54
-КФУ общего содержания:
-Лидерские позиции организации на рынке Российской Федерации;
-Хорошая репутация предприятия;
Государственная поддержка [16.c.78].
Для определения перспектив развития организации строится матрица
возможностей и угроз. Реализация возможностей может оказать сильное, умеренное
или слабое влияние на организацию. Возможности - это положительные тенденции и
явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и
прибыли. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести
при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению
объема продаж и прибыли [19 с.72].
Любая фирма, вступающая на рынок или планирующая это сделать, прежде
всего, сталкивается с препятствием, которое заставляет ее четко подстраивать и
регулировать свою деятельность под параметры рынка. Это препятствие - другие
фирмы, так же осуществляющие свою деятельность на данном рынке, то есть
конкуренты. Взаимоотношения между ними определяют понятием "конкуренция".
Конкуренция - борьба независимых экономических субъектов за ограниченные
экономические ресурсы. Это выгодный процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы
между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших
возможностей сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности
покупателей. Сфера данного взаимодействия выделяет конкурентную среду рынка. Она
оказывает прямое воздействие на действия менеджмента фирмы. А это
непосредственно сказывается на позиции каждого участника сегмента рынка - то есть
видении им своего места на рынке и усилиях по его закреплению. Каждая компания,
которая хочет иметь шансы выстоять в случае каких-либо существенных изменений в
конкурентной ситуации, должна постоянно анализировать свое конкурентное
положение относительно членов своей стратегической группы и других групп [34.c.55].
Значение конкуренции для самых глубоких основ функционирования рыночной
экономики огромно. Конкуренция стала неотъемлемой частью рыночной среды и
является необходимым условием развития предпринимательской деятельности. С
55
переходом России на рыночные методы хозяйствования роль конкуренции в
экономической жизни общества значительно возросла. При этом поддержание
конкурентной среды в РФ, как и во всех развитых странах, стало важной задачей
государственного регулирования экономики [17.с.88].
Всё это способствовало выделению конкуренции в важный фактор
маркетинговой среды фирмы, потребность в исследовании и анализе которого
объясняется его существенным влиянием на хозяйственную деятельность любой
компании, функционирующей на рынке. В связи с этим, проведение исследования
конкуренции является неотъемлемой задачей службы маркетинга любой фирмы. В
системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с
учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с
другими субъектами рынка. Условия окружающей Среды, в которой действует фирма,
принято называть маркетинговой средой фирмы [31.c.270].
Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды,
конкуренты - это субъекты маркетинговой системы, которые своими действиями
влияют на выбор фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование
ассортимента товаров и на весь комплекс маркетинговой деятельности. Рассматривая
конкурентов как субъектов маркетинговой системы более подробно, можно дать
следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие
полностью или частично совпадающую фундаментальную нишу. Под фундаментальной
рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для которых
подходят товар или услуга. Также целью проведения маркетинговых исследований
позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных
продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных
стратегий. Конкурентоспособность отдельной фирмы, то есть способность
соответствовать требованиям конкурентной среды, с одной стороны, зависит от
конкурентоспособности национальной экономики в целом, а с другой стороны
определяет ее конкурентоспособность. Таким образом, конкурентоспособность
экономики страны складывается из конкурентоспособностей входящих в нее
56
экономических субъектов. Таким образом, анализ конкурентоспособности фирмы
выходит за рамки рабочей функции предприятия [35.c.32].
Уровень конкурентоспособности предприятия по расчетам составляет 73,1 % ,
что характеризует средние конкурентные позиции ПАО "ПРОМТРАКТОР",
наблюдается явное отставание от конкурентов.
Даже проанализировав, экономические показатели, несмотря на
благоприятный рост показателей с 2017 по 2019 год, предприятию угрожают
финансовые трудности, это связано с дебиторской задолженностью [33.с.272].
