45
Шнайдера (1987) "притяжение-отбор-истощение" (ASA), люди, которых
основатель нанимает для работы с ним или с ней и которые сохраняются с
течением времени, будут, как правило, теми, кто разделяет личность,
ценности и убеждения основателя. Кроме того, новые работники,
привлекаемые в организацию, будут, как правило, также иметь общие черты
с теми, кто в настоящее время работает в организации. Поскольку цикл ASA
продолжается с течением времени, культура организации будет, как правило,
соответствовать ценностям первоначального основателя, увековечивая его
или ее влияние с течением времени. Однако основатель-не единственное
влияние на культуру организации. Шейн (2010) также обсуждал роль
коллективного обучения членов организации; успех организации действует
как подкрепление, и члены организации будут стремиться продолжать те
модели поведения, которые были успешными в прошлом, иногда даже после
того, как окружающая среда изменилась, и эти модели поведения больше не
приводят к тому же успеху. Организация также является продуктом своего
окружения. Например, организации одной отрасли, как правило, подражают
друг другу и работают в рамках одних и тех же ограничений и с одними и
теми же внешними сторонами (например, государственными органами,
клиентами и т.д.; Ott, 1989). Некоторые отрасли промышленности, как
правило, также состоят из работников определенных профессий, и
профессии, как правило, имеют свои собственные культуры, которые могут
влиять на культуру организации (Holland, 1997; Louis, 1985; Trice & Beyer,
1993; Van Maanen & Barley, 1984). Культура организации также встроена в
национальную культуру, и, хотя в любой национальной культуре есть
вариативность в природе организаций и их культур, исследования
показывают, что от 21% до 47% дисперсии в организационной культуре
может быть связано с национальной культурой.
Как организационная культура увековечивается с течением времени,
находитсяв центре внимания литературы по социализации. Социализация
является критической переменной в литературе по организационной
46
культуре, настолько, что Шейн (2010) включил то, как культура преподается
новым членам в само определение культуры. Это крайне важно, поскольку
организационная культура должна передаваться новым членам, чтобы
сохраняться с течением времени, и если она не будет сохраняться, то ее
последствия будут сведены к минимуму. Таким образом, литература по
социализации достаточно развита и охватывает ряд аспектов процесса
социализации.
Один из видов информации, которую новые сотрудники узнают в
процессе социализации, включает в себя большую организацию, в которой
они будут функционировать (Ostroff & Kozlowski, 1992), включая такую
культурную информацию, как язык и терминология, используемые
сотрудниками, внутренняя политика организации, цели и ценности
организации, а также историю того, как организация была основана и как она
развивалась с течением времени (Chao, O'Leary-Kelly, Wolf, Klein, & Gardner,
1994). Новички узнают эту информацию из различных источников, включая
организационную литературу, официальные программы социализации,
наставников, руководителей и коллег, заказанных здесь от тех, над которыми
организация имеет наибольший контроль, до тех, над которыми она имеет
наименьший (Cooper-Thomas & Anderson, 2006). В этом континууме
культурная информация становится богаче, и у сотрудников появляется
больше возможностей узнать, где отстаиваемые ценности организации могут
противоречить фактическому опыту сотрудников. Еще одним направлением
исследований является использование организациями формальных подходов
к социализации, в которых используются две широкие категории тактик
социализации (Jones, 1986): менее формальные, адаптированные к индивиду
(индивидуализированная тактика), и более формальные и структурированные
для групп сотрудников (институционализированная тактика). Хотя более
индивидуализированная тактика может быть более гибкой и поощрять
больше инноваций (Jones, 1986), институционализированная тактика, как
правило, дает более положительные результаты для сотрудников. Наконец,
47
поскольку работники формально или неформально социализированы, они
проходят через ряд этапов в процессе становления полноправными членами
организации, в соответствии с литературой по обрядам перехода (Trice &
Beyer, 1993). Одна модель социализации включает в себя четыре этапа
социализации (Ashforth, Sluss, & Harrison, 2007): ожидание (включая
информацию, которую узнают новые сотрудники, и ожидания, которые они
формируют до входа), встреча (вступление новых сотрудников в
организацию и сравнение между фактическим опытом и их ожиданиями),
корректировка (когда новые сотрудники узнают больше об организации и
выясняют, как все работает) и стабилизация (когда сотрудники сделали
переход от внешнего к внутреннему).
