12
возможность приобрести основной набор ежедневных покупок «внутри»
пула. Например, в странах Запада типичный состав партнеров в
коалиционной программе лояльности – это продуктовый супермаркет,
универсальный магазин, бензозаправочные станции, мобильный оператор,
а также банк, обеспечивающий в том числе прием платежей по карте.
Покупки в данных категориях составляют большую часть ежемесячных
трат среднестатистического гражданина, поэтому программы, в которых
участвуют соответствующие ритейлеры, имеют хорошие шансы на успех.
В качестве примера приведем опыт AIR MILES UK, которая была
разработана в Великобритании в 1988 году. Программа предлагает своим
участникам накапливать воздушные мили, совершая покупки в более чем
100 магазинах-партнерах (Shell, NatWest, Sainsbury's, Scottish & Southern и
др.). Тратить полученные мили можно на более чем 1000 видов
вознаграждений: оплату авиабилетов, отелей по всему миру, пакетов
путешествий, отпуска на горнолыжном курорте, круизов, проката машин,
сотен мероприятий досуга по Великобритании, осмотр
достопримечательностей, билеты в кино, театр, обеды в ресторане. Также
интересна программа Membership Rewards, появившаяся в США в 1991
году, согласно условиям которой держатели карт совершают покупки с
картой American Express, накапливают бонусные баллы и обменивают их
на вознаграждения из каталога Membership Rewards.
Главное отличие коалиционных и монобрендинговых программ
состоит в том, что первые объединяют несколько разных партнеров из
разных сфер, а вторые разрабатываются для одной компании. Основное
преимущество монобрендинговых программ лояльности – целевая работа
на повышение лояльности к одному (вашему) бренду. С точки зрения
управления монобрендинговой программой верно утверждение «моя
программа – мои правила», начиная с юридических правил и заканчивая
неограниченными (как порой кажется) возможностями коммуникаций с
13
клиентской базой. Это, конечно, можно рассматривать как весомое
преимущество при выборе между локальным проектом и коалицией, но,
как говорится, один в поле воин, только если сеть принадлежит к сегменту
daily spend или является авиаперевозчиком. Потому что в противном
случае сделать действительно интересную монобрендинговую программу
лояльности для покупателей очень тяжело.
Из очевидных плюсов коалиционных программ лояльности можно
выделить консолидацию усилий (в т. ч. финансовых) при разработке и
развитии программы. Это не только обеспечивает экономию бюджетных
средств, гораздо важнее, что объединение позволяет существенно
разнообразить возможности программы для клиентов и партнеров.
Считается, что клиенту удобнее носить в кошельке не десятки карт
лояльности, а 2–3, которыми он может пользоваться максимально часто.
Следуя этой парадигме, можно предположить, что клиент коалиционную
карту выберет охотнее, чем монобрендинговую. Кроме того, наличие
широкой партнерской инфраструктуры позволяет клиенту быстрее
получать привилегии от программы (например, обменивая накопленные
бонусы на товары из каталога или на высокую скидку при покупке товаров
у партнеров программы).
В любом случае, задумываясь о запуске программы лояльности,
каждая компания должна ответить себе на вопрос, для чего она это делает:
привлечь новых клиентов, развить текущую базу покупателей,
оптимизировать рекламный бюджет либо усилить свои позиции на рынке.
Под каждую задачу в программах лояльности найдется специальный
инструмент.
Существует две основные механики программ лояльности:
дисконтная и бонусная. «Какая лучше» – вопрос, который до сих пор
вызывает немало горячих дискуссий. Дисконтная программа проще в
14
запуске и понятнее клиенту, бонусная – гибче в части функционала, а
покупатели воспринимают ее с большим азартом.
В России коалиционные программы лояльности отечественных
брендов стали набирать популярность в конце 1990-х. В 2000–2001 годах
была создана первая широко известная российская коалиционная
программа лояльности – совместная дисконтная программа «Шесть
семерок», маркетинговый альянс премиальных брендов. Первопроходцами
быть всегда непросто, приходится мириться с тем, что рынок будет
учиться в первую очередь на твоих ошибках. Зато именно первый собирает
самые вкусные сливки. Какие важные выводы для будущих программ
лояльности мы смогли сделать, анализируя опыт «семерок»? Во-первых,
объединившись в коалицию, правильнее закрыть собственные локальные
проекты или, как минимум, не допускать конкуренции между
коалиционной и собственной картой. Во-вторых, коммуникационная
политика должна быть единой для всех участников коалиции. В-третьих,
должен быть создан единый управляющий орган коалиции.