Помимо всего вышеперечисленного большой проблемой производственной
структуры является не разумное вложение средств, как например, со строительством
нового помещения так и с новой программой "Парус", имея на тот момент уже
рабочую программу, руководство сочло нужным её поменять, потратив миллионы на
создание и обучение. Инвентаризации, что проводятся регулярно в цехах, не
совпадают с количеством остатков в рабочей программе, что приводит к путанице и
замедлению рабочего цикла. Программное обеспечение и основная программа
"Парус" имеет свои недостатки по несвоевременному вводу накладных в систему, что
способствует замедлению рабочего процесса.
Итак, благодаря анализу и общей информации о предприятии ПАО
"Промтрактор" нам удалось выявить следующие проблемы:
- Нерентабельные помещения, оборудования;
- Нехватка рабочей силы;
- Проблемы, связанные с вводом документов в систему со стороны третьей
ступени (специалисты);
- Нецелесообразное использование средств со стороны первой ступени
(директор финансов);
-Отсутствие действенной системы маркетинговой и кадровой службы по
привлечению новых молодых специалистов со стороны второй ступени
(руководителей) [29.с. 34].
В основном самая большая проблема производственной структуры ПАО
«Промтрактор" заключается в том, что с момента её создания, руководители,
57
пришедшие после, пытались её изменить. Но со временем из величайшего завода уже
2000 году, предприятие было на грани банкротства. Естественно на данный момент
ситуация в корне поменялась. Но остались свои недочёты.
Если не брать во внимание экономические показатели, расчёты, можно
сначала обратить внимание на огромную площадь производства, зачастую
простаивающую без всякой пользы, станки и оборудования, что стоят на
консервации, не рентабельны. Денежные средства, что поступают на данный момент
на предприятие идёт на погашение долгов по оплате труда, но увеличение заказов и
увеличение годового плана, приводит к тому, что для выполнения номенклатуры не
хватает рабочей силы. Количество сотрудников, к примеру, в Механосборочном цехе
180 человек, а рабочих из них 60. Что в три раза меньше, основной цифры,
соответственно это и толкает на мысль о том, что предприятию срочно нужны кадры
в лице рабочих [18.с.167].
Выводы по второй главе, следующие:
1. Нам удалось познакомиться с предприятием ПАО "Промтрактор" - это
созданное, мощное производство в 1972 году, до сих пор, существующая организация с
большим потенциалом, но со своими нюансами.
2. Мы проанализировали производственную структуру, ознакомились с
экономическими показателями, цехами, участками и выпускаемой продукцией.
3. Для того чтобы разобраться, как помочь производству, как руководству
распределить свои силы на улучшение экономических показателей, эффективности
производства, нам удалось выявить ряд проблем, существующих на предприятии:
- соотношение сотрудников (рабочей силы и вспомогательных);
- нерентабельные помещения и оборудования;
- не квалифицированность сотрудников;
- отсутствие действенной системы маркетинговой и кадровой службы;
- нецелесообразное использование денежных средств [34 с. 51].
В случае их устранении производственная структура будет усовершенствована,
что является самым верным путём в получении большей прибыли.
58
3. Разработка мероприятий по совершенствованию
производственной структуры предприятия ПАО "Промтрактор"
3.1. Мероприятия по совершенствованию производственной структуры
предприятия ПАО "Промтрактор"
Процесс управления деятельности на предприятии связан с принятой ею
организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл
управления. Основные действия, связанные с организационной структурой - создание
отделов и служб, определённые сферы управления, распределения обязанностей
и прав, в соответствии с которыми рассматривается проектирование предписанных
целей [31 с. 15].
Основной характеристикой предприятия является формальная структура
управления, точнее, сознательно установленный состав подразделений, должностей,
совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений.
Организационная структура зависит от внешней среды предприятия. Она
строится в соответствии со стратегическими целями, определяется сущностью
производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Организатор
должен уметь чувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к её
проведению.
Эффективность производства в полной мере зависит от рациональности,
применяемой в общей и производственной структуре. Вопросы по улучшению
производственной структуры возникают при реконструкции или расширении
действующего предприятия, изменении профиля, при переходе на новый вид
продукции [39 с. 98].
