75
Герчиковаи методика OCAI на предмет выявления мотивационного профиля
сотрудников и корпоративной культуры после проведения обучающей
программы.
3.2. Оценка эффективности проведеннойпрограммы
Результаты повторного исследованиясотрудников Автономной
некоммерческой организации дополнительного профессионального
образования «Академия прикладной психологии и менеджмента»
экспериментальной группы по методике В. Герчикова на предмет выявления
мотивационного профиля сотрудников после проведенной программы
представлены на рис.3.1.
Рис.3.1. Результаты исследования экспериментальной
группы по методике В. Герчикована контрольном этапе
После повторного исследования мы определили, что теперь в компании
преобладают два других типа мотивации – патриотический
(30%респондентов) и профессиональный тип
мотивации(26,7%респондентов). У сотрудников, мотивация которых
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
13,3%
10%
26,7%
30%
20%
76
относится к патриотическому типу, имеется заинтересованность в том, чтобы
выполнять дела, значимые для организации. Он готов к принятию
дополнительной ответственности для того, чтобы способствовать
достижению общей цели, убежден в собственной необходимости для
организации. Данным работникам присущ высокий профессионализм. Для
подобных работников общественное признание имеет особое значение. Они
ценят самостоятельность в выполнении заданий, возможность доказать, что в
состоянии выполнять задания, характеризующиеся особой сложностью.
Ценят содержание выполняемой ими работы. В короткие сроки они
приобретают статус наиболее квалифицированных специалистов в
организации.
Удельный вес работников, тип мотивации которых является хозяйским,
составил 20% (шесть человек). Особенностьсотрудников с мотивацией
данного типа - принятие полной ответственности за работу, отсутствие
необходимости в постоянном контроле и дополнительных указаниях,
выполнение работы с максимально возможной отдачей вне зависимости от
уровня оплаты.
Инструментальный и люмпенизированный типы в организации
являются наименее распространенными (10% и 13,3% соответственно).
Для работников, у которых имеется мотивация инструментального
типа, работа не представляет собой значимую ценность. Они воспринимают
ее исключительно в качестве источника благ, которые могут быть получены
работником как вознаграждение за выполнение трудовой деятельности. При
этом работники заинтересованы в заработке в виде оплаты за трудовую
деятельность, и в этой связи трудятся с наибольшей отдачей, выполняя
любые высокооплачиваемые задачи. Подобный работник относится
положительно к предложениям о работе в менее оптимальных условиях, но
лишь в случае, если будет полностью уверен, что его заработок адекватно
возрастет [15, стр.127].
77
Работникам, тип мотивации которых является люмпенизированным,
присущ низкий уровень мотивации к результативной трудовой деятельности.
Они не обладают высокой квалификацией, и не проявляют стремления к ее
повышению, не являются активными, проявляют отрицательное отношение к
активности других работников, стремятся избежать работы, не желают
принимать ответственность. Они ориентированы на то, чтобы свести
собственные трудовые усилия к минимуму. В этой связи подобные
работники ценятся работодателями весьма невысоко. Необходимо учитывать,
что они соглашаются на сравнительно низкую оплату труда, стремятся к
уравнительности, и могут выполнять работу, которая для работников,
относящихся к иным мотивационным типам, будет абсолютно
непривлекательной [16, стр.485].
Сравнив результаты исследования экспериментальной группы по
данной методике на констатирующем и контрольном этапах исследования,
мы может сделать вывод, что они значительно отличаются (см.рис.3.2.).
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
33,3%
30%
10%
6,7%
20%
13,3%
10%
26,7%
30%
20%
78
Рис.3.2. Результаты исследования мотивации
экспериментальной группы на констатирующем и контрольном
этапах
Как видим, количество сотрудников с люмпенизированным
типомсократилось на 20%, и также на 20% сократилось количество
работников с инструментальным типом.
Число сотрудников с профессиональным типом мотивации
увеличилось на 16,7%. Наибольшие изменения произошли с патриотическим
типом, тут число сотрудников увеличилось с 6,7% до 30%, то есть на 23,3%.
Без изменений остался хозяйский тип мотивации, до и после
формирующего эксперимента количество сотрудников с таким типом 20%.
Для выявления статистической значимости различий в мотивации
экспериментальной группы до и после формирующего эксперимента нами
был применен статистический анализ с помощью критерия t-Стьюдента.
Было выявлено, что статистически значимые различия имеются в
люмпенизированном и инструментальном типе мотивации (tкритич. = 3.21,
при p ≤ 0,01), в профессиональном типе мотивации (tкритич. = 2.36, при p ≤
0,05), в патриотическом типе мотивации (tкритич. = 3.58, при p ≤ 0,01). В
хозяйском типе мотивации различий не выявлено.
Также мы провели повторное исследование и с участниками
контрольной группы, хоть с ними и не проводился обучающий бизнес-
тренинг.
Результаты исследования профессиональной мотивации сотрудников
организации контрольной группы представлены на рис.3.3.
79
Рис.3.3. Результаты повторного исследования сотрудников
контрольной группы по методике В. Герчикова
Как мы уже указали, с участниками контрольной группы бизнес-
тренинг не проводился, они работали в обычном рабочем режиме.
Результаты повторного исследования показали, чтоколичество сотрудников с
люмпенизированным типом мотивации в контрольной группе 26,7%.
23,3% респондентов имеют инструментальный тип мотивации. 16,7%
респондентам характерный профессиональный тип мотивации. 13,3%
сотрудников контрольной группы имеют патриотический тип мотивации. И
20% сотрудникам характерный хозяйский тип мотивации.
Сравнив результаты исследования контрольной группы на
констатирующем и контрольном этапах мы видим, что они практически не
отличаются (см.рис.3.4.).
