7
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 8
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА
И ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ К ОРГАНИЗАЦИИ .......................... 12
1.1.
Психологический контракт, его значение, соотношение с юридическим
контрактом ................................................................................................................. 12
1.2.
Особенности взаимосвязи образа организации и преданности сотрудников
компании .................................................................................................................... 20
1.3.
Приверженность персонала к организации: содержание и факторы ее
формирования ............................................................................................................ 29
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ СВОЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ ................... 35
2.1.
Способы и методы формирования приверженности и развития лояльности у
персонала .................................................................................................................... 35
2.2.
Диагностика степени вовлеченности сотрудников в работу организации ... 40
2.3.
Методы анализа результатов исследования .................................................... 48
Глава 3. ВЗАИМОСВЯЗЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПРИВЕРЖЕННОСТИ И
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА ................................................................ 53
3.1.
Организационная приверженность и психологический контракт
респондентов на разных этапах работы в организации ......................................... 53
3.2.
Организационная приверженность и трудовая этика респондентов ............ 59
3.3.
Организационная приверженность и удовлетворенность работой ............... 65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 73
СИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ............................................................................................ 77
8
ВВЕДЕНИЕ
Впервые термин «психологический контракт» был введен Крисом
Аргирисом. Он использовал термин «психологический рабочий контракт»
(«psychological work contract») для обозначения взаимопонимания между
рабочими фабрики и мастерами и для выражения имплицитного соглашения
между ними.
Теоретический анализ исследований психологического контракта
показал, что в работах Шейна и Руссо были сформированы два направления его
изучения. В ранних исследованиях психологический контракт понимается как
конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и
работником, и включает в себя только ожидания и обязательства. В более
поздних исследованиях контракт понимается как феномен личностного,
индивидуального уровня, базирующийся на восприятии субъектом обещаний со
стороны организации и обязательствах, которые организация берет на себя по
отношению к нему, вере в выполнение условий договора.
В современных исследованиях психологический контракт представляет
собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс,
отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и
организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую
выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих
действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи.
Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными
отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями
производственной среды, развивается в ответ на внешние условия и из-за своей
субъективной природы имеет тенденцию к трансформации.
Структура психологического контракта субъектов труда состоит из
иерархических систем ожиданий субъекта труда от организации и обязательств
перед ней. Вид структуры (отношенческий, деловой, карьерный и
недифференцированный) психологического контракта субъектов труда отражает
9
их потенциальные поведенческие проявления. На основе совокупности
характеристик психологического контракта (вид структуры, состояние и
направленность) определяется типология имплицитного соглашения,
объединяющая потенциальные поведенческие проявления субъекта,
внутреннюю субъективную оценку и интерпретацию субъектов их
взаимодействия с производственной средой, выражающуюся в мотивационно-
когнитивных и аффективных проявлениях. Выделяются «Позитивный»,
«Близкий к позитивному», «Пограничный» и «Негативный» типы
психологического контракта. Данная типология позволяет интегративно
охарактеризовать субъект труда в процессе его взаимодействия с
производственной средой и предложить эффективную схему его адаптации,
сопровождения, т. е. схему управления психологическим контрактом
сотрудников организации. Представляется, что именно такое понимание
психологического контракта характеризует субъекта труда, находящегося в
определенных организационных условиях, и дает возможность охарактеризовать
качество организационного взаимодействия, в которое включен субъект труда,
а, следовательно, раскрывает наличие, объем и качество его социального
капитала. Совокупность имплицитных соглашений субъектов труда
характеризует взаимоотношения, возникающие внутри организации, что
наталкивает на мысль о своего рода характеристике социального капитала
предприятия и, следовательно, мы обнаруживаем отражение наличия и качества
этого капитала в оценке структурных компонентов имплицитного соглашения, в
его структуре и свойствах (состоянии и направленности). Социальный капитал,
так же как и человеческий, неотделим от своих носителей, более того, он
неотделим от отношений его носителей. То есть если человеческий капитал есть
характеристика индивида, то социальный капитал есть характеристика
взаимоотношений индивидов, что позволяет рассматривать психологический
контракт субъектов труда в качестве его показателя.
10
Таким образом, представляется, что социальный капитал личности,
социальный капитал организации и психологический контракт субъектов труда
находятся в довольно тесной взаимосвязи. Эмпирическое доказательство этой
связи позволит использовать разработанные рекомендации (общего характера, с
учетом вида структуры, свойств и типа имплицитного соглашения) для кадровых
служб по управлению психологическим контрактом в процессе сопровождения
субъектов труда в условиях организации и трансформировать эти рекомендации
в русло управления социальным капиталом личности и социальным капиталом
организации в целом.
