55
Современным специалистам при поддержке администрации важно
научиться, правильно отдыхать, избегая в работе перфекционизма и ненужной
конкуренции. Стремление быть во всём победителем создаёт напряжение и
тревогу. Замечено, что у тех людей, у которых есть удовлетворяющее их хобби,
интересный отдых и путешествия, меньше выражены признаки
профессионального выгорания. Не только групповые мероприятия, но и
неформальный личностно ориентированный подход к решению проблем
специалистов сегодня становятся наиболее востребованными. Его
эффективность напрямую зависит от своевременной и качественной
диагностики, направленной на выявление деформирующих личностных
паттернов.
Наиболее уязвимые компоненты в структуре личности профессионала
должны определять задачи, меру, степень поддерживающих и коррегирующих
воздействий, которые могут и должны осуществлять в сотрудничестве с
психологом управленцы и кадровая служба, специалисты системы повышения
квалификации. Одна из важнейших задач состоит в формировании гармонично
развитой личности, а не однобокого профессионала. Но чтобы эффективно
решать эту задачу, необходимы компетентные рекомендации со стороны
психологов, а их можно дать, лишь тщательно изучив феномен эмоционального
выгорания.
Главными направлениями, предотвращающими формирование
эмоционального выгорания, являются:
- накопление системы знаний, умений и навыков;
- улучшение условий трудовой деятельности и отдыха;
- развитие содержательного компонента трудовой деятельности;
- развитие средств трудовой деятельности;
- развитие профессиональной мотивации;
- изменение системы оплаты трудовой деятельности;
- организация системы психологической разгрузки, с целью снятия
напряжения после осуществления трудовой деятельности;
56
- организация системы улучшения в коллективе психологического
климата.
Предложим рекомендации, направленные на одно из главных
направлений, предотвращающих формирование эмоционального выгорания –
развитие мотивации.
В рамках данного исследования предлагается следующая система мер по
совершенствованию существующей на данный момент системы мотивации
труда персонала в компании ООО «Биаксплен» (таблица 5).
Двумя основными направлениями развития эффективной системы
мотивации являются материальная и нематериальная (моральная) мотивация. В
то же время проведённые исследования выявили, что главным мотивирующим
фактором для трудоустройства в современных условиях является не столько
привлекательность работы, сколько заработная плата, правильная организация
которой требует решения ряда проблем.
Таблица 5
Приоритетные направления стимулирования работы молодых
специалистов с целью повышения и поддержки высокого уровня их
трудовой активности
Направления
работы с
персоналом
предприятия
Формы работы
стимулирование трудовой активности специалистов, в том числе:
материальное
денежное
стимулирование
установление минимального размера оплаты труда для
молодых специалистов предприятия; введение
персональных премий, надбавок и доплат молодым
специалистам; предоставление пособий и ссуд молодым
(например, введение доплат за условия труда, что в
настоящее время отсутствует)
материальное
неденежное
стимулирование
специализация программ дополнительного медицинского
страхования на потребности молодых специалистов;
возмещение расходов на оплату детских садов; дотирование
отдыха; организация питания; помощь в решении жилищных
вопросов; компенсация стоимости услуг тренажерных залов,
бассейнов, теннисных кортов или приобретение
корпоративных абонементов в фитнес-центры
нематериальное
стимулирование
посредством
профессионального
обучения и
развития
разработка специальных адаптационных программ для
молодых специалистов: введение в должность/
организацию/ подразделение, наставничество, организация
обучения на рабочем месте; обеспечение возможностей
долгосрочного и краткосрочного дополнительного обучений;
обеспечение участие в международных обучающих
57
Направления
работы с
персоналом
предприятия
Формы работы
программах/ командировках; разработка и реализация
индивидуальных планов развития и карьерных лестниц;
регулярное участие в программах корпоративного очного и
электронного обучения; ротация; создание условий для
участия в кадровом резерве; пр.
Анализ стимулирующих процессов компании выявил, что главным
стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и
иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь).
Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании
высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности:
возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных
гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие
премиальной системы за результаты труда.
В рамках мотивации персонала предприятия, предлагается внедрение
системы премирования за перевыполнение плана по производству.