Распространённые пути совершенствования производственной структуры:
- продвижение продукции всеми доступными средствами (реклама);
- повышение качества продукции;
- разработка новых видов продукции;
59
Целью является - улучшения финансового состояния предприятия, повышение
экономических показателей, которые со временем будут меняться, как и структура,
внедрённая на предприятие.
В конечном счёте, улучшение производственной структуры влияет на
улучшение всех показателей работы производства.
Помимо поверхностных и распространённых путей совершенствования
структуры производства, имеются более глобальные:
1) Улучшение планировки предприятия.
2) Укрупнение предприятий и цехов. Это позволит в более широких масштабах
внедрять новейшую высокопроизводительную технику, совершенствуя технологию
наряду с улучшением организации производства.
3) Развитие специализации, кооперирования производства.
4)Рационализация соотношения между основными, обслуживающими и
вспомогательными цехами.
5) Унификация и стандартизация процессов оборудования.
6) Поиск и реализация более совершенного принципа построения
производственной структуры проектируемого предприятия. Возможность по
максимуму использовать резервы по улучшению и продвижению производственной
структуры [40. с. 56].
Процесс перехода к новой производственной структуре сложнее, чем создание
новой структуры, потому и следует определить:
- методы и принципы совершенствования, в соответствии с которыми будет
улучшаться производственная структура;
- факторы внешней и внутренней среды;
-тенденции совершенствования производственной структуры.
В перспективе предприятия должны перейти к такой структуре, где
отсутствуют заготовительные и инструментальные цехи, где сокращено число
ремонтных и механических цехов, производственная структура предприятия состоит из
гибких модулей, отражает новый характер предприятия, как клиенто -
ориентированного, что соответствует созданиям новой производственной структуры.
60
На это направлены способы и формы её изменения, как всеобщая система управления
качеством по международным стандартам, пересмотр бизнес - процессов в её
разносторонних модификациях.
Качество использования приобретённых возможностей, ресурсов,
положительной рыночной обстановки связано на производстве с механизмом
планирования производства.
Построение оптимального плана с точки зрения возможного изменения
рыночной ситуации является - залог реализации внутренней устойчивость предприятия
по внешней экономической среде. Потому и следует обратить внимание на материал по
планирования производства [38. с. 79].
Соблюдение рационального соотношения между основными,
вспомогательными и обслуживающими цехами и участками должно быть направлено
на увеличение удельного веса основных цехов по количеству занятых рабочих, размеру
занимаемой территории и стоимости основных фондов. В рационализации
планирования принято понимать совершенствование генерального плана предприятия.
Начальная стадия производственной структуры заключается в
технологическом пути построения организационной структуры, данная стадия
подкрепляется высоким уровнем прогресса. Оборудование должно распределяться,
отталкиваясь от потребностей производственного процесса наряду с удобством для
сотрудников, что в свою очередь однозначно бы повысило эффективность
производительности труда.
Мы ознакомились с основными методами по улучшению производственной
структуры. Они являются шаблонными и теоретическими. В нашем случае на
основании произведенного анализа предприятия ПАО "Промтрактор" были выявлены
проблемы производственной структуры, которые требуют их незамедлительного
устранения [38 с. 101].
Предложенные мероприятия по усовершенствованию производственной
структуры ПАО "Промтрактор" будут следующие:
1. Необходимо начать с организационной структуры управления.
Проанализировав предприятие, мы выявили, что основная проблема исходит от первой
61
ступени (руководство, директора). У каждого директора и руководителя подразделения
в подчинении свыше 30 человек, в тот момент, когда рабочей силы на производстве в
разы меньше. В таком случае необходима реструктуризация должностей, например,
смещение обязанностей или же в крайнем случае, если того требует положение,
сокращение.
2. Стоит обратить внимание на распределение финансов. Данному предприятию
нет необходимости расширять территорию, ему следует произвести реконструкцию
старых зданий и цехов.
3. Гораздо было бы выгоднее производству отказаться от механического и
инструментального цеха, так как покупные изделия окупились на фоне содержаний
участков и оплате труда рабочим.
