65
контрольной группе после эксперимента повысился. Это говорит о том, что
наша работа по формированию сплоченности коллектива прошла успешно.
2.2. Программа профилактики психологического климата в организации
Темы занятий отражают личные проблемы педработников, поэтому
они могут использоваться для всех сотрудников в качестве профилактики
межличностных конфликтов.
Цель программы: развитие межличностных отношений
педработников посредством методов активного социально-
психологического обучения.
Задачи программы:
1. расширить знания у педработников о способах эффективного
взаимодействия друг с другом;
2. научить педработников применять на практике навыки
конструктивного поведения в конфликтных ситуациях;
3. создать в коллективе благоприятный психологический климат;
4. сформировать у педработников адекватное представление о себе.
В основе программы лежат принципы, выделенные А.А. Осиповой:
1. cоблюдение интересов сотрудника. Принцип определяет позицию
специалиста, который призван решать проблему педработника с
максимальной пользой и в его интересах;
2. cистемность. Принцип обеспечивает единство диагностики,
коррекции и развития, т. е. системный подход к анализу особенностей
развития и коррекции взаимоотношений, а также взаимодействие и
согласованность их действий в решении проблем педработника; участие
в данном процессе всех участников рабочего процесса;
3. непрерывность. Принцип гарантирует педработнику
непрерывность помощи до полного решения проблемы или определения
подхода к ее решению;
66
4) принцип активности участников. Члены группы постоянно
вовлекаются в различные действия — игры, дискуссии, упражнения, а
также целенаправленно наблюдают и анализируют действия других
участников;
5) принцип объективации поведения. Поведение участников
группы переводится с импульсивного уровня на объективированный;
при этом средством объективации является обратная связь, которая
подается с помощью видеотехники, а также других участников группы,
сообщающих свое отношение к происходящему;
6) принцип партнерского общения. Взаимодействие в группе
строится с учетом интересов всех участников, признания ценности
личности каждого из них, равенства их позиций, а также соучастия,
сопереживания, принятия друг друга;
7) принцип конфиденциальности: «психологическая закрытость.
В работе используются следующие методы: игровой метод; метод
групповой дискуссий; социально-психологический тренинг.
Длительность реализации программы — 1 раз в неделю (45 мин).
Программа включает в себя следующие блоки:
I. «Знакомство» — формирование умения создать
работоспособность в группе, снятие тревожности, педработники учатся
быть более раскрепощенными и более свободными в выражении своих
чувств;
II. «Конфликты и их решение» — формирование умения определять
негативные и позитивные стороны конфликтов, их решение, видеть
разницу между поводом и способом выражения конфликта;
III. «Типичные проблемы» — формирование у каждого
педработника ощущения близости и общности с коллегами, подготовка к
получению обратной эмоциональной связи.