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
33,3%
26,7%
10%
10%
20%
80
Рис.3.4. Результаты исследования мотивации контрольной
группы на констатирующем и контрольном этапах
Как мы видим, количество сотрудником с люмпенизированным типом
мотивации сократилось на 6,6%; с инструментальным типом на 3,4%.
Количество респондентов с профессиональным типом мотивации
увеличилось на 6,7%, с патриотическим на 3,3%. Количество сотрудников
организации из контрольной группы с хозяйским типом мотивации не
изменилось (20% на обоих этапах исследования).
При статистическом анализе данных исследования типа мотивации в
контрольной группе, статистически значимых различий не выявлено.
Также мы повторно исследовали корпоративную культуру сотрудников
организации по методике OCAI.
Результаты повторного исследования сотрудников организации
экспериментальной группы по методике оценки корпоративной культуры
OCAI представлены на рис.3.5.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
33,3%
26,7%
10%
10%
20%
26,7%
23,3%
16,7%
13,3%
20%
81
Рис.3.5. Результаты повторного исследования сотрудников
экспериментальной группы по методике оценки корпоративной
культуры OCAI
Были получены следующие результаты: по графе «теперь» – клановый
тип культуры («А») – 43,3%, адхократический тип («В») – 26,7%, рыночный
тип («C») – 20%, бюрократический («D») – 10%. По графе
«предпочтительно» – клановый тип культуры («А») – 46,7%,
адхократический тип («В») – 30%, рыночный тип («C») – 16,7%,
бюрократический («D») – 6,7%.
Как мы видим, результаты исследования немного изменились: по графе
«теперь» – клановый тип культуры увеличился на 13,3%, адхократический
тип увеличился на 3,4%, рыночный тип уменьшился на 6,7%,
бюрократический тип уменьшился на 10%. По графе «предпочтительно» –
клановый тип культуры увеличился на 10%, адхократический тип увеличился
на 13,3%, рыночный тип уменьшился на 10%, бюрократический тип
уменьшился на 13,3%.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Клановый
Адхократический
Рыночный
Бюрократический
43,3%
26,7%
20%
10%
46,7%
30%
16,7%
6,7%
Теперь
Предпочтительно
82
Для выявления статистической значимости различий в оценке
корпоративной культуры экспериментальной группы до и после
формирующего эксперимента нами был применен статистический анализ с
помощью критерия t-Стьюдента. Было выявлено, что статистически
значимые различия имеются только в показателях клановой культуры по
оценке «теперь» (tкритич. = 2.17, при p ≤ 0,05), а также в показателях
адхократического и бюрократического типа по оценке «предпочтительно»
(tкритич. = 2.17, при p ≤ 0,05).
Результаты исследование по второй методике с участниками
контрольной группы представлены на рис.3.6.
Рис.3.6. Результаты повторного исследования сотрудников
контрольной группы по методике оценки корпоративной
культуры OCAI
Как видим результаты контрольной группы на констатирующем и
контрольном этапах исследования почти не отличаются: по графе «теперь» –
клановый тип культуры – 30% (увеличилось на 3,3%) , адхократический тип
– 23,3% (без изменений), рыночный тип– 26,7% (без изменений),
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Клановый
Адхократический
Рыночный
Бюрократический
30%
23,3%
26,7%
20%
40%
16,7%
23,3%
20%
Теперь
Предпочтительно
83
бюрократический – 20% (уменьшилось на 3,3%). По графе
«предпочтительно» – клановый тип культуры – 40% (увеличилось на 3,3),
адхократический тип– 16,7% (без изменений), рыночный тип – 23,3% (без
изменений), бюрократический – 20% (уменьшилось на 3,3%).
При статистическом анализе данных исследования типа
корпоративной культуры в контрольной группе, статистически значимых
различий не выявлено.
Мы провели повторное исследование и по третьей методике
исследования мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина.
Результаты исследования экспериментальной группы представлены на
рис.3.7.
Рис.3.7. Результаты исследования профессиональной
мотивации сотрудников организации экспериментальной группы
на контрольном этапе
По результатам контрольного исследования в экспериментальной
группе мы видим, что теперь сотрудники больше мотивируются в работе
такими категориями, как самосовершенствование (40 баллов) и интересная
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Вознаграждение
Условия работы
Структурирование работы
Социальные контакты
Взаимоотношения
Признания
Достижения
Власть и влиятельность
Разнообразие
Креативность
Самосовершенствование
Интересная работа
84
работа (33 балла). Наименьшее значение как мотив имеет власть и
влиятельность (10 баллов).
Сравнительные данные констатирующего и контрольного
исследования по методикеисследования мотивационного профиля
сотрудников организации экспериментальной группы представлены на
рис.3.8.
Рис.3.8. Сравнительные результаты исследования
мотивационного профиля экспериментальной группы до и после
формирующего эксперимента
Как мы видим, результаты исследования на разных этапах отличаются.
Некоторые категории мотивационного профиля уменьшились в значимости
для сотрудников организации после проведения с ними бизнес-тренинга,
такие как «вознаграждение» - на 9 баллов, «условия работы» - на 2 балла,
«структурирование работы» на 4 балла, «признание» на 8 баллов,
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Возна
гражд
ение
Услов
ия
работ
ы
Струк
турир
овани
е
работ
ы
Соци
альны
е
конта
кты
Взаи
моотн
ошен
ия
Приз
нания
Дости
жени
я
Власт
ь и
влият
ельно
сть
Разно
образ
ие
Креат
ивнос
ть
Само
совер
шенст
вован
ие
Интер
есная
работ
а
До
44
18
25
29
25
43
41
27
26
21
30
31
После
35
16
21
35
26
35
34
10
26
26
40
39