Вслед за «Шестью семерками» одна за другой начали работу
программы лояльности: с независимым оператором – «Mnogo.ru» и
«Малина», с якорным партнером – «Росинтер-Почетный Гость»,
коалиционные «Кукуруза», «Связной-Клуб», но принадлежащие крупной
торговой сети.
Программа «Росинтер-Почетный Гость» была запущена в 2002 году
на базе собственной дисконтной программы лояльности компании
«Росинтер», объединявшей все рестораны компании под различными
брендами: «Ростикс», Il Patio, TGI Fridays и др. Идеей проекта было
создать популярную коалиционную программу с широким кругом
партнеров. Чтобы обеспечить техническую легкость присоединения новых
партнеров и дальнейшего управления проектом, «Росинтер» привлек один
из самых динамично развивающих на тот момент «розничных» банков –
15
Гута Банк. Вместе они выпустили кобрендовую платежную карту проекта,
но это не привело, к сожалению, к существенному расширению
программы. Сейчас «Почетный Гость» работает как внутренняя программа
лояльности без банковской карты, а «Росинтер» стал соучредителем и
одним из ключевых участников программы лояльности «Малина».
К участию банка в программе лояльности нас приучили проекты
авиаперевозчиков. Банковские карты «Аэрофлот-Бонус» – ярчайший
пример того, что получить бесплатный билет проще всего, если
расплачиваешься картой и получаешь мили/бонусы от банка. Платежными
картами обзавелись и «Кукуруза», и «Связной-Клуб», и «Малина», дав
возможность клиентам быстрее накапливать бонусы.
Следующий этап развития рынка лояльности – запуск банковских
программ, где банк – не один из партнеров, а организатор. Здесь можно
упомянуть Хоум Кредит Сервис и «Польза», СитиБанк и «СитиСелект»,
ВТБ и «Коллекция».
Лучшей банковской коалиционной программой лояльности в России,
по мнению жюри международной премии Loyalty Awards, уже два года
становится программа лояльности «Спасибо от Сбербанка». Сбербанк
реализовал этот проект с целью популяризации безналичных платежей как
среди собственных клиентов, так и среди российского населения в целом в
2011 году. По данным Сбербанка, 85% участников программы, которых
уже более 18 миллионов человек, гораздо активнее используют
безналичные способы оплаты, чем клиенты, к ней не присоединившиеся.
Каждая вторая покупка по карте Сбербанка совершается участником
программы, и более 4 миллионов человек каждый месяц совершают
покупки именно у партнеров программы.
Результаты исследований показывают, что 81% компаний
анализируют не менее 10 каналов информации, чтобы изучать свою
аудиторию и эффективнее с ней взаимодействовать, а 59% компаний
16
признались, что недостаточно хорошо знают своих покупателей, назвав
главной задачей именно сбор данных.
В ближайшие годы рынок программ лояльности будет активно
вовлекаться в такие направления, как анализ Big Data, сегментирование,
таргетинг и аналитика. Развитие возможностей CRM-платформ и
инструментов анализа Data mining позволяет по-новому взглянуть на весь
объем данных о клиентах, определить релевантных партнеров для каждого
клиентского сегмента, эффективно сформировать предложения и получить
высокий отклик на них и как следствие, максимальную монетизацию.
По-прежнему, инновационным направлением развития будут digital-
инициативы – мобильные и облачные сервисы, кроссплатформенность и
многоканальность, упрощение интерфейсов во взаимодействии с
клиентами. Здесь же – интеграция и обмен данными с социальными
сетями, геолокационные сервисы, помогающие клиенту найти нужную
точку продаж.
Отдельным трендом, который максимально декларируется как
операторами связи, так и представителями банков, является развитие NFS-
технологий в области расчетов без использования банковских карт.
Телефон из источника коммуникации становится инструментом платежа.
