
ООО «Шаркон».
Руководитель проекта – ответственный за формирование команды
проекта, распределение ресурсов, организацию взаимодействия
между участниками проектной команды и куратором, а также за пла-
нирование, организацию и контроль выполнения работ по достиже-
нию целей проекта с требуемыми затратами, качеством и в заданный
срок. Осуществляет управление рисками проекта, управление про-
цессом решения проблем, принимает участие в разрешении противо-
речий в проектных решениях. Место работы ЦФКиС ЦАО г.
Москвы.
Менеджеры проекта – ответственные за организацию и реализацию
отдельных работ по проекту.
Коммуникации проекта. Обеспечение коммуникаций возлагается на ме-
неджеров проекта. Для обеспечения используются: телефоны стационарные на
месте реализации 1 этапа проекта, сотовые телефоны проектной команды, на объ-
екте предоставляется доступ к сети интернет по выделенному каналу с 3 рабочих
мест, на время реализации 1 этапа проекта выделяются 3 корпоративных почто-
вых ящиков для обеспечения переписки. Деловые совещания проводятся по гра-
фику проекта согласно запланированных вех проекта, еженедельно по понедель-
никам для постановки задач на неделю и предусмотрено проведение внеочеред-
ных совещаний в случае возникновения непредвиденных и кризисных ситуаций.
Документы подписываются: со стороны заказчика - лицом принимающим реше-
ния, со стороны исполнителей – ответственными лицами. Ряд документов может
быть подписан выделенным членом проектной команды на основании доверен-
ности от заказчика.
54
Ключевые операции проекта. В качестве ключевых операций проекта вы-
делен ряд операций, выполнение которых и последовательность их выполнения
является кардинально важным для проекта в целом. Последовательность их вы-
полнения и перечень представлен на рисунке 3.3.
сбор проектной
команды, оценка
об'екта,
Проведение
общего собрания
персонала
Уточнение
деталей
проекта
Начало работ по
проекту
Подача заявки на
включение в
программу
изменение
штатной
структуры
подготовка
персонала
набор персонала
для замещения
вакантных мест
подготовка здания к
включению в
программу
проведение
паспортизации
здания
Включение в
программу
«Доступная среда»
Завершение
проекта
Рис. 3.3 WBS проекта (большой масштаб)
Ответственность членов команды распределена согласно матрицы ответ-
ственности. РМВОК определяет 4 вида ответственности
10
:
1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и
имеет право принимать решения по способу ее реализации
2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но не несет ответственности
за способ ее решения.
3. Консультант (К) – наблюдает за исполнением задачи и высказы-
вает свои соображения по способу и качеству реализации. Реали-
зует рекомендательную и консультирующую функцию при вы-
полнении операции проекта. Несет ответственность за предостав-
ление неверной информации.
4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответствен-
ности не несет.
Матрица ответственности 1 этапа проекта представлена в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Матрица ответственности проекта
10
Whitty, S.J. and Schulz, M.F. THE_PM_BOK_CODE. — 20th IPMA World Congress on Project Man-
agement, 1, 466-472, 2006.
55
Куратор
Менеджер
Менеджер
Менеджер
сбор проектной ко-
манды, оценка об'екта,
О
К
К
И
Подготовка пакета
проектных документов
О
К
И
К
Подача заявки на
включение в про-
грамму
К
О
И
И
изменение штатной
структуры
О
К
И
И
подготовка персонала
К
И
О
И
набор персонала для
замещения вакантных
мест
К
О
И
Н
Проведение собеседо-
ваний с соискателями
К
Н
И
О
подготовка здания к
включению в про-
грамму
К
О
И
Н
проведение паспорти-
зации здания
К
И
О
И
работа комиссии по
включению в про-
грамму
К
И
Н
О
завершение проекта
О
Н
И
И
В соответствии с требованиями РМВОК, у ключевой операции не может
быть более одного ответственного. Остальные виды ответственности распреде-
лены в соответствии с профессиональными навыками членов команды.
В проекте запланирована пооперационная модель деятельности (WBS –
международная аббревиатура). Для реализации детальной WBS используется
планирование от даты начала проекта. Для реализации особенностей планирова-
ния проекта установили начальную дату проекта, используя встроенные возмож-
ности ПО MSProject 2016. Для реализации особенностей данного проекта исполь-
зуется нисходящее планирование структуры WBS. Детальная структура с учетом
времени и установлением связей представлена в приложении 5.