Хотя большая часть литературы обсуждает организационную культуру,
как если бы она была единой во всей организации, это не всегда так; могут
быть (и, возможно, обычно есть) субкультуры, которые также существуют во
всей организации, и некоторые культуры, как правило, слабее или сильнее
других. Эти различия подчеркиваются в рамках организационной культуры
Мартина, которая включает три точки зрения на единообразие культуры в
организациях: (1) интеграция (акцент на культурных элементах, которые
разделяются по всей организации), (2) дифференциация (признание
субкультур внутри организации, которые могут быть несовместимы друг с
другом или в конфликте) и (3) фрагментация (в которой двусмысленность,
напряженность и парадокс являются основным фокусом). Большая часть
литературы по организационной культуре имеет тенденцию принимать
интеграционную перспективу, но две другие перспективы проливают свет на
важные аспекты организационной культуры. Перспектива дифференциации
подчеркивает субкультуры, которые могут принимать различные формы и
существовать по разным причинам.
Субкультуры могут возникать внутри подразделений или отделов или
основываться на занятиях или профессиях, требованиях к квалификации для
работы, уровне управления, продаваемой продукции или членстве в
48
профсоюзе. Мартин и Зиль (1983) описали три общих типа субкультур: (1)
усиливающие субкультуры, в которых определенная группа внутри
организации идентифицируется с культурой и представляет ее в большей
степени, чем в других частях организации; (2) ортогональная субкультура,
которая разделяет общую организационную культуру, но также имеет
отдельный набор ценностей, которые не противоречат общим ценностям в
культуре; и (3) контркультурная субкультура, которая находится в прямой
оппозиции к общей или доминирующей культуре.
С перспективой фрагментации тесно связана идея силы культуры, в том
смысле, что чем слабее культура, тем больше она будет характеризоваться
двусмысленностью. Сила культуры обсуждалась в различных направлениях,
в том числе культурные ценности являются общими для всей организации,
насколько глубоко члены ценности и убеждения культуры, сколько культура
существовала в организации, степень, в которой глубже-на уровне
предположений и ценностей, проявляющихся в целом, невзирая на
организационные артефакты, и спектр убеждений или поведения, которые
являются целевыми для организации культур. Имеются данные,
свидетельствующие о том, что сильная культура связана с более высокой
организационной эффективностью (Denison, 1990; Gordon & DiTomaso, 1992;
Kotter & Heskett, 1992), хотя другие обнаружили, что такие эффекты могут
варьироваться в зависимости от факторов окружающей среды (Lee & Yu,
2004; Sørensen, 2002). Третьи предположили, что сильная культура будет
иметь последовательные отношения с эффективностью, когда содержание
культуры подчеркивает гибкость и адаптивность (Chatman et al., 2014; Flynn
& Chatman, 2001; Kotter & Heskett, 1992). Общая тема этих точек зрения
заключается в том, что не всегда существует согласие в отношении
организационной культуры, и важно учитывать потенциальные субкультуры
или возможность слабых культур.
Хотя как организационный климат, так и организационная культура
затрагивают психосоциальную организационную среду, эти два конструкта
49
существовали на относительно параллельных направлениях в течение
последних нескольких десятилетий, при незначительной интеграции между
ними. Основываясь на более ранних работах Денисона (1996), Эрхарта,
Шнайдера и Мейси (2014), выделен ряд сходств и различий между двумя
конструкциями, чтобы подчеркнуть, что у них есть общего и прояснить их
уникальные аспекты. Что касается общих черт, то обе конструкции
обеспечивают макро-перспективу организационного контекста, и обе в
первую очередь сосредоточены на контексте, а не на индивидуальном опыте
индивидов. Кроме того, в обоих случаях значительное внимание уделяется
общему опыту сотрудников, роли смысла, роли руководства, вопросам силы
или согласованности и последствиям контекста для эффективности
организации. Хотя они имеют много общего, есть также некоторые
критические различия. Например, они происходят из различных
теоретических и методологических традиций.; концепция культуры уходит
своими корнями в антропологию, где качественные методы традиционно
превалируют над количественными, в то время как климат уходит корнями в
психологию с упором на обследования и количественный анализ.
