27
Для развития бренда работодателя очень важно адаптировать имеющиеся
ценности и стратегические задачи организации в понятную форму, имеющую
конкретный смысл для работников. Это нужно для того, чтобы каждый работник
четко ассоциировал себя с брендом организации, являясь носителем ее культуры.
Одно из самых популярных направлений в современном HR-брендинге –
ценностное предложение работодателя – EVP (Employee Value Proposition). В
общем виде это – набор различных благ, воспринимаемых рынком труда как
некая ценность, получаемая при работе в той или иной
организации.
Конструирование набора этих благ для конкретных организаций целесообразно
вести на основе специальной бренд-платформы, представляющей
собой
«ключевой инструмент определения основных характеристик бренда, его
преимуществ, позволяющих дифференцироваться в конкурентной среде и
эффективно управлять брендом, как важнейшим нематериальным активом» [8].
Основные характеристики подобных бренд-платформ могут быть описаны с
помощью некоторого набора стратегически важных параметров оценки бренда
работодателя.
Учитывая, что часть показателей оценивания поддается количественной
оценке, следует уделять повышенное внимание их информационно-
аналитическому обеспечению на основе компьютерных технологий [5]. Бренд
работодателя, реализующийся в наборе благ, имеющих ценность, основывается
на некоторых элементах корпоративной идеологии, а также на ее
позиционировании во внешней и внутренней среде организации.
Важно понимать, что НR-бренд оказывает воздействие на результаты
деятельности организации в двух направлениях: внутреннем и внешнем.
Показатели результативности деятельности по этим направлениям различаются.
При работе с внутренними потребителями бренда работодателя показателем
является производительность труда сотрудников, а при работе с внешней
целевой аудиторией – привлекательность работодателя. Бренд работодателя
выступает фундаментом для реализации функций найма, адаптации и развития
28
персонала, хотя связь с конечными результатами управления выявить
достаточно сложно. Одна из важных задач, которую необходимо решить HR-
менеджерам в условиях конкуренции за человеческий капитал, заключается в
том, чтобы предложить потенциальным сотрудникам наиболее привлекательное
для них сочетание ценностей. Для этого, по аналогии с маркетингом товаров,
организация должна иметь представление о желаемом балансе данных
ценностей для соискателей: какова структура предпочтений потребителя в
отношении характеристик (атрибутов) продукта (рабочего места) и каков вклад
бренда работодателя (как символа, знака) в общую структуру предпочтений.
Несмотря на то, что управление HR-брендом – это актуальный аспект
деятельности организации, необходимо наличие баланса между созданным HR-
брендом и реальной ситуацией. Чем более развиты корпоративная культура и
бренд работодателя, тем ниже затраты на поддержание человеческого капитала
в организации. Ведь сотрудники – это тоже своеобразные потребители, а
корпоративный бренд, соответственно, – тоже продукт. При проектировании
бренда работодателя, как и в маркетинге товаров, затраты на возвращение
постоянного клиента в разы превышают затраты на приобретение нового. К тому
же, каждый недовольный сотрудник представит на рынке труда отрицательную
референцию о реальной ситуации в организации.
Преимущества, которые получают организации и сотрудники от сильного
бренда работодателя, – очевидны. Для организации это – закрепление
высококвалифицированных сотрудников и меньшие затраты на обновление
персонала. Для сотрудников это – самореализация и соотнесение себя с сильным
брендом организации, в которой они работают. В совокупности реализация
данных взаимовыгодных преимуществ способствует развитию стратегического
потенциала организации.
29
1.3.
Приверженность персонала к организации: содержание и
факторы ее формирования
Мечта любого руководителя это 100% приверженность сотрудников
организации, в которой они работают. В научной литературе сущность и понятие
приверженности сотрудников определяются как согласие и желание сотрудника
работать в организации, соответствовать имиджу компании, а также оценивается
поведение работника, которое не соответствует корпоративным требованиям,
но, тем не менее, одобряется руководством, то есть находится в соответствии с
этическими нормами.
Приверженность может иметь следующие поведенческие индикаторы:
большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность,
добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных,
так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и
формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для
пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к
деятельности организации [1].
