85
«достижения» - на 7 баллов, «власть и влиятельность» - на 17 баллов. Другие
же категории мотивационного профиля возросли в значимости, а именно:
«социальные контакты» - на 6 баллов, «взаимоотношения» - на 1 балл,
«креативность» - на 5 баллов, «самосовершенствование» - на 19 баллов,
«интересная работа» - на 8 баллов. Без изменений по значимости осталась
категория «разнообразие».
Для выявления статистической значимости различий в мотивационном
профиле экспериментальной группы до и после формирующего
эксперимента нами был применен статистический анализ с помощью
критерия t-Стьюдента. Было выявлено, что статистически значимые различия
имеются в таких мотивах, как «власть и влиятельность» (tкритич. = 3.35, при
p ≤ 0,01) и «самосовершенствование»(tкритич. = 3.39, при p ≤ 0,01).
Также мы провели исследование по этой методике исследования
мотивационного профиля сотрудников организации и с контрольной
группой. Результаты исследования представлены на рис.3.9.
Рис.3.9. Результаты повторного исследования
мотивационного профиля сотрудников организации контрольной
группы
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Вознаграждение
Условия работы
Структурирование работы
Социальные контакты
Взаимоотношения
Признания
Достижения
Власть и влиятельность
Разнообразие
Креативность
Самосовершенствование
Интересная работа
86
Результаты повторного исследования мотивационного профиля
сотрудников организации контрольной группы, с которой не проводился
формирующий эксперимент, показали, что у работников абсолютно не
изменился мотивационный профиль в отношении своей работы и должности.
При статистическом анализе данных исследования мотивационного
профиля в контрольной группе, статистически значимых различий не
выявлено.
Проанализировав данные по трем методикам экспериментальной и
контрольной групп проведенных на констатирующем и контрольном этапах
исследования мы видим, что результаты в экспериментальной группе на
контрольном этапе значительно отличаются от начальных результатов, что
указывает нам на эффективность проведенного бизнес-тренинга. Также об
эффективности бизнес-тренинга можно судить попочти не изменившимся
результатам в контрольной группе респондентов, с которыми не проводился
разработанный нами бизнес-тренинг [11, стр.216].
Таким образом, проведенный формирующий эксперимент по
повышению профессиональной мотивации и корпоративной культуры
сотрудниковАвтономной некоммерческой организации дополнительного
профессионального образования «Академия прикладной психологии и
менеджмента» можно считать эффективным и успешным.
Выводы по 3 главе
На констатирующем этапе исследования мы определили, что
профессиональная мотивацию сотрудников Автономной некоммерческой
организации дополнительного профессионального образования «Академия
прикладной психологии и менеджмента» находится на недостаточном уровне
для высоких достижений организации. Поэтому мы разработали и внедрили
программу бизнес-тренинга по развитию профессиональной мотивации и
самосознания.
87
Тренинг «Формирование профессиональной мотивации и
корпоративной культуры у персонала образовательных организаций для
эффективного обеспечения организационного развития» включает вводную,
основную и заключительную структурно-содержательные части.
Вступительная часть тренинга состояла из 3-х блоков: «Знакомство»,
«Цель, задачи, структура тренинга и правила групповой работы», «Введение
в проблему: факторы организационного развития ».
Основная часть тренинга содержала 5 тренинговых сессий, каждая из
которых состоит из содержательно-смыслового, диагностического и
коррекционно-развивающего компонентов.
В заключительную часть были включены 3 блока: «Обобщение и
закрепление приобретенных во время обучения знаний, умений, навыков»,
«Подведение итогов работы» и «Прощание».
После реализации программы, мы осуществили повторный срез с
целью оценки эффективности проведенной обучающей программы.
Сравнив результаты исследования по методике В. Герчикова до и после
проведенного формирующего эксперимента в экспериментальной группе, мы
определили, что количество сотрудников с люмпенизированным типом
сократилось на 20%, и также на 20% сократилось количество работников с
инструментальным типом. Число сотрудников с профессиональным типом
мотивации увеличилось на 16,7%.