Предмет исследования: влияние психологического контракта на
приверженность сотрудников.
Объект исследования: субъекты труда организации в социальных
условиях производственной среды.
Целью данной работы является изучение психологического контракта и
приверженность сотрудников к организации. Для достижения цели были
поставлены следующие задачи:
1.
Рассмотреть значение психологического контракта;
2.
Изучить особенности взаимосвязи образа организации и преданности
сотрудников компании;
3.
Ознакомиться с приверженностью персонала к организации;
4.
Рассмотреть способы и методы формирования приверженности и
развития лояльности у персонала;
5.
Провести диагностику степени вовлеченности сотрудников в работу
организации;
6.
Проанализировать организационную приверженность и
удовлетворенность работой.
11
Общая гипотеза:
психологический контракт как характеристика субъекта труда
определяется через структуру, свойства и детерминирован индивидуально-
психологическими особенностями субъекта и спецификой организационной
культуры.
Частные гипотезы:
психологический контракт может рассматриваться как целостная
интегративная характеристика субъекта труда, отражающая субъективную
оценку ситуации взаимодействия субъекта и социальных условий
производственной среды. Он представляет собой одновременно мотивационно-
когнитивную систему, интерпретационный процесс и потенциальные
поведенческие тенденции субъекта относительно организации;
прогноз состояния психологического контракта должен включать
следующие факторы: оценки субъектами выполнения ожиданий и обязательств
в структуре контракта, особенности трудовой мотивации, мотиваторы
применяемые в организации, стаж работы субъекта и предполагаемую
временную занятость в организации.
12
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА И ПРИВЕРЖЕННОСТИ
СОТРУДНИКОВ К ОРГАНИЗАЦИИ
1.1.
Психологический контракт, его значение, соотношение с
юридическим контрактом
Каждый руководитель задает себе вопрос: как вовлечь персонал в работу
так, чтобы сотрудники отдавали себя бизнесу и были нацелены на результат. В
современном мире существует необходимость постоянных изменений,
поскольку бизнес развивается очень быстрыми темпами. Психологический
контракт – неформальное соглашение между двумя сторонами: персонал и
руководитель. Оперативные задачи, решаемые работниками, очень быстро
меняются, соответственно меняются и внутренние трудовые отношения,
которые отследить и закрепить в различных правовых документах достаточно
проблематично. Данный вид отношений в таких условиях является решением
ряда проблем в работе с человеческим капиталом.
Психологический контракт – это эмоциональная связь между
руководителем и подчиненным, включающая в себя представления об
обязательствах и ожиданиях [1].
Стоит отметить, что обязанности между сторонами не обсуждаются.
Удивительно, но сами сотрудники не всегда четко представляют, чего они
ожидают от сотрудничества с компанией. При нарушении этих «облачных»
представлений сотрудник может ощущать неудовлетворенность от работы, не
осознавая причин. Как следствие, в итоге вовлеченность и мотивация к работе
снижаются. Нивелировать такие последствия можно при помощи
сбалансированной системы управления персоналом, в случае, когда
руководитель управляет ожиданиями сотрудника. Такая система имеет
преимущества, так как помогает повысить уровень лояльности персонала к
организации и удовлетворенность сотрудников трудовыми отношениями. Таким
образом, существует необходимость в эффективном управлении ожиданиями
работником.
13
Какая последовательность действий необходима для успешного
управления ожиданиями и представлениями следует понимать, как строится
«психологический контракт». Еще до сотрудничества с компанией у человека
есть те, или иные представления о выполняемых обязанностях и организации в
целом. В начале рабочих отношений сотрудник владеет очень скудным
количеством информации. Поэтому новичок предпринимает различные
действия по поиску интересующей его информации. В случае если сведений
недостаточно, он начинает делать предположения. Знакомство начинается с
процесса адаптации. Часть информации новый сотрудник получает из общения
с коллегами.
Аналогичная ситуация со стороны руководителя. Он получает сведения
от отзывов его коллег.
Стабильный «психологический контракт» строится при достаточном
количестве сведений. На основе полной и соответствующей действительности
информации стороны могут предсказать действия друг друга. В обратном случае
несбалансированный психологический контракт приводит к отрицательным
последствиям:
Споры и негативные эмоции;
Страдает имидж всей компании;
Снижается мотивация к реализации задач;
Пропадает лояльность к организации и т.д.
Согласно исследованиям, процесс формирования «психологического
контракта» происходит в течение первых шести месяцев работы в компании. В
это время важно эффективно управлять ожиданиями нового сотрудника. По
истечении шести месяцев трудовых отношений «психологический контракт»
становится более стабильным. Эта устойчивость вносит благоприятные
отношения в рабочую атмосферу.