Ожидаемый результат:
67
1) у педработников будут расширены знания о способах
эффективного взаимодействия друг с другом;
2) педработники будут применять на практике навыки
конструктивного поведения в конфликтных ситуациях;
3) будет создан благоприятный психологический климат в
коллективе;
4) у педработников будет сформировано адекватное представление
о себе.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию между
руководителем и подчиненными способствуют некоторые условия [4, с. 45]:
- психологический отбор сотрудников в организацию
- стимулирование мотивации к добросовестному труду
- справедливость и гласность деятельности в организации
- учет интересов всех сотрудников, которых, так или иначе,
затрагивают управленческие решения
- информирование подчиненных по важным для них проблемам
своевременно
- проведение коллективного отдыха, с целью снятия социально-
психологической напряженности
- организация рабочего взаимодействия по типу «сотрудничество»
- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей
- уменьшение зависимости работника от руководителя
- поощрение инициатив, обеспечение перспектив карьерного роста
- справедливое распределение нагрузки между сотрудниками
Руководителю важно уметь правильно строить взаимоотношения с
подчиненными, грамотно организовывать свою управленческую
деятельность. Для этого существуют некие правила, например, подчиненным
нужно ставить ясные, конкретные и выполнимые задачи; критиковать 28
подчиненного нужно только после того, как похвалите; по отношению к
подчиненному нужно быть честным и справедливым и т.д. В жизни не всегда
68
можно предупредить конфликты по «вертикали», поэтому руководителю
важно знать, что именно способствует их разрешению [4, с.22]:
- руководитель должен уметь заинтересовать подчиненного в том
решении конфликта, которое предлагает именно он;
- в конфликте все требования должны быть аргументированы;
- руководитель должен уметь слушать подчиненных в конфликте,
вникать в их заботы;
- руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным
без особых на это причин;
- не следует в конфликтном диалоге повышать голос на подчиненного;
- переход с «Вы» на «ты» - фактическое унижение подчиненного;
- если руководитель действительно прав, то он должен действовать
спокойно, опираясь на свой должностной статус;
- руководитель может пользоваться поддержкой вышестоящих
руководителей и общественности;
- нельзя злоупотреблять должностным положением;
- конфликт с подчиненным лучше не затягивать;
- нельзя бояться идти на компромисс;
- если руководитель не прав, то лучше уступить;
- конфликтный руководитель – не всегда плохой руководитель;
- конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель.
Подчиненному, как и руководителю, нужно знать как действовать при
разрешении конфликта. Чтобы повысить шансы на учет его интересов,
следует выполнять следующие рекомендации:
- не стоит спешить противодействовать своему руководителю.
Выдержка в конфликтной ситуации может оказаться преимуществом;
- если подчиненный точно знает что он прав, необходимо стараться не
уступать в главном. Можно при этом заручиться поддержкой других
руководителей и своих коллег;
- следует предлагать сразу несколько решений конфликтной ситуации;
69
- не стоит переходить на оскорбления;
- справедливость позиции в конфликте по «вертикали» не всегда дает
подчиненному шансы на победу. Возможно использовать слабости в позиции
руководителя;
- нужно вызывать руководителя на откровенный разговор;
- в случае, если подчиненный прав, ему лучше обосновать свою
позицию без присутствия других подчиненных;
- если подчиненный неправ, лучше сразу уступить;
- знание индивидуально-психологических особенностей своих
руководителей позволит разрешать конфликты с ними с наименьшими
издержками;
- чем ниже нравственные качества руководителя, тем сложнее будет
разрешить конфликт.
Стоит сказать об универсальном способе предупреждения конфликтов
– поддержание сотрудничества. Важнейшими социально-психологическими
методами в этой области являются: метод согласия, метод
доброжелательности (эмпатии), метод сохранения репутации партнера, метод
взаимного дополнения, метод недопущения дискриминации людей,
психологическое поглаживание.
Выводы по второй главе
Развитие межличностных отношений проходит несколько этапов:
знакомство, приятельские, товарищеские и дружеские отношения. Уровень
межличностных отношений в коллективах зависит от следующих факторов:
отношение к коллегам; уровень коммуникативных навыков сотрудников
коллектива; профессиональные знания сотрудников; качество выполнения
должностных обязанностей; приоритет интересов организации над личными;
количеством межличностных конфликтов и конфликтных ситуаций в
коллективе. В формировании групповой сплоченности сотрудников
организации важное место отводится работе практического психолога,
70
который в организации выполняет исследовательскую (экспертную)
функцию и консультационную функцию.
В науке управления существуют достаточно продвинутые социально-
психологические методы, с помощью которых можно добиться желаемого
эффекта от функционирования рабочей силы. Под социально-
психологическими методами управления понимают конкретные приемы и
способы действия на процесс формирования и развития коллектива и
отдельных сотрудников. Существует два метода: социальный
(ориентированный на команду в целом) и психологический
(ориентированный на личность внутри команды). Эти методы имеют в виду
внедрение различных социологических и психологических процедур в
практику управления.