Наибольшие изменения произошли с патриотическим типом, тут число
сотрудников увеличилось с 6,7% до 30%, то есть на 23,3%. Без изменений
остался хозяйский тип мотивации, до и после формирующего эксперимента
количество сотрудников с таким типом насчитывалось 20%.
Другая ситуация в контрольной группе, с которой бизнес-тренинг не
проводился. Там количество сотрудником с люмпенизированным типом
мотивации сократилось всего на 6,6%; с инструментальным типом на 3,4%.
Количество респондентов с профессиональным типом мотивации
увеличилось на 6,7%, с патриотическим на 3,3%. Количество сотрудников
88
организации с контрольной группы с хозяйским типом мотивации не
изменилось (20% на обоих этапах исследования).
Результаты исследования по второй методике - оценке корпоративной
культуры OCAI -в экспериментальной группе также изменились: по графе
«теперь» – клановый тип культуры увеличился на 13,3%, адхократический
тип увеличился на 3,4%, рыночный тип уменьшился на 6,7%,
бюрократический тип уменьшился на 10%. По графе «предпочтительно» –
клановый тип культуры увеличился на 10%, адхократический тип увеличился
на 13,3%, рыночный тип уменьшился на 10%, бюрократический тип
уменьшился на 13,3%.
В контрольной группе результаты на констатирующем и контрольном
этапах исследования почти не отличаются: по графе «теперь» – клановый тип
культуры – 30% (увеличилось на 3,3%) , адхократический тип – 23,3% (без
изменений), рыночный тип– 26,7% (без изменений), бюрократический – 20
(уменьшилось на 3,3%). По графе «предпочтительно» – клановый тип
культуры – 40% (увеличилось на 3,3%), адхократический тип– 16,7% (без
изменений), рыночный тип – 23,3% (без изменений), бюрократический – 20%
(уменьшилось на 3,3%).
Проанализировав данные исследования по третьей методике
экспериментальной группы на констатирующем и контрольном этапах, мы
определили, что некоторые категории мотивационного профиля
уменьшились в значимости для сотрудников организации после проведения с
ними бизнес-тренинга. Этотакие категории, как:«вознаграждение» - на 9
баллов,«условия работы»- на 2 балла, «структурирование работы» - на 4
балла, «признание» - на 8 баллов, «достижения» - на 7 баллов, «власть и
влиятельность»- на 17 баллов. Другие же категории мотивационного профиля
возросли в значимости, а именно: «социальные контакты» - на 6 баллов,
«взаимоотношения» - на 1 балл, «креативность» - на 5 баллов,
«самосовершенствование» - на 19 баллов, «интересная работа» - на 8 баллов.
Без изменений по значимости осталась категория «разнообразие».
89
Результаты контрольной группы на констатирующем и контрольном
этапах исследования практически идентичны.
Проанализировав данные по трем методикам экспериментальной и
контрольной групп проведенных на констатирующем и контрольном этапах
исследования мы видим, что результаты в экспериментальной группе на
контрольном этапе значительно отличаются от начальных результатов, что
указывает нам на эффективность проведенного бизнес-тренинга. Также об
эффективности бизнес-тренинга можно судить изпочти не изменившихся
результатах в контрольной группе респондентов, с которыми не проводился
разработанный нами бизнес-тренинг [64, стр.207].
Таким образом, проведенный формирующий эксперимент по
повышению профессиональной мотивации сотрудников Автономной
некоммерческой организации дополнительного профессионального
образования «Академия прикладной психологии и менеджмента» можно
считать эффективным и успешным.
90
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Вследствие активизации научно-технического прогресса возникает
необходимость в постоянном повышении квалификации, возрастает спрос на
работников, проявляющих способность к творчеству, обладающих высокой
квалификацией, сокращается жизненный цикл средств производства,
которые находятся в процессе непрерывного обновления, увеличиваются
масштабы применения технологий информационно-коммуникационного
характера.В качестве одного из ключевого фактора поддержания
конкурентоспособности работников сегодня выступает реализация принципа
обучения на протяжении всей жизни [6, стр.57].
