45
особенности, характер, тип личности, индивидуальный стиль принятия
решений и т.д.; социальные характеристики: статус руководителя организации,
который включает не только статус, связанный с официально занимаемой
должностью, но также и с происхождением, личным состоянием и т.д.
Со статусом тесно связаны модели ролевого поведения. Также социальные
характеристики включают связь лидера с различными социальными группами,
с теми, интересы которых он представляет, с теми, которые поддерживают его
и являются союзниками, а также с теми, которые являются его оппонентами и
открытыми врагами. Социальная принадлежность в значительной мере
определяет нормы и ценности, которых придерживается руководитель; личная
миссия руководителя: своеобразная конституция, выражающая стратегическое
видение руководителя. ценностные ориентации руководителя: наиболее
важные предположения, принимаемые руководителем организации
и оказывающие воздействие на организационную культуру организации.
Каждая из групп характеристик вносит различный вклад в формирование
имиджа лидера и в различной степени поддается сознательному
конструированию. Экспертами выступали 43 сотрудника, которые оценивали
руководителя по предлагаемым нами показателям.
Результаты выраженности внешнего имиджа у руководителя рекламного
агентства представлены в таблице 3.
Анализируя результаты, следует отметить неоднородность оценки
внешнего имиджа руководителя. В среднем более 60 % сотрудников отметили
высокий уровень выраженности внешнего имиджа директора рекламного
агентства, который решает вопросы стратегического развития, является лицом
агентства, проводит переговоры с руководителями фирм, новыми заказчиками,
поддерживает контакты с постоянными клиентами, заключает договоры
и разрешает конфликтные ситуации.
46
Таблица 3.
Результаты выраженности внешнего имиджа у руководителя
рекламного агентства
Характеристики
Показатели выраженности внешнего имиджа
руководителя (уровень)
Высокий
Средний
Низкий
физические
особенности
67%
21%
12%
психофизиологические
особенности
64%
28%
8%
характерологические
особенности
56%
28%
16%
тип личности,
56%
28%
16%
индивидуальный стиль
принятия решений и
67%
21%
12%
ценностные
ориентации
руководителя:
64%
28%
8%
Методика самооценки коллектива (А.А. Реан) предназначена для
исследования уровня социально-психологического развития коллектива. Изучая
условия и факторы формирования имиджа каждого члена коллектива,
мы теоретически обосновали, что основной и необходимой предпосылкой
формирования имиджа является оптимальный социально-психологический
климат. Результаты обследования показали, что в данном агентстве
характеристики коллектива имеют показатели, представленные в таблице 4.
Анализ результатов показал, что только в среднем 14 % сотрудников
оценивают в целом уровень социально-психологического развития коллектива
низким, остальные сотрудники оценили либо высоким, либо средним, поэтому
важное условие
формирования имиджа каждого члена коллектива соблюдается
для 86 % сотрудников, так как благоприятному социально-психологическому
климату в коллективе соответствуют средние (в пределах нормативных данных)
значения показателей шкал.
47
Таблица 4.
Показатели социально-психологического развития коллектива по
методике самооценки коллектива (А.А. Реан)
Показатели
Уровни развития
Высокий
Средний
низкий
ответственность
44 %
46%
10 %
коллективизм
46 %
44%
10%
сплоченность
48%
40%
12%
контактность
(личные
взаимоотношения)
42 %
44%
16%
открытость
40%
46%
14%
отношение к
новичкам и
представителям
других коллективов
48 %
40%
12%
организованность и
46 %
46%
18%
информированность.
50%
40%
10%
Методика «определение индекса групповой сплоченности Сишора»
показала на каком уровне в коллективе сформировалась групповая
сплоченность, которая является чрезвычайно важным параметром, показывает
степень интеграции группы, ее сплоченность в единое целое. Ее можно
определить путем не только расчета соответствующих социометрических
индексов, но и с помощью методики, состоящей из 5 вопросов с несколькими
вариантами ответов на каждый.
Таблица 5.
Уровни групповой сплоченности по методике «определение
индекса групповой сплоченности Сишора»
высокий
Выше
среднего
Средний
Ниже
среднего
низкий
23 %
27%
20%
14%
16%
48
Рисунок 1. Уровни групповой сплоченности по методике
«определение индекса групповой сплоченности Сишора».