Приверженные сотрудники очень усердно и ответственно работают, на
таких сотрудников можно положиться, они четко представляют, что и как нужно
делать, знают цель компании. Таким сотрудникам не нужно постоянно
рассказывать о политике компании, ее целях и ценностях. Для таких сотрудников
это уже как заданная установка, привычка; они готовы делать и делают больше,
чтобы принести пользу компании. Но приверженность приверженности рознь.
Как определить тип приверженности?
По методике Мейер-Аллен выделяется три разных типа приверженности:
Аффективная приверженность связана с эмоциональной привязанностью
к организации. Высокая аффективная приверженность означает, что организация
имеет для сотрудника очень большое значение, сотрудник переживает свою
принадлежность к организации как принадлежность к семье и желает в
дальнейшем принадлежать к ней. Аффективная приверженность характерна для
компаний прямых продаж, где конкуренция на высоком уровне. И к слову,
30
именно эта приверженность помогает компаниям прямых продаж достигать
выдающихся результатов. Данный компонент легче измерить и, поэтому для
организаций он является наиболее предпочтительным по сравнению с другими
видами приверженностей. Эмоциональное сопереживание сотрудника событий
и проблем, связанных с организацией становится гарантией успеха и повышения
производительности труда.
Нормативная приверженность – это связь сотрудника с организацией на
уровне морально-этических убеждений. Это приемлемо для сотрудников,
работающих в правоохранительных органах, здравоохранении, сфере
образования.
Текущая приверженность сориентирована на возможные последствия,
которые связаны с потерями и убытками. Речь идет об издержках, связанных со
страховкой, компенсацией, премиях, нарушениях в графике работы и т.п.
Для идентификации выраженности компонентов приверженности
компании используют методику, разработанную J.P. Meer и N.J. Allen. Этот
опросник можно использовать как инструмент для оценки типа приверженности
в организации. Чтобы данные были корректными и честными, рекомендуется
предоставить возможность сотрудникам заполнить опросник анонимно.
Проанализировав собранные данные, делают вывод о преобладающем типе
приверженности в компании, что позволит HR планировать последующие
мероприятия по повышению лояльности и вовлеченности персонала.
Огромную роль в формировании приверженности сотрудников к
компании играют Руководители компаний. Выделяют несколько способов.
Первый способ – это управление отношениями. Этот способ оказывает
весьма положительное влияние на команду. Когда Менеджер активно вовлекает
сотрудников в откровенные обсуждения, прозрачную коммуникацию, в решение
проблем. Данный способ позволяет достичь того, что задействованы все
сотрудники, не остается равнодушных. Либо «равнодушные» проявляют себя и
дальше Руководитель принимает решение что делать в данной ситуации.
31
Второй способ – открытый коммуникативный климат. Однозначно, что
данный климат формирует руководитель. Когда подчиненные свободно и ясно
осознают организационные стандарты, с которыми они могут себя
идентифицировать. Также климат позволяет служащим обмениваться своими
точками зрений и ожиданиями, что помогает команде развиваться и достигать
лучших результатов.
Третий способ – эмоциональная компетентность руководителя.
Эмоциональный интеллект помогает любому человеку достичь эффективной
коммуникации друг с другом. А если речь о руководителе, то он просто обязан
быть эмоционально компетентным. Руководитель должен понимать чувства
подчиненных, правильно идентифицировать их, своевременно оказывать
влияние на эмоции, чтоб сотрудники были более восприимчивыми к
организационным целям и ценностям и были более лояльны. Здесь может быть
развита и интуиция, но чаще всего руководители проходят специальные
тренинги для оттачивания этого навыка.