Одним из основных факторов, характеризующих человеческий
капитал организации, является уровень квалификации и компетенции ее
сотрудников. Увеличение роли человека в производстве вызывает
необходимость соответствующего изменения подходов к формированию
рабочей силы. Создание качественно новой рабочей силы является началом
прогрессивных изменений и экономического роста страны. Основой новых
подходов к формированию рабочей силы должна стать ориентация на
гармонизацию труда, а, следовательно, на высококвалифицированную
рабочую силу, на непрерывность процесса получения новых знаний, который
должен быть органично интегрирован в систему производства.
Профессиональное обучение в организации имеет целью постоянное
совершенствование профессиональной компетенции работников с целью
обеспечения эффективного выполнения их производственных функций.
Профессиональная компетентность работника организации формируется в
процессе приобретения широкого профессионального опыта и развивается за
счет постоянного повышения его квалификации [45, стр.311]. Итак,
профессиональное обучение персонала наделяет сотрудников организации
производительными профессиональными знаниями, стимулирует процесс
выработки новых идей, повышает качество работы и таким образом
91
способствует обеспечению потребностей производства в качественном
исполнении производственных функций. Эффективное профессиональное
обучение персонала возможно лишь при наличии системного подхода и
участия в этом процессе всех заинтересованных сторон (работодателя,
работника, учебного заведения и государства).
Вопросы современной эффективной подготовки кадров является
предметом исследования западных ученых, в частности: М. Армстронга, Г.
Десслер, П. Друкера, К. Левина, М. Портера, и других. Проблемы
формирования эффективной системы подготовки кадров рассмотрены в
научных трудах А. Амбросова, Д. Богини, А. Гришнова, М. Нижнего, А.
Колот, В. Лича, А. Романовского, О. Сердюка, Т. Финикова и других.
Одной из наиболее эффективных технологий, что приводит реальные
изменения в производственном поведении взрослых, является бизнес-
тренинг. В процессе проведения тренингов, участники имеют возможность
получения опыта позитивного отношения к окружающим и себе, пополнения
знаний, освоения новых технологий бизнес-деятельности, обогащения
собственного опыта. Тренинги в качестве групповой формы работы
обеспечивают для участников возможность осознанного пересмотра
сформировавшихся стереотипов. Тренинг формирует условия, при которых
все участники окружены вниманием. В группе при проведении тренинга
участник не испытывает страха при выражении собственных чувств и
мыслей, значительно доверяет окружающим, приобретает навык
согласования решений, коллективной работы, содействия другим участникам
[13, стр.95].
Термин тренинг имеет англоязычное происхождение, и означает в
переводе тренировку. Тренинги различных видов используются при
обучении совершеннолетних. Они соответствуют модели андрагогического
обучения. Тренинги позволяют осуществить подготовку к работе на новом
рабочем месте, в новой должности, обучить новым методам и технологиям
92
труда, устранить недостатки подготовки, повысить оперативность
приспособления к практической деятельности.
Бизнес-тренинги только тогда могут быть эффективными, когда четко
поставлены задачи и учтена специфика профессиональной деятельности
работников и сферы бизнеса. Среди основных задач бизнес-тренингов
является ориентация на конечный результат в практической деятельности,
определение новых стратегических целей, сплочение коллектива и
совершенствования профессионального мастерства персонала [72, стр. 76].
Тренинг есть форма обучения, относящаяся к числу активных форм.
Данная форма ориентирована на то, чтобы сформировать у участников
практический опыт. Она позволяет участникам в безопасных условиях
овладеть новыми моделями поведения. Кроме того, тренинг обеспечивает
возможность поддержания обратной связи. В этой связи за
непродолжительное время тренинг позволяет получить высокие результаты.
С целью изучения психологических основ бизнес-тренинга как метода
профессионального обучения мы провели экспериментальное исследование.
В экспериментальном исследовании приняли участие 60 сотрудников
Автономной некоммерческой организации дополнительного
профессионального образования «Академия прикладной психологии и
менеджмента»(37 женщин и 23 мужчины). Всех респондентов мы разделили
на две группы: экспериментальную и контрольную.