Не стоит забывать, что стабильность следует поддерживать и после
создания стабильного «психологического контракта», т.к. баланс этот очень
14
просто нарушить. Поэтому управление представлениями должно быть
непрерывным.
Действия, позволяющие сформировать благоприятный
сбалансированный «психологический контракт»:
Еще при проведении собеседования сообщать кандидатам
сегодняшние реалии организации, чтобы впоследствии исключить
разочарования;
В процессе адаптации нового сотрудника четко разъяснять ему
ключевые ценности, нормы выполнения работы, кадровую политику
компании;
Разработать программу личностного роста;
Информацию о состоянии компании необходимо сделать максимально
открытой;
Организовать работникам обратную связь по результатам выполнения
работ;
Вести анализ уровня мотивации, вовлеченности, приверженности к
компании, для своевременного принятия мер по нивелированию
последствий.
Таким образом, сбалансированный «психологический контракт»
позволит выстраивать более эффективную систему управления главным
ресурсом любой компании – человеческим ресурсом.
В последние годы в практику организационного управления на
российских предприятиях достаточно широко внедряется так называемый
менеджмент качества на основе международных стандартов ISO 9000 [21].
Внедрение этой системы в деятельность организации по свидетельствам
зарубежных исследователей позволяет существенно повысить эффективность ее
деятельности, в том числе поднять производительность труда, получить
заметную экономию затрат, улучшить другие показатели качества [23].
15
В то же время, практика внедрения программ менеджмента качества на
российских предприятиях свидетельствует о довольно низкой реальной
эффективности такого внедрения. Как правило, аттестация организаций на
соответствие стандартам ISO 9000 выполняет исключительно имиджевую
функцию. Об этом свидетельствуют многочисленные отзывы работников
аттестованных предприятий, а также организационных консультантов,
сотрудничающих с такими организациями [20]. Западные исследователи также
отмечают наличие этой проблемы [12].
Обычно процесс «внедрения» системы менеджмента качества направлен
на создание пакета документов, определяющих формальные требования к
организации деятельности в соответствии со стандартами ISO 9000. Этого
бывает достаточно, чтобы организация получила сертификат на соответствие
менеджменту качества. Однако при этом организация часто продолжает работать
так же, как и до внедрения таких стандартов.
Причиной низкой эффективности упомянутых попыток внедрить
менеджмент качества, по нашему мнению, в большинстве случаев является
слабый учет или полное игнорирование в этой работе человеческого фактора.
Поэтому в зарубежных разработках проблемы качества организационного
управления нормативный подход был дополнен психологическими принципами
проектирования этих систем, с учетом которых концепция менеджмента
качества получила название Всеобщего Управления Качеством (TQM – Total
Quality Management).
Концепция Всеобщего Управления Качеством предполагает внедрение на
предприятии следующих принципов [16].
1.
Процессный подход.
2.
Определяющая роль руководства.
3.
Вовлечение сотрудников.
4.
Ориентация на потребителя.
16
Разработке концепции TQM посвящено большое количество достаточно
разрозненных исследований, в основном, прикладного характера. Мы полагаем,
что концептуальной основой психологической составляющей систем Всеобщего
Управления Качеством в организации может выступать такой концепт, как
качество трудовой жизни (КТЖ) [19].
Предварительно кратко рассмотрим и проанализируем принципы TQM.
Процессный подход. Процессный подход основан на том утверждении,
что деятельность любой организации состоит из основных и вспомогательных
бизнес-процессов, каждый из которых по цепочке исполнителей преобразует и
повышает потребительскую стоимость продукта, в соответствии с целями
организации. В рамках процессного подхода разработан богатый методический
инструментарий, ориентированный на выстраивание и оптимизацию бизнес-
процессов организации и получившей свое выражение в стандартах
менеджмента качества серии ISO 9000.
В процессе применения процессного подхода разрабатываются
формализованные алгоритмы основных и вспомогательных бизнес-процессов
организации, и в формализованном же виде описывается оптимальный, с точки
зрения минимизации затрат и максимизации эффективности, способ выполнения
этих алгоритмов. Результатом этих работ является формальная система
менеджмента, зафиксированная в виде документов, регламентирующих
деятельность организации, ее структурных подразделений и отдельных
работников. Сюда входят такие документы, как положение об организации и ее
структурных подразделениях, штатное расписание, должностные и рабочие
инструкции и прочие документы, зафиксированные на бумаге или электронных
носителях.
Такая картина внедрения стандартов менеджмента качества представляет
собой реализацию нормативного подхода к созданию формальной части системы
управления организацией [22]. В то же время реальная система
организационного управления, помимо формальной части, включает и