Существует даже некая памятка для руководителей: в чем проявляется
высокая приверженность работников [2]. Распознать заинтересованного,
лояльного работника, разделяющего цели организации, можно по следующим
критериям:
–
уделяется большое внимание деталям;
–
порученное задание доводится до конца, а не бросается на полдороге;
–
бережное и рассудительное отношение к ресурсам компании;
–
следование политике компании;
–
готовность принимать на себя дополнительную ответственность;
–
открытость для того, чтоб поделиться знаниями и информацией с
другими сотрудниками, готовность помогать;
–
готовность поставить интересы организации выше личных;
–
высокий уровень производительности труда независимо от контроля со
стороны руководителя;
32
–
внесение предложений по улучшению работы;
–
внутренняя дисциплина, нет траты рабочее время впустую;
–
вовлеченность и заинтересованность к своей работе.
Организации, которые имеют высокий уровень приверженности
сотрудников, регулярно проводят профориентационную работу, семинарские
занятия, тренинги и просто собеседования для сохранения и повышения уровня
приверженности, как руководящего состава, так и менеджеров среднего и
низшего звена. При этом следует вести некий статистический учет интересов и
потребностей в организации трудовой деятельности по достижению
организационных целей. Это связано с тем, что именно руководитель является
ключевой фигурой в процессе формирования в организации благоприятных
условий для персонала высокого уровня приверженности. В этом случае
работники воспринимают предложенные меры по улучшению условий труда и
согласованности в работе как справедливые и привлекательные для себя.
Повышение уровня организационной приверженности персонала имеет ряд
преимуществ:
1.
Эффективность работы. Результатом является повышение
производительности и улучшение качества. Но высокого результата добиваются
тогда, когда работники заинтересованы в эффективной работе организации. Рост
уровня приверженности работников организации уменьшает издержки на
единицу продукции и цена качества.
2.
Сотрудничество. Сплоченность и осознание общего блага
способствуют увеличению уровня приверженности персонала общей цели.
3.
Низкий уровень конфликтов. Общие цели и дух сотрудничества
снижают процент внутрифирменных конфликтов, это достигается благодаря
командообразующему подходу в организации.
Проведенные исследования показали, что приверженность работников
увеличивала организационную эффективность организации посредством
33
уменьшения числа опозданий и снижения уровня абсентеизма сотрудников и
улучшения обслуживания клиентов.
Еще одна теория, которая широко используется в практике – это теория
Герцберга. Фредерик Герцберг американский психолог свою теорию назвал
двухфакторной. В ее основе размещены две разновидности человеческих
потребностей с мотивирующими и гигиеническими факторами. Теория
Герцберга состоит в выявлении неудовлетворенности и удовлетворенности
человека в течении трудовой активности, основание понижения и поднятия
продуктивности, отдачи труда. Ученые во главе с Ф. Герцбергом проводили
опрос у большого коллектива (200 чел.) служащих и инженеров, которые
работали в достаточно крупной лакокрасочной компании. Участникам,
следовало описать подробные ситуации: в каком случае, у них появлялось
желание трудиться и положительные эмоции. Другой случай, когда желание
работать отсутствовало, и ощущалась неудовлетворѐнность. В заключение
исследования выявили, что существуют:
1.
гигиенические факторы, когда удовлетворенность от задания зависит
от ее содержательных и внутренних характеристик.
2.
мотивирующие факторы, когда неудовлетворенность человека зависит
от ее контента и внешних характеристик задания, работы [3].
Мотивирующие обстоятельства напрямую соединены с работой, с его
характером, а гигиенические – с окружающим миром, средой, где выполняется
работа.
Гигиенический фактор получил название от существительного –
«гигиена», взятого из медицинского словаря, что означает «предупреждение».
Гигиенические обстоятельства должны помогать поддерживать здоровье
работающих людей, но не предусмотрено обязательное улучшение. К основным
гигиеническим факторам относятся:
Заинтересованность руководителя в работнике;
Удобный рабочий график;
34
Присутствие соц. пакета;
Достойная выплата за труд;
Соблюдение техники безопасности труда;
Проведение плановых мероприятий в области социальных и
производственных программ: здравоохранения, обновление
оборудования;
Нормативные условия трудовой смены (освещенность, влажность
воздуха, отопление);
Доброжелательная атмосфера труда (с коллегами, руководством);
Дополнительный контроль работы.
Наличие перечисленных обстоятельств «здоровья» снимают частично
неудовлетворенность самой работой.