4. Со стороны 2 ступени (специалистов программного обеспечения) наблюдается
непрофессионализм, связанный с периодическими проблемами рабочей компьютерной
программы, следствие которых становится несвоевременный ввод данных. Для этого
необходимо повышать квалификацию сотрудников, путём периодических собраний и
лекций.
5. Необходимо стремится к расширению номенклатуры продукции и поисков
новых заказчиков, это касается службы маркетинга, что позволило бы заполнить
нерентабельные, опустошенные рабочие места, на фоне этого соотношение рабочей
силы и вспомогательных сотрудников, специалистов сравнялось.
6. Важное мероприятие это привлечение молодых, квалифицированных
специалистов, в целях омолаживания коллектива и плодотворного взаимодействия
сотрудников. Для достижения этой цели, необходимо создать благоприятные условия
по оплате труда. Процесс привлечения новых сотрудников, должен быть, достигнут при
помощи взаимосвязи службы по работе с персоналом и службы маркетинга.
Службе маркетинга стоит запустить рекламу о наборе сотрудников на
предприятие, с гарантированной системой оплаты труда [35 с. 164].
В изложенных выше мероприятиях необходима чёткая взаимосвязь между
руководством, службами, специалистами и рабочими, они звенья одной цепи и в
62
совокупности являются составляющими элементами производственной и
организационной структуры.
На рисунке 10 мероприятия по усовершенствованию структуры производства,
они скомбинированы и закреплены за конкретными службами и руководителями к
исполнению.
Рисунок 10. Мероприятия по усовершенствованию структуры
производства
Соответственно данные мероприятия разработаны в теоретическом смысле, в
реальности осуществить их достаточно трудно, но, тем не менее, на мой взгляд - это
разумные пути по усовершенствованию производственной структуры ПАО
"Промтрактор".
Мероприятия:
Реконструкция
, в целях
респектабельн
ого
использования
оборудования
и территории
.(Директор
финансов 1
ступень)
Курсы и
тренинги, в
целях
повышения
квалификации.
(Руководство
подразделений
1 ступень)
Расширение
номенклатуры,
в целях
увеличения
годовой
программы.
Привлечение
молодых
специалистов,
в целях
омолаживания
предприятия.
(Служба
маркетинга и
ОТК 2 ступень)
Реструктуризац
ия, сокращение,
в целях
соотношения
рабочей силы и
сотрудников
ЭВМ,
специалистов и
т.д.(Ген.
Директор 1
ступень)
63
3.2. Оценка эффективности представленных мероприятий
ПАО «Промтрактор»
Оценка эффективности производственной структуры предприятия - важный
элемент разработки плановых и проектных решений, позволяющий определить
уровень прогресса действующей структуры, разрабатываемых мероприятий или
проектов. Цель провождения - выбор наиболее рационального варианта структуры
или способа её совершенствования [39 с. 158].
Эффективность структуры производства должна оцениваться на стадии
проектирования, при анализе структур для осуществления мероприятий по
усовершенствованию управления. Целью данного исследования является
рассмотрение основных способов для оценки эффективности организационной
структуры предприятия и определение наиболее эффективного из них. Исследованием
вопроса по оценки эффективности организационной структуры предприятия
занимались такие ученые, как М. Евневич, С. Сборщиков, В. Березин, М. Сборщикова,
Ю. Беляев [36 с. 49].
С помощью норм управляемости в общем виде можно определить,
эффективна ли предложенная структура. Количество ступеней управления должна
быть более плоская. Яркий пример бюрократизированных организаций со сложной
многоступенчатой структурой являются государственные учреждения. По мнению М.
Евневич показатели, используемые, для оценки эффективности структуры делятся на
группы, взаимосвязанные между собой [36. 52]:
- группа показателей, включает в себя эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты и затраты на управление;
- группа показателей, включает в себя содержание и организацию процесса
управления, например, затраты, эксплуатацию технических средств, содержание
зданий;
- группа показателей, включает в себя рациональность организационной
структуры и технико-организационный уровень, нормы управляемости, баланс прав и
ответственности, уровень централизации функции управления.