91
образом, будут оцениваться все положительные качества сотрудников, кроме того они
будут стараться работать лучше во всех направлениях, потому что неизвестно, за что
они будут награждаться в следующем периоде.
Кроме этого, положительно на работе коллектива складывается и внедрение
молодых специалистов в рабочие группы. С одной стороны, это позволяет
начинающим быстро осваивать все тонкости работы, а с другой – развивает
управленческие навыки у более опытных сотрудников.
Как можно заметить, мотивировать людей можно не только стандартными
методами, необязательно всегда применять денежное стимулирование – главное
правильно определить какой из способов будет более эффективен в конкретной
ситуации.
Рассмотрим, какие именно формы мотивации используют отечественные банки
на примере Сбербанка России. В 2011 году в организации произошли серьезные
изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут
быть примером даже для зарубежных специалистов. Так, например, была введена
система профильных компетенций для сотрудников Сбербанка, т.е. это те навыки и
особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными
ситуациями. Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую
идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов
на эту должность. Получается, что создается стимул для уже действующих
специалистов к самореализации для повышения по службе. На основании полученных
данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий.
Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня
квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно,
дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах,
работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.
Была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и
наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной
лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное – это
92
создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять
работников, чей потенциал выше, чем у остальных.
Стоит отметить, что в различных отделениях Сбербанка довольно часто
руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований,
чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если
мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-
напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке
новых кожаных кресел.
Все внедряемые в организации формы мотивации должны как-то оцениваться,
чтобы менеджеры и руководящий персонал видели результативность своих действий.
Для этого в западном банковском менеджменте уже давно и прочно закрепилось такое
понятие, как ключевые показатели эффективности, или KPI (KPI – key performance
indicators). С помощью этих показателей оценивается эффективность работы
персонала, действенность функций, выполняемых управленческим звеном
организации. Система KPI в банковском секторе позволяет повысить
конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает
возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения.
Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень
знания английского языка не ниже…», «количество новых клиентов не меньше…» и
т.п. Достоинством системы KPI является то, что бонус сотрудников напрямую зависит
от выполнения его личного KPI.
Российский банковский сектор перенял возможность использования показателей
эффективности. Так, например, Сбербанк России в 2011 году перешел на данную
систему для членов Правления. Президент Сбербанка России, Герман Греф, считает,
что выполнение личного KPI прямым образом показывает, как человек способен
исполнять свой профессиональный KPI. Первый, самый важный KPI, пока держится в
секрете, но Герман Оскарович поделился остальными двумя, не менее важными.
Второй KPI – потеря веса и здоровый образ жизни, а третий – это определенное
количество книг, которое должен прочитать каждый сотрудник, минимум 12 в год.
Президент Сбербанка сам исправно увеличивает свой показатель эффективности по
93
прочтению книг, на данный момент его уровень составляет 60 книг в год, но он не
намерен на этом останавливаться. Также планируется в дальнейшем ввести KPI,
связанный с уровнем английского языка, а также, возможно, будет введен марафон, т.е.
какое количество километров сотрудники должны пробежать для подкрепления своего
здоровья.
Таким образом, развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление
их здоровья являются важным условием успеха работы Сбербанка, по мнению Германа
Грефа.
Сбербанк ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует
объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из
них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде
сотрудников, а именно – об обязательном наличии у каждого работника зеленого
шарфика на шее с эмблемой Сбербанка.
Также стоит отметить, что Сбербанк на различные празднества вручает своим
сотрудникам медали, грамоты, благодарности, знаки «Отличника Сбербанка». А также
12 ноября каждого года, в честь празднования Дня сотрудника Сбербанка, руководство
поздравляет своих лучших работников, дарит подарки и благодарит за высокий
уровень профессионализма.
С 2008 года Сбербанк ввел в своих отделениях особую систему мотивации,
позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать
свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы. Так, Сбербанк за
отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его
предложения. Допустим, сотрудник, который предлагает идею, позволяющую
руководству сэкономить 4 миллиона рублей, получает соответственно премию в
400000 рублей.
Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что
мотивация банковского персонала является залогом успеха его деятельности. Причем
мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных
целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь
94
максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала,
она постоянно совершенствуется.
Для мотивирования персонала можно предложить использовать необычные
методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются
приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы
позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о
мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются
подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то
оно более эффективно.
Некоторые банки ушли далеко вперед в отношении мотивирования сотрудников,
что, естественно, дает им преимущества на современном рынке услуг. Другие пока
пробуют внедрять новые системы мотивирования, и результаты их деятельности менее
значительны. В любом случае вопрос об эффективном использовании персонала, его
мотивировании и нацеленности на результат является наиболее актуальным в
современной российской экономике, и от того, насколько он проработан, во многом
зависит результат всей банковской деятельности.
3.4 Технология внедрения разработанных предложений в работе исследуемой
организации
Внедрение разрядной системы оплаты труда в аппаратах территориальных
банков, ГОСБ и ОСБ возможно приведет к отклонению в структуре дохода и
нормативных коэффициентах премирования, связанных с необходимостью учета
особенностей действующих на настоящий момент систем оплаты труда в ТБ.
Новая система мотивации для сотрудников ВСП имеет ряд существенных
особенностей.
Таблица 12 – Философия вознаграждения сотрудников Сбербанка
С позиции банка
Платить за результаты, а не за деятельность
Поощрять:
- самосовершенствование;
- ориентацию на клиента;
- инновации (в том числе ПСС);
95
- работу в команде.
С позиции сотрудника
- конкурентное вознаграждение;
- прозрачность и справедливость выплат;
- возможность влиять на заработок.
Так, чтобы было представление о возможном повышении заработной платы,
своего статуса в организационном построении выбранной организации, необходимо
знать иерархию должностей в организации.
Рисунок 13 – Иерархия построения разрядов в Сбербанке
Разряд должности присвоен в результате оценки должностей. Оценка
должностей – универсальная методика, определяющая относительный вес должности в
организациях (выраженный в баллах) по единым критериям, представленным в
таблице:
Таблица 13 – Необходимый набор критериев при определении разряда
должности
Знания и умения
Специальные знания и умения
Широта управления
Навыки общения
+
Решение вопросов
Свобода мышления
Сложность решаемых вопросов
+
Ответственность
Свобода действий
Тип влияния на конечный результат
Величина воздействия
=
Общий разряд должности
96
Разряд – атрибут должности. Поэтому увеличение разряда может быть связано
только с «наполнением» должности: расширением функционала, значительным
увеличением сложности работ или границ ответственности. Например, на должность 5-
го разряда будет требоваться человек, работник к которому будут предъявлены
следующие требования:
высшее образование не требуется;
допустимо отсутствие опыта работы: обучение на рабочем месте;
выполняются несложные, стандартные повторяющиеся операции;
работа по стандартным инструкциям и процедурам под контролем руководителя;
решаются сходные задачи, требующие выбора решения из нескольких хорошо
известных вариантов;
влияние на конечный результат через работу в команде/группе.
Но, на должность 15 разряда уже будут несколько иначе сформулированы
требования. В этом случае будут следующие оценочные показатели:
требуется профильное образование и значительный (10 лет) опыт работы по
специальности;
управление несколькими функционально различающимися процессами;
решение сложных вопросов, требующих поиска нестандартных, инновационных
решений (например, разработка функциональной политики на несколько лет);
в принятии решений должность ограничена среднесрочными целями функции
(2-3 года);
руководство людьми;
развитие и мотивация коллектива;
личная ответственность за самостоятельную статью расходов/доходов в рамках
системы.
Данные по заработной плате (совокупному доходу) по множеству должностей
содержатся в