Гигиенические обстоятельства никогда полного удовлетворения не
вызывают. Мотивирующие факторы (или способствующие факторы), которые
побуждают работника к улучшенному исполнению своих обязанностей,
потребности человека в увеличении личностного роста. К «мотиваторам»
относятся: трудовой успех; высокопрофессиональный подъем; положение в
обществе; интересная и любимая трудовая деятельность; ответственность за
проделанную работу; повышение по службе, увеличение разряда.
Признание коллектива, руководства вас как специалиста дает работнику
ощущение собственного самоуважения и достоинства. Немаловажно, услышать
слова благодарности со стороны руководителя о качественно выполненной
задачи работником. Стимулирует личностный рост содержательная и
созидательная работа, а однообразная робота восхищения не доставляет.
35
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ СВОЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
2.1.
Способы и методы формирования приверженности и развития
лояльности у персонала
В последние два десятилетия одной из самых актуальных в области
теории и практики менеджмента является проблема вовлеченности персонала
(employee engagement) в организацию. В литературе часто утверждается, что
создание и поддержание высокого уровня вовлеченности работников жизненно
необходимо для каждой успешной организации, поскольку приверженность
сотрудников влияет на эффективность ее деятельности. Многие исследователи
данной проблемы в своих работах отмечают, что вовлеченные сотрудники
работают более качественно и эффективно, они преданны своей компании,
разделяют ее ценности и цели, прикладывают значительные усилия для
снижения издержек и увеличения прибыли [13]. Но в понимании данного
конструкта до сих пор нет единства ни среди практиков, ни среди
исследователей. Общим для всех определений является представление, что
вовлеченность работников является желательным условием, имеет
организационную цель, ассоциируется с вовлеченностью, приверженностью,
страстью, энтузиазмом, целенаправленными усилиями и энергией, имеет как
установочные, так и поведенческие компоненты [19].
Конкретные определения вовлеченности сотрудников звучат чаще всего
подобно другим более известным и уже устоявшимся в науке конструктам.
Прежде всего это «организационная приверженность» (organizational
commitment), «организационное гражданское поведение» (organizational
citizenship behavior), «вовлеченность в работу» (job involvement) и «увлеченность
работой» (work engagement) [22]. Более того, в англоязычной литературе
термины employee engagement и work engagement часто используют как
синонимы. Однако голландский ученый В. Шауфели отдает предпочтение
термину work engagement. По его мнению, данный термин относится в первую
36
очередь к отношениям работника со своей работой, тогда как employee
engagement является более широким понятием и может также включать
отношения работника с профессиональной или рабочей ролью и своей
организацией [26].
В то же время у некоторых исследователей возникает вопрос: можно ли
считать, что вовлеченность персонала просто «старое вино в новых бутылках»,
новый термин для старого содержания? Многие зарубежные авторы утверждают,
что это все же не так, что в понятии «вовлеченность работника» отражается
степень, в которой человек внимателен к работе и увлечен (поглощен, захвачен)
исполнением своей роли в организации. Например, организационно-
гражданское поведение фокусируется на добровольном и неформальном
поведении, которое может помочь и сотрудникам организации, но в центре
внимания исследований вовлеченности находится исполнение формальной роли,
а не чисто экстраролевое и добровольное поведение [16]. Другие авторы
утверждают, что понятие вовлеченности содержит многие элементы,
сближающие его с понятиями приверженности и организационного
гражданского поведения, но отнюдь не идентично любому из них [27].
На основе анализа литературы можно констатировать, что за многие годы
исследований в организационных науках было введено в оборот множество
понятий со сходной коннотацией:
•
Вовлеченность в организацию Organizational involvement.
•
Привязанность к организации (Employee) Attachment to organization.
•
Включенность в организацию Organizational embeddedness.
Однако с появлением все большего количества терминов, описывающих
взаимоотношения сотрудника и организации, становится все сложнее
определить их соотношение друг с другом и с реальными феноменами, которые
за ними стоят. Отсутствие единого понимания и способа измерения того, как
сотрудник относится к организации, в которой он работает, создает