56
Рис.3.4. Установка времени начала проекта
Учет времени проекта и учет особенностей планирования ресурсов ведется
в ПО MSProject 2016. Для учета государственных праздников и иных событий,
косвенно и/или напрямую связанных с проектом, создан календарь проекта, в ко-
тором учтены исключения из нормального расчета времени проекта (8 часовой
рабочий день, 40 часовая рабочая неделя, 1 час на обед, и т.п.). Процесс создания
календаря проекта представлен на рисунке 3.5.
57
Рис.3.5. Разработка календаря проекта
Основные направления учета особенностей проекта на этапе детального
планирования следующие:
Управление временем проекта.
Управление ресурсами проекта.
Управление рисками проекта.
Управление временем проекта. Управление временем проекта выполня-
ется на основе разработанной с иcпользованием встроенных средств MSProject
2016 диаграммы Ганта. Основное внимание при планировании проекта следует
сосредоточить на операциях по подготовке здания спортивного комплекса ФОК
«На Таганке» (по адресу ул. Рабочая, 30). Если операции, связанные с рассмотре-
нием заявок и проведением регламентированы законодательством РФ (макси-
мальный срок рассмотрения пакета документов составляет 30 дней), то основные
трудности, исходя из опыта реализации проектов, могут возникнуть на этапе по-
ставки комплектующих и выполнения монтажных операций фирмами-подрядчи-
ками. Поэтому в ряде работ при выполнении планирования создавался резерв
времени, составляющий срок от 1 до 8 рабочих дней. Что позволило вписаться в
58
рекомендованный срок проекта – 5 месяцев. Детализированная WBS проекта со-
ставлялась по смешанному принципу: часть операций запланирована как парал-
лельно выполняемые, а часть исключительно как последовательно. Это опреде-
лено исключительно технологией развертывания элементов доступной среды в
здании. Пример планирования последовательно-параллельных операций пред-
ставлен на рисунке 3.6.
Рис.3.6. Пример диаграммы Ганта проекта
В процессе планирования проекта использовалась встроенная возможность
средств MSProject 2016 по оценке критического пути проекта. После ряда после-
довательных приближений и изменения последовательности выполнения опера-
ций путем изменения типа связей между работами WBS.
59
Рис.3.7. Пример критического пути проекта
В процессе планирования проекта были запланированы вехи проекта. В ка-
честве почтового клиента и средства по планированию и управлению временем
проекта используется MS Outlook 2016. Это ПО позволяет заблаговременно за-
планировать сроки наступления вех проекта и синхронизировать действия про-
ектной команды с этапами и работами проекта. А также заблаговременно запла-
нировать оперативные совещания команды проекта. Пример планирования та-
кого совещания представлен на рисунке 3.8
60
Рис. 3.8. Заблаговременное планирование совещания по вехе про-
екта
Управление рисками проекта. Предварительная оценка рисков проекта
связана с направлениями оценки:
1. Финансовые риски.
2. Имущественные риски.
3. Временные риски.
4. Риски, связанные с персоналом.
Финансовые риски. Недостаток финансирования для первого этапа не ха-
рактерен, поскольку запас собственных средств заказчика, который финансирует
проект из собственных средств. Для последующих этапов финансирование будет
рассматриваться отдельно.
Имущественные риски. Такие риски маловероятны. Здания и оборудова-
ние состоят на балансе компании. Поставка новых тренажеров, адаптированных
для посетителей с инвалидностью будет проводиться на основе конкурсов, объ-
являемых на сайте Правительства г. Москвы, и все риски, связанные с этим, берет
на себя поставщик. Конкурсы проводятся под контролем представителей Прави-
тельства Москвы и префектуры ЦАО.
Временные риски. Управление временными рисками и снижение воздей-
ствия таких рисков сводится к минимуму на этапе планирования, путем введения
временных задержек между операциями. Выполнение части операций планиру-
ется с запасом (1-2 дня), что позволяет быть уверенным в успешном завершении
таких работ и, в случае их досрочного завершения, дает запас по времени для
проекта в целом. Также последовательное уменьшение критического пути про-
екта на этапе планирования создало запас времени для ряда критически важных
работ.
Управление ресурсами проекта. Управление ресурсами проекта осуществ-
ляется на этапе планирования путем заполнения листа ресурсов MS Outlook 2016.
Пример заполнения листа ресурсов представлен на рисунке 3.9