Организационная культура представляет собой более широкую структуру,
которая охватывает большую часть опыта сотрудников на работе, в то время
как климат более узко определяется с точки зрения общих представлений
сотрудников о политике, практике, процедурах и системах вознаграждения
организации. Более глубокие слои культуры потенциально находятся за
пределами повседневной осведомленности сотрудников, в то время как
климат основан на сообщениях сотрудников о том, что происходит вокруг
них на работе. Хотя и культуру, и климат трудно изменить, глубочайшие
предпосылки и основные ценности культуры изменить труднее, чем климат.
Наконец, климатические исследования продвинулись в направлении
изучения с особым стратегическим или технологическим фокусом, в то время
как культурные исследования, как правило, принимают более широкую
50
перспективу, пытаясь быть более всеобъемлющими и менее
сфокусированными.
Эти различия в исследованиях по организационному климату и
культуре важны, потому что они предполагают сильные стороны каждой
литературы и то, как интегративные подходы, которые используют эту
взаимодополняемость, могут дать дополнительные представления, помимо
того, что в настоящее время можно найти только в одной литературе. В
последнее время было предпринято несколько попыток продемонстрировать,
каким образом эти два конструкта могут работать вместе для лучшего
понимания организационных условий и их результатов. Например, Шнайдер,
Эрхарт и Мейси (2011) предложили “Клим-культурную основу”, в которой
позитивные гуманистические ценности создают культуру благополучия,
которая формирует основу для стратегически ориентированного климата и
достижения стратегических целей организации. В то же время позитивная
культура для сотрудников помогает сделать организацию привлекательным
местом для работы, а привлечение и удержание талантов также способствует
эффективности организации. В другой модели Острофф, Киницки и
Мухаммад (2012) описали организационную культуру как влияющую на
климат через структуры и процессы, которые создаются по мере роста и
развития организаций. Выравнивание культуры, структуры, практики и
климата формирует коллективные отношения и поведение сотрудников,
которые затем приводят к достижению важных организационных
результатов. Наконец, Zohar и Hofmann (2012) согласовали организационный
климат с концепцией принятых ценностей. В своей модели климатические
представления о стратегическом климате отражают представления
сотрудников о фактических ценностях и приоритетах организации. Они
могут быть противопоставлены общепринятым ценностям, и разрывы между
ними позволяют понять основные допущения и ценности, составляющие
глубокие слои культуры.
51
Изучение организационного климата и культуры дало глубокое
понимание роли организационной среды для сотрудников и организационной
эффективности. Хотя мы многому научились, предстоит еще многое сделать.
Изучая культурную литературу, исследователи климата могут включать в
свои исследования более широкий спектр переменных, уделять больше
внимания вопросам социализации и изменений и добавлять качественные
методы для дополнения своих количественных проектов.
Наконец, вопрос об изменениях широко распространен в литературе по
культуре, будь то с точки зрения того, как изменить культуру или
последствия культуры для других типов изменений. Тема организационных
изменений получила широкое внимание (Burke, 2011; Cummings & Worley,
2014; Kotter, 2012), поэтому основное внимание здесь будет уделено тем
вопросам, которые наиболее часто обсуждаются в литературе по
организационной культуре. Культуры существуют, чтобы обеспечить
порядок и устранить двусмысленность и неопределенность; в результате они
очень устойчивы к изменениям (Deal & Kennedy, 1982; Ogbonna & Harris,
2014; Ott, 1989; Schein, 2010; Trice & Beyer, 1993). На самом деле, одна из
главных критических замечаний ранней практической литературы по
культуре заключалась в том, что она характеризовала культурные изменения
как слишком простые и прямые (Martin, 1985). Это не означает, что культуры
не меняются; вопрос скорее в том, могут ли руководители организаций и
консультанты планировать и инициировать эти изменения, или же они
вызваны различными неконтролируемыми силами и, таким образом,
непредсказуемы (Alvesson & Sveningsson, 2008). Возможно, было бы более
полезно подумать о том, как можно использовать культурные элементы для
достижения позитивных изменений в организации и избегать попыток
изменить менее желательные аспекты культуры, если они не находятся в
прямой оппозиции к необходимым изменениям, которые должны быть
сделаны (Schein, 2010). Даже в этом случае, вероятно, было бы наиболее
эффективно сосредоточить усилия по изменению культуры как можно более
52
узко, всегда помня о том, что культуры существуют по причинам истории и
предшествующего успеха, поэтому они будут прочными с течением времени
и их будет трудно изменить.