Качество социально-психологического климата в коллективе
определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей
организации и к каждому человеку отдельно. Если в его понимании человек
представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой
подход не даст должного результата, в процессе управления будет перекос и
отсутствие или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.
Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший
климат не является простым следствием заявленных девизов и усилий
отдельных руководителей. Это является результатом систематической
воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных
мер, направленных на организацию отношений между руководителями и
подчиненными. Формирование и совершенствование социально-
психологического климата - это постоянная практическая задача
руководителей любого ранга. Социально-психологический климат зависит от
каждого члена, его типа нервной системы, привычек, установок. Чем больше
в группе людей, готовых прийти на помощь, улыбчивых, доброжелательных,
ответственных, тем приятнее обстановка. Небольшой процент закрытых
71
личностей присутствует всегда, но чем он выше, тем труднее становится
работать вместе.
Хорошие отношения называют также здоровой обстановкой. Она
влияет на:
производительность труда;
успешность достижения общих целей;
безопасность;
эффективность каждого члена группы.
72
Глава 3. Эмпирическое изучение эффективности программы профилактики
психологического климата в организации
3.1. Организация и методы исследования
На контрольном этапе исследования, с целью повторной диагностики
уровня сформированности сплоченности в коллективе, нами был проведен
контрольный эксперимент, по методике экспресс - диагностики социально-
психологического климата в коллективе.
3.2. Результаты профилактики психологического климата в дошкольной
образовательной организации
Таблица 5
Результаты экспресс-диагностики социально-психологического
климата в коллективе
Компоненты
№
Воп-
роса
+1 (кол-во
ответивших)
0 (кол-во
ответивших)
-1 (кол-во
ответивших)
Итого-
вый
балл
Резуль-
таты
Эмоциональ-
ный
компонент
1
5
3
2
+1
2/3
4
8
3
+1
7
9
2
+1
Поведенчес-
кий
компонент
2
8
2
1
+1
2/3
5
4
2
5
0
8
7
3
1
+1
Когнитивный
компонент
3
8
2
1
+1
3
6
9
2
+1
73
По результатам исследования в коллективе наблюдаются высокие
показатели по всем трем компонентам. Наивысший балл получено
когнитивному компоненту.
С целью проверки эффективности проведения предложенных нами
методик, мы провели повторную диагностику. Результаты представлены в
таблице 6, таблице 7.
Таблица 6
Результаты теста Сишора группа №1
№ вопроса
балл
Кол.
Ответивших
Итоговый
балл
ИТОГО
1
1-5
8
5
19
2
1-5
8
5
3
1-3
8
3
4
1-3
8
3
5
1-3
8
3
В коллективе наблюдается высокий коэффициент сплоченности,
хорошие взаимоотношения в целом, нет явного разделения на микрогруппы,
хотя в качестве лидеров можно выделить 1, 2 человек, вокруг которых
завязано большинство взаимоотношений. Большинство членов коллектива
входят в категории «предпочитаемые».
При оценке коллектива по эмоциональному и поведенческому
компоненту именно эти люди давали среднюю оценку,
определяя коллектив «не плохим, но и не хорошим». Это говорит о том,
что в целом они нормально чувствуют себя в данном коллективе, являются
активными участниками в дружеских взаимоотношениях.
74
Таблица 7
Результаты теста Сишора группа №2
№ вопроса
балл
Кол.
Ответивш
их
Итоговый
балл
ИТОГО
1
1-5
8
4
18
2
1-5
8
5
3
1-3
8
3
4
1-3
8
3
5
1-3
8
3
По результатам повторной диагностики в коллективе, не были
выявлены изменения. В таблице номер 7 видны показатели высокого уровня
сплоченности.
Рис 8. Сводная диаграмма по результатам теста Сишора
При оценке коллектива по эмоциональному и поведенческому
компоненту выявлены высокие показатели у каждого сотрудника.
0
1
2
3
4
5
6
№ 1 № 2 № 3 № 4 № 5
Экспериментальная группа
Контрольная группа