Данные уровни групповой сплоченности по методике «определение
индекса групповой сплоченности Сишора» мы представили в диаграмме
на рисунке 1, которая наглядно показала, что 30 % сотрудников не считают
уровень групповой сплоченности нормальным, по их оценкам он ниже среднего
у 14 % сотрудников и низкий у 16 %.
Результаты диагностики по методике самооценки коллектива (А.А. Реан)
и методике «определение индекса групповой сплоченности Сишора» позволили
нам проанализировать общий психологический климат в коллективе. Для 86 %
сотрудников он благоприятный, что свидетельствует о следующих позитивных
результатах процесса становления коллектива: сформированность
положительных коллективистских отношений и активного ядра коллектива;
гармоничном балансе делового и эмоционального опосредования
межличностного восприятия и взаимодействия; согласованности сложившегося
общественного мнения по основным вопросам жизнедеятельности
и распределения ролей, в том числе между официальными и неофициальными
лидерами; отсутствии явных или скрытых группировок, негативно настроенных
по отношению друг к другу, руководству или его распоряжениям; малой
49
вероятности тяжелых конфликтных ситуаций в коллективе, которые
не переходят в затяжные и острые, поскольку сотрудники дорожат
достоинством друг друга и коллективом в целом; стиль руководства адекватен
объективным требованиям дела, возможностям и ожиданиям подчиненных;
удовлетворенности сотрудников своей профессией, условиями службы,
ее оценкой и стимулированием, взаимоотношениями между коллегами как по
горизонтали, так и по вертикали, стилем руководства и перспективами
дальнейшего роста, что как следствие, свидетельствует о закрепленности
кадров в подразделении (органе управления).
Вместе с тем в стратегии и тактике руководства коллективом необходимо
сохранять достигнутый положительный результат, как важный
психологический потенциал его дальнейшего успешного функционирования.
Для этого, в частности, целесообразен постоянный, но действенный контроль
над следующими важными вопросами стабильной работы с коллективом:
поощрением достижений подчиненных, и, в особенности актива коллектива по
реальному вкладу в общее дело, стимулированием дальнейшего их роста;
объективной оценкой сотрудников, независимо от субъективных симпатий
и антипатий; постоянным вниманием к каждому подчиненному, особенно
к распределению ролей между лидерами в деловой и эмоциональной сферах;
профилактикой трудностей вхождения в коллектив нового пополнения
посредством продуманной организации наставничества, профессионального
отбора, обучения и аттестации личного состава, тщательного
их комплектования, расстановки и создания резерва кадров на выдвижение.
Психологический климат в обследуемом коллективе в основном
характеризуется как благоприятный, но неустойчивый для 14% сотрудников.
Такие показатели должны насторожить руководителей, актив коллектива,
наметить пути совершенствования межличностных отношений и микроклимата
в коллективе. Эмоциональная неустойчивость в межличностных отношениях
детерминирована сложившимися противоречиями между деловыми
и эмоциональными взаимоотношениями среди наиболее активных членов
50
коллектива, с одной стороны, а с другой стороны – отрицательным
напряжением среди сотрудников, которые не придерживаются общественного
мнения актива, установок руководителя. Следует обратить внимание
на самочувствие каждой личности в группе, его связь с неудовлетворенностью
деловыми или эмоциональными отношениями; на социально-психологический
статус каждого сотрудника в группе и на то, по каким аспектам
жизнедеятельности он принимается или отвергается коллективом; поощряются
ли материально или морально все достижения наиболее активных его членов,
все ли сотрудники реализуют свои жизненные планы в соответствии
с реальными возможностями и притязаниями.
Кроме того, необходима работа с теми, кто не разделяет мнения актива,
установок руководителя, находится в явной или скрытой конфронтации
с руководителем или лидерами, не удовлетворен распределением ролей или
системой оценки и стимулирования оперативно-служебной деятельности.