Ну и, конечно же, помимо цифровых технологий и инновационных
решений, коалиционным программам нужно не забывать, как, впрочем и
каждому направлению бизнеса, про удержание текущих клиентов-
участников – как с помощью уникальных вознаграждений в виде статусов,
дополнительного бонусирования, так и персональных коммуникаций,
основанных на событиях из жизни клиента.
В настоящее время начинает развиваться метод измерения
лояльности клиентов с помощью индекса Net Promoter Score (индекс NPS),
который основан на определении готовности клиентов рекомендовать
компанию и ее услуги.
17
Особое внимание методу NPS уделяли такие исследователи, как
Райхельд Ф. и Марки Р. В труде «Искренняя лояльность» они выделяют
следующие группы клиентов [49, с. 12]:
1. Промоутеры. Это люди, которые ставят оценку 9 или 10 баллов,
указывая, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с
компанией. Они ведут себя как лояльные клиенты, обычно совершающие
повторные покупки и оставляющие в компании наибольшую долю своих
расходов. Они рекомендуют компанию друзьям и коллегам.
2. Пассивные. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов,
получили именно то, за что заплатили, и не более. Это пассивно
удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными. С рыночной
точки зрения, они демонстрируют совсем другое отношение и поведение.
Они редко рекомендуют компанию, а даже если и делают это, то обычно с
оговоркой и без энтузиазма.
3. Детракторы. Это люди, которые ставят оценку 6 баллов и ниже, и
это указывает на то, что взаимодействовать с компанией им не
понравилось. Они не принадлежат к команде довольных клиентов.
Оуен Р. И Брукс Л. В исследовании «Сервис, который приносит
прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS»
отмечают, что измерение и отслеживание NPS, представляющего собой
разность между процентом промоутеров и процентом детракторов, служит
не только индикатором количества удовлетворенных потребителей, но и
показателем развития компании в целом; это сложившаяся практика, с
помощью которой компании обеспечивают рост прибыли, фокусируясь на
клиентах [50, с. 42].
Причинами снижения потребительской лояльности могут являться
следующие:
1) неблагоприятные ценовые условия: высокая стоимость товара или
услуги, высокие дополнительные издержки, отсутствие скидок;
18
2) срыв срока поставки;
3) несвоевременное предоставление документов;
4) неудовлетворительное качество обслуживания, информационная
поддержка, скорость реагирования на запросы.
Оценка эффективности программ лояльности по экономическим,
маркетинговым и коммуникационным параметрам представлена на
рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 – Оценка эффективности программ лояльности по
экономическим, маркетинговым и коммуникационным параметрам
Таким образом, в целях эффективного управления лояльностью
клиентов, компании должны следовать следующим принципам:
1. Повышение качества товаров, услуг и обслуживания.
2. Целевое обслуживание и постоянное общение с клиентом.
Таким образом, катализаторы повышения лояльности каждого
клиента могут быть строго индивидуальными, однако, культура ведения
бизнеса и соблюдение установленных в компании принципов должны
19
оставаться залогом хорошей репутации. Доказав, что компания
придерживается своих принципов и своей стратегии, намного легче
добиться уважения со стороны клиентов и перехода их в разряд
промоутеров, а чем выше доля промоутеров, тем больше положительной
информации о ней получает рынок, и больше потребителей выбирают ее
услуги.
1.3 Способы применения инструментов управления лояльностью
Для начала стоит разобраться, в чем же заключается различие между
дисконтной и бонусной картой – этими двумя, прочно вошедшими сегодня
в мировой маркетинг, понятиями. Это важно потому, что сегодня многие
ритейлеры путают их и не видят разницы, а разница есть и она
действительно большая. Дисконтная карта обещает клиенту магазину
скидку при совершении покупки – то есть, воспользовавшись своей
дисконтной картой, он получит дополнительную выгоду и сможет
сэкономить определённую часть средств, в зависимости от размера скидки
по его дисконтной карте. Бонусная же карта «обещает» клиенту
определенную выгоду при совершении будущих покупок – это некий
задел, инвестиции в будущее, гарант того, что клиент спустя время вновь и
ни раз придет в магазин, накопит определённое количество бонусов или
баллов. И если дисконтная карта – это некая «сиюминутная» выгода, где
клиент оценит лишь выгоду от сделки и покупки, то бонусная система
скидок – это программа лояльности для клиентов магазина, способ
улучшения взаимоотношений с покупателями и выход на новый уровень.