В качестве диагностических методик мы использовали следующие:
методику В. Герчикова по выявлению мотивационного профиля
сотрудников; методику диагностики корпоративной культуры OCAI;
методику исследования мотивационного профиля личности Ш. Ричи иП.
Мартина.
В результате использования первой методики (методика В. Герчикова)
мы определили, что в компании преобладает 2 типа сотрудников –
люмпенизированный (33,3%) и инструментальный класс (30%). Сотрудников
93
с хозяйским типом оказалось 20%. Наименьшее количество работников с
профессиональным и патриотическим типами 10% и 6,7% соответственно.
В контрольной группе количество сотрудников с люмпенизированным
типом мотивации 33,3%; инструментальный тип- 26,7% респондентов; 10%
респондентам характерен профессиональный тип; у 10% сотрудников
контрольной группы патриотический тип и 20% сотрудников характерен
хозяйский тип мотивации.
В результате применения второй - методики оценки корпоративной
культуры OCAI - были получены следующие результаты в
экспериментальной группе: по графе «теперь» – клановый тип культуры
(«А») – 30%, адхократический тип («В») – 23,3%, рыночный тип («C») –
26,7%, бюрократический («D») – 20%.По графе «предпочтительно» –
клановый тип культуры («А») – 36,7%, адхократический тип («В») – 16,7%,
рыночный тип («C») – 26,7%, бюрократический («D») – 20%.
В контрольной группе были получены следующие результаты: по
графе «теперь» – клановый тип культуры («А») – 26,7%, адхократический
тип («В») – 23,3%, рыночный тип («C») – 26,7%, бюрократический («D») –
23,3%. По графе «предпочтительно» – клановый тип культуры («А») – 36,7%,
адхократический тип («В») – 16,7%, рыночный тип («C») – 23,3%,
бюрократический («D») – 23,3%.
По результатамисследования с использованиемтретьей методики -
исследования мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина- мы
выяснили, что у сотрудников организации ведущим мотивационным
профилем является потребность в вознаграждении, она проявлена в
наибольшей степеникак в экспериментальной, так и в контрольной группах,
потребность в признании и достижения уходят на второй план. Наименьшее
значение респонденты обоих группы отдают условиям работы и
креативности.
Проанализировав результаты по трем методикам, мы пришли к выводу
о необходимости проведения бизнес-тренинга с сотрудниками. Таким
94
образом, была разработана и внедрена программабизнес-тренинга по
развитию профессиональной мотивации и корпоративной культуры
сотрудников.
Тренинг «Формирование профессиональной мотивации и
корпоративной культуры у персонала образовательных организаций для
эффективного обеспечения организационного развития» включает вводную,
основную и заключительную структурно-содержательные части
Вступительная часть тренинга состояла из 3-х блоков: «Знакомство»,
«Цель, задачи, структура тренинга и правила групповой работы», «Введение
в проблему: факторы организационного развития».
Основная часть тренинга содержала 5 тренинговых сессий.Каждая
состояла из содержательно-смыслового, диагностического и коррекционно-
развивающего компонентов.
В заключительную часть были включены 3 блока: «Обобщение и
закрепление приобретенных во время обучения знаний, умений, навыков»,
«Подведение итогов работы» и «Прощание».
После реализации программы, был осуществлен повторный срез с
целью оценки эффективности проведенной обучающей программы.
Повторное исследование проводилось также как и на констатирующем этапе:
по двум методикам в обеих группах.
Сравнив результаты исследования по методике В. Герчикова до и после
проведенного формирующего эксперимента в экспериментальной группе, мы
определили, что количество сотрудников с люмпенизированным типом
сократилось на 20%, и также на 20% сократилось количество работников с
инструментальным типом. Число сотрудников с профессиональным типом
мотивации увеличилось на 16,7%.
Наибольшие изменения произошли с патриотическим типом, тут число
сотрудников увеличилось с 6,7% до 30%, то есть на 23,3%. Без изменений
остался хозяйский тип мотивации, до и после формирующего эксперимента
количество сотрудников с таким типом насчитывалось 20%.