Руководителю в своей работе нужно учитывать то, что напряженность
психологического климата может также провоцироваться несовпадением
официальных и неофициальных лидеров, тем, насколько реальным авторитетом
они обладают, или же враждебным настроем группировок, примыкающих
к своим деловым или эмоциональным лидерам. В этом случае необходимо
обратить внимание на то, насколько обоснованно распределены функции
между сотрудниками, в особенности между активом коллектива; допустимая
ли часть полномочий руководителя делегирована его заместителям и оставлена
ли необходимая на осуществление им основных функций управления.
Методика субъективной оценки межличностных отношений
(С. В. Духновский) предназначена для определения характеристик
дисгармоничности в межличностных отношениях (напряженности,
отчужденности, конфликтности и агрессивности) с помощью самооценок
тестируемого. Методика может проводиться как в группе, так и индивидуально.
Обработка результатов заключается в суммировании баллов по пунктам,
входящим в соответствующую шкалу. Затем «сырые» баллы переводятся
51
в стэны по нижеприведенным таблицам в зависимости от пола тестируемого.
Стэновые значения по каждой шкале суммируются и образуют итоговый балл –
«Индекс дисгармоничности отношений». 1. Напряженность отношений (Н):
2. Отчужденность в отношениях (О) 3. Конфликтность в отношениях (К)
4. Агрессия в отношениях (А): Итоговый балл – «Индекс дисгармоничности
отношений»
Таблица 6.
Характеристики дисгармоничности в межличностных отношениях
по методике субъективной оценки межличностных отношений
(С. В. Духновского)
Характеристики
дисгармоничности
в коллективе
значения
высокие
средние
низкие
Напряженность
отношений (Н)
14%
44%
42%
Отчужденность в
отношениях (О)
20%
52%
28%
Конфликтность в
отношениях (К)
24%
54%
22%
Агрессия в
отношениях (А
26%
52%
28%
Итоговый
балл – «Индекс
дисгармоничности
отношений»
21%
51%
28%
Высокие значения зафиксированы у 21% сотрудников показывают
наличие дисгармонии в межличностных отношениях: отсутствие единства,
согласия с другими людьми, ослабление позитивных эмоциональных связей,
преобладание удаляющих чувств (одиночество, неприязнь, злость, вина,
раскаяние, зависть, стыд, обида) над сближающими чувствами. Средние
значения у 51% сотрудников– свидетельствуют о достаточной гармонии
в отношениях. Отношения носят стабильный характер, предполагающий
длительное сохранение взаимодействия в паре (группе), вызывающее
положительные чувства, эмоциональный комфорт у партнеров (или группе).
Имеется стремление учитывать индивидуальные особенности друг друга.
Отношения носят открытый, естественный характер. Низкие значения
52
у 28 % показывают, что чрезмерно выражены сближающие чувства, такие как
единство, общность между людьми, дружелюбие, добросердечие,
признательность, уважение, любовь. Что также говорит о дисгармонии
в отношениях. Низкие значения могут свидетельствовать и о том, что человек
не замечает наличия трудностей, проблем в отношениях (не желает признавать
их), либо о неискренности в ответах. Неопределённость деловых
взаимоотношений проявляется и в том, что практически все опытные
сотрудники - 99% желали бы по иному строить деловые отношения. При этом
42%, в первую очередь, считают, что позиция руководства неадекватна
представлениям сотрудников о деловых отношениях в организации.
Достаточно большой процент опытных сотрудников (35%) хотел бы изменить
своё отношение к совместной деятельности и 22% испытывает чувство
неудовлетворения от общения с коллегами и видит в них основную причину
напряжённой атмосферы в коллективе.
Как видно из представленного материала, в организации сформировался
достаточно неблагоприятный социально-психологический климат, что
оказывает негативное влияние на эффективность деятельности коллектива.
Полученные данные показывают минимальную удовлетворённость
сотрудников сложившимися деловыми отношениями.
Следует подчеркнуть, что эффективность деловых отношений зависит
от степени согласованности интересов, взаимопонимания между членами
коллектива, их активной включённости в деятельность, адекватности оценки
ситуации общения, а также эмоционального состояния партнёров, вступающих
в деловые взаимоотношения. Стремление к взаимопониманию является
важным условием эффективности деловых взаимоотношений, отражает
не только степень заинтересованности в познании и понимании друг друга,
но и определяет коммуникативную культуру коллектива.