Каждый Руководитель в управлении выполняет служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Стиль работы
руководителя-это индивидуальный способ или почерк деятельности, который
определяется его интеллектуальными и психологическими особенностями,
способностью организовывать инициативу, творческое выполнение
поставленных перед коллективом задач, контролировать результаты
деятельности подчиненных, создавать и поддерживать морально-
психологический климат в коллективе. Стиль управления, отражающий
взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на психологическое
состояние каждого сотрудника и коллектива в целом.
Общность и многообразие социально-психологических аспектов
управления определяют высокую вариативность конкретных стилей
управления. Наиболее распространенными являются Директивными,
демократическими и либеральными.
Выводы по первой главе
Межличностное общение – сложная и многогранная часть
человеческой коммуникации. Преуспеть в ней может лишь тот, кто
обдуманно и ответственно подходит к реализации потребности социального
общения.
Важнейшая специфическая черта межличностных отношений –
эмоциональная основа. Именно она дает основание для выделения
межличностных отношений из межличностного общения и общения в целом.
Психологический климат в коллективе — обстановка, под влиянием
которой человек пребывает длительное время. Понятие включает настроение,
установки, методы взаимодействия внутри группы: коллеги по работе,
53
социальная группа по интересам, домашняя атмосфера. Каждый
микросоциум влияет на внутренний настрой индивида, формируя его
психологическое состояние.
Психологический климат — это субъективная оценка, на которую
влияют:
стиль взаимодействия членов группы;
отношение к поставленным задачам, методы достижения целей;
сложность выполняемой работы;
эмоциональное состояние участников;
психологическая совместимость членов группы;
традиции, случаи, общие мнения.
Значимым методом, который используют практические психологи при
формировании сплоченности сотрудников организации, является социально-
психологический тренинг. Тренинг представляет собой ряд
последовательных занятий с определенной группой. Специально для каждой
группы ставятся задачи и подбираются упражнения. Специфика тренинга
заключается в целенаправленном использовании в терапевтических целях
групповой динамики, т.е. всей совокупности взаимоотношений и
взаимодействий, возникающих между участниками группы.
Можно сделать вывод, что от социально- психологической атмосферы
внутри коллектива зависит во многом не только эффективность совместной
деятельности персонала, но и отношение сотрудников к своей работе,
эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность рабочим
процессом. Создание благоприятного социально-психологического климата в
коллективе является одним из условий эффективности совместной
деятельности.
54
Глава 2. Особенности профилактики психологического климата в
дошкольной образовательной организации
2.1. Характеристика методов управления психологическим климатом в
дошкольной образовательной организации
С целью диагностики уровня сформированности сплоченности в
коллективе, нами был проведен констатирующий эксперимент, по
следующим методикам:
1. Методика экспресс - диагностики А.Ю. Шалыто и О.С. Михалюк.
Данный метод позволяет определить эмоциональный, когнитивный и
поведенческий компоненты отношений в группе. Как признак
эмоционального компонента здесь используется критерий привлекательности
– нравится/не нравится, приятный/не приятный. При измерении
поведенческого компонента важно – желание/не желание работать вместе.
Для когнитивного компонента основным критерием выбрано – знание/не
знание особенностей сотрудников коллектива.
2. Методика Сишора на диагностику психологической атмосферы.
Цель: оценить уровень сплоченности коллектива.
Методы математической статистики: критерий Пирсона. Все расчеты
проводились с использованием статистического пакета фирмы SPSS Statistics
23 для Windows 7.
Гипотеза. Формирование благоприятного психологического климата в
организации будет оптимальным, если в основе формирования
благоприятного психологического климата будут лежать активные методы,
направленные на групповую сплоченность, характер взаимоотношений в
группе, уровень группового взаимодействия, уровень конфликтности в
коллективе.
Выборка состояла из сотрудников МБДОУ.