Дисконтные и бонусные программы преследуют две разные цели.
Дисконтные программы, благодаря действующих в их рамках скидок,
помогают ритейлерам увеличивать средний чек в магазине и объемы
продаваемых товаров. То есть, основная цель здесь – продать больше
товаров в короткие сроки. Цели внедрения бонусной системы скидок более
20
глубоки и серьезны: продавец хочет «привязать» к магазину новых и
постоянных клиентов, «отвязать» их от конкурирующих предприятий
торговли, тем самым делая инвестиции в будущее развитие магазина, а не
делая ставку на извлечение «сиюминутной» выгоды.
Но статистика сегодня неутешительна: несмотря на то, что
положительный эффект от внедрения бонусной или дисконтной
программы очевиден, многие покупатели настолько «пресыщены»
подобными маркетинговыми предложениями, что очередная дисконтная
карта в их кошельке их не радует, а даже раздражает.
Покупатели не так активно, как это было раньше, заполняют анкеты
для получения бонусной или дисконтной карты, отписываются от
раздражающих смс-рассылок магазинов и совсем не факт, что вернутся в
магазин, который «выдал» ему свою карту. В чем же дело? По словам
опытных маркетологов, такое массовое разочарование покупателей
связано с тем, что многие из них понимают, что все системы скидок,
бонусов – обман и «надувательство», и реальной выгоды от данных
покупок они не получат никогда.
Но подход к внедрению бонусной системы в магазине должен быть
действительно продуман до мелочей. Он должен быть эффективным,
интересным не только покупателю, но и приносящим магазину прибыль,
должен помогать делать так, чтобы клиенты возвращались вновь и вновь.
А для этого ритейлеры должны предложить покупателям кое-что
действительно новое и эксклюзивное, чтобы они не просто перешли в
категорию «лояльных» клиентов, а испытывали к предприятию торговли
положительные эмоции, которые магазин не сможет «заполучить»
никакими скидками.
Для начала необходимо определиться, по какому принципу будет
происходить начисление бонусов. К примеру, 100 рублей покупки будут
равны 1 бонусному баллу на карту клиента. Или зачисление сразу 100
21
бонусов при покупке от 10 тысяч рублей. Продумать данный аспект важно
и с той точки зрения, чтобы это не было убыточным для предприятия
торговли. Слишком «щедрые» бонусы могут значительно сократить
выручку магазина.
Итак, клиент магазина копит определенное количество баллов на
свою бонусную карту. Следующим этапом является определение того, как
он сможет расплатиться накопленными баллами. Это может быть
возможность приобретать за бонусы товары из ассортимента магазина или
только из определенной категории товаров магазина. Также бонусы могут
быть использованы в качестве скидки при покупке товаров (1000 бонусов
= 10% скидки) или в качестве подарка (1000 бонусов = определенному
подарку, «комплименту» от магазина).
Стоит помнить несколько основных правил, чтобы программа
лояльности в итоге не стала убыточной. Во-первых, при предоставлении
скидки на бонусы, возьмите за правило, что скидка не должна превышать
20%. Также помните, что оформление «подарка» от фирмы является
довольно непростым с точки зрения налогового законодательства, поэтому
предпочтительнее всего – это предоставление возможности расчёта за
товары накопленными бонусами.
«Хитрым» и действительно правильным маркетинговым ходом
станет продажа «распродажных» или сезонных товаров для владельцев
бонусных карт, накопивших определенное количество баллов. Таким
образом ритейлер может быстрее распродать несезонные товары, а заодно
«поощрить» своих лучших клиентов. Определившись со своей бонусной
«политикой», всю информацию о ней необходимо донести до клиентов.
Удобнее всего это сделать при заполнении ими анкет держателя бонусной
карты. Именно в этом документе необходимо расписать условия
предоставления бонусов и возможностей их использования. Это
необходимо для того, чтобы предотвратить недопонимание и разногласия.