На предприятии отсутствует система доплат и надбавок
стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за
профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:
доплаты по возмещению дополнительных затрат труда;
надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.
Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих
направлениях:
1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление
возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.
2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки
в критических ситуациях и другое.
3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и
рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в
разработку плановых и нормативных документов и прочее.
58
4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы,
оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного
психологического климата и т.д..
5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание
функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных
методов труда и др.
На предприятии предлагается внедрение системы наставничества.
Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в
производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых
специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.
Наставничество способствует улучшению качества профессионального
обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на
предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых
специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями
о Центре наставничества.
Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем
конфликтности.
Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения
стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности,
следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического
климата.
Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива
предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг
друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних
качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью
необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала
и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в
коллективе. Психологический тренинг способствует решению многих проблем
в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее
адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми
59
сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних
особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и
персонал.
Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для
развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на
безопасность предложения новых идей сотрудниками. Персонал не будет
участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере
должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо
коллег к данной идее.
Другое важное условие - наличие у персонала возможности
относительной самостоятельности при ведении работы. Для решения этой
проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью
получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные
грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие
идеи рабочего года, месяца, недели или дня.
Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному
процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя
такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для
создания творческого климата в коллективе.
60
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Расходы, связанные с разработкой оргпроекта по совершенствованию
мотивации трудовой деятельности работников ООО «Биаксплен» будут
включать:
З
i
- разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации
трудовой деятельности работников ООО «Биаксплен» будут заниматься:
заместитель директора по кадрам, оклад составляет 10 000 руб.; специалист по
управлению персоналом, оклад составляет 8 000 руб.; экономист, оклад
составляет 8 000 руб.;
M
i
- период, в течение которого будет осуществляться разработка
оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности
работников ООО «Биаксплен» составит два месяца;
n - разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации
трудовой деятельности работников ООО «Биаксплен» будут заниматься 3
человека: заместитель директора по кадрам (2 мес.), специалист по управлению
персоналом (2 мес.), экономист (1 мес.);
К
д
- в нашем случае Кд = 1, так как разработка оргпроекта
совершенствования мотивации персонала не предусматривает дополнительной
заработной платы;
К
с
- отчисления на социальные страхования составляют 34 %.
Значит К
с
= 1,34;
З
р
- другие расходы, связанные с разработкой оргпроекта:
канцелярские расходы составляют 500 руб. ежемесячно;
почтово-телеграфные и телефонные расходы составляют - 1 200 руб.
ежемесячно;
расходы по использованию ЭВМ и организационной техники при
разработке данного проекта составляют 1 000 руб. ежемесячно.
К
у1
= (18 000 х 2 + 8 000 х 1) х 1 х 1,34 + 5 400 = 64 360 руб.
Далее произведем расчет капитальных вложений в управление К
у2
.
61
Исходные данные:
К
т.с.у
= 0, так как для разработки проекта не требуется приобретение
дополнительного оборудования;
К
т.м.н
– также = 0, так как новой техники и оборудования не
приобретается;
К
и
= 0, потому что на покупку производственно-хозяйственного
инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств;
К
с.р.з
= 0, так как разработка и внедрение организационного проекта
совершенствования системы мотивации персонала будет осуществляться в
зданиях и помещениях предприятия;
К
п.к
= 0, так как переподготовка и повышения квалификации
проводиться не будет;
К
о.с
- данные затраты будут равняться 5 000 руб. и включать в себя
приобретение новых бланков, документальное оформление положения о
премировании работников ООО «Биаксплен», а также приобретение
дополнительных материалов для внедрения проекта;
К
в
- стоимость реализации высвобожденных в результате внедрения
организационного проекта технических средств управления, в данном проекте
будут равны нулю.
К
у2
= 5000 руб.
Сопутствующие капитальные вложения в деятельность предприятия К
у3
,
вызванные осуществлением мероприятий по совершенствованию управления,
включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных
фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство
соответствующих фондов. К
у3
= 0, так как нами не используются затраты на
приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.
Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции
К
у4
, реализуемой после осуществления мероприятий, также равны 0, так как на
разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при
использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
62
Отсюда, К
у
= 64 360 + 5 000 + 0 + 0 = 69 360 руб.
Годовые текущие затраты, связанные с разработкой и внедрением
проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников
ООО «Биаксплен» определим с помощью формулы 14, представленной в
первой главе данной работы. Данные для расчета:
З
1
- основная заработная плата равняется 96 000 руб., она будет
выплачиваться в течение года специалисту по управлению персоналом, который
занимается вопросами мотивации;
З
2
- отчисление на социальное страхование - будут равны 34 % и
составят 32 640 руб.;
З
3
- расходы на командировки равны нулю;
З
4
- расходы на служебные разъезды равны нулю;
З
5
- расходы на содержание легкового транспорта равны нулю;
З
6
- канцелярские и типографские расходы равны 1 500 руб.;
З
7
- почтово-телеграфные и телефонные расходы составят 900 руб.;
З
8
- расходы на содержание и эксплуатацию помещений равны нулю;
З
9
- расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и организационной
техники будут составлять 3 000 руб.;
З
10
- расходы на подготовку, переподготовку и повышение
квалификации управленческих кадров составят 1 500 руб.;
З
11
- прочие управленческие расходы, которые не были указаны ранее,
будут составлять 5 000 руб.
Отсюда имеем: З
у
= 96 000 + 32 640 + 0 + 0 + 0 + 1 500 + 900 + 0 + 3 000
+ 1 500 + 5 000 = 140 540 руб.
Таким образом годовые затраты, связанные с совершенствованием
мотивации трудовой деятельности работников ООО «Биаксплен» составляют:
140 540 + 69 360 = 209 900 руб.
Эффективность от внедрения мероприятий определена ведущими
специалистами предприятия на основе экспертного мнения. По экспертному
мнению, повышение эффективности скажется на улучшении результатов
63
деятельности предприятия в виде увеличения выручки на 3-5%. Чтобы оценить
насколько эффективными, будут предлагаемые мероприятия, предположим, что
все они в конечном итоге позволят повысить реализацию товаров на 3%.
Э
т
= (163400 х 3 %) – 622,5 = 168302 – 622,5 = 167679,5 тыс.руб.
Ет = 167679,5 / 209,9 = 798,85 тыс.руб.
Таким образом, данные мероприятия целесообразны для внедрения на
ООО «Биаксплен». Делая акцент на соотношение планируемой общей выручки
и запланированных общих затрат, мы выявляем наличие, а также, тенденцию
роста экономического эффекта от внедрения мероприятий по
совершенствованию системы мотивации компании ООО «Биаксплен».
64
Заключение
Профессиональное выгорание является негативным психологическим
явлением, которое проявляется через психоэмоциональное истощение,
совершенствование дисфункциональных профессиональных установок и
уменьшение профессиональной мотивации, которое наблюдается у лиц без
психопатологии.
Ученые определяют нижеуказанные группы, подверженные риску
синдрома «профессионального выгорания».
Первая группа состоит из работников профессии «человек-человек», то
есть профессии, где деятельность направлена на взаимодействие с людьми,
представители этой профессии должны по специфике собственной работы
зачастую и довольно интенсивно общаться с людьми не только с коллегами, но
и с посетителями (клиентами) и т.п.
Ко второй группе следует относить некоторых работников,
испытывающих или внешние, или внутренние конфликты на работе.
К третьей группе принято относить сотрудников, трудящихся в условиях
жесткой нестабильности и хронического страха потерять собственное рабочее
место.
Авторы выделяют три формы синдрома «профессионального
выгорания» специалистов:
- первый – уменьшение актуальной самооценки из-за хронического
стресса и вероятной депрессии. Человек проявляет лишнюю самокритику, не
верит в собственные силы и в свой потенциал, склонен к чувству
нерешительности и вины;
- второй – одиночество, индивид замыкается в себе, сводит к минимуму
внешние контакты, также не может настроить оптимальное общение с прочими
людьми, с клиентами, коллегами, знакомыми;