Культура деловых взаимоотношений и как следствие эффективность
деятельности коллектива складываются не только под влиянием социальной
макросреды, но и под влиянием факторов микросреды. Деловые отношения,
53
расширяя границы служебных отношений за счёт их личностной
обусловленности, в то же время закладывают основы более прочных
межличностных связей в коллективе.
Таким образом, отсутствие удовлетворённости общением
и взаимодействием в организации может послужить причиной для
возникновения разного рода конфликтов в организации.
Многочисленные исследования показывают, что значительная часть
рабочего времени, около 15%, теряется на выяснение отношений
и на постконфликтные переживания. Конфликт во взаимоотношениях является
следствием несовместимости, несрабатываемости членов группы. Наличие
в коллективе значительного числа конфликтов свидетельствует о плохом
социально-психологическом климате. Но и бесконфликтность ещё не говорит
о наличии хорошего климата.
Благоприятные, основанные на взаимной ответственности
межличностные отношения, могут компенсировать или нейтрализовать разного
рода конфликты, возникающие в коллективе. Удовлетворённость широким
кругом общения в коллективе снижает негативное влияние отрицательных
эмоций независимо от причин, их вызвавших.
Исследование самооценки по методу Дембо-Рубинштейн
(модификация П.В. Яньшина с элементами клинической беседы)
позволила
нам выявить следующие показатели уровня самооценки (высота,
устойчивость, степень реалистичности, степень критичности, степень
удовлетворенности собой, уровень оптимизма, интегрированность осознанного
и неосознаваемого уровней самооценки, противоречивость/
непротиворечивость, зрелость / незрелость отношения к ценностям, наличие и
характер компенсаторных механизмов, участвующих в формировании
«Я-концепции», характер и содержание проблем и их компенсаций.
Испытуемым предлагалась инструкция «…Представим себе такую
условность: на верхнем полюсе находится самый здоровый человек в мире,
внизу – самый больной человек… а между ними – все остальные люди, в том
54
числе и мы с вами. Отметьте черточкой - на шкале, как вы себя оцениваете
в данный момент по… (данному параметру)? Отметьте кружком 0 на шкале,
где бы вы мечтали находиться в идеале между этими полюсами?
Отметьте галочкой v на шкале, где вы можете оказаться, объективно оценивая
свои возможности? Чего вы можете добиться, объективно оценивая свои
возможности?».
Анализ и интерпретация результатов показал, что высота
самооценки (фон настроения) выражена у сотрудников следующим образом:
чрезмерно высокая (высокий фон настроения) у 25 % сотрудников;
повышенная (повышенный фон настроения) – 15%, нормальная (ровный фон
настроения) - 38%; пониженная (пониженный фон настроения) у 12%;
выражено низкая (низкий фон настроения) у 10% сотрудников. Устойчивость
самооценки (эмоциональная устойчивость) у 74% нормальная; эмоциональная
неустойчивость выражена у 26%. Степень реалистичности или адекватности
самооценки у 78%, нереалистичность самооценки выявлено у 22%. Степень
критичности, требовательности к себе (при понижении самооценки) выражено
у 36% испытуемых. Степень удовлетворенности собой (по прямым
и косвенным индикаторам) выражена у 68% сотрудников. Уровень оптимизма
(по прямым и косвенным индикаторам) высокий у 56%, средний
у 32%, низкий у 12% сотрудников. Для нас важны были результаты
противоречивость или непротиворечивость показателей самооценки, когда
испытуемый дает себе различные оценки (актуальная самооценка) по сходным
шкалам (например, высокая оценка по шкале «здоровье» и низкие оценки
по шкалам психическое и физическое здоровье. У 88 % испытуемых
не наблюдалась противоречивость или непротиворечивость показателей
самооценки.
Как уже было отмечено выше отношение человека к коллективу в целом
и к отдельным сотрудникам в частности проявляется через систему внутренних
факторов и в первую очередь: удовлетворение внутренних мотивов и интересов,
характер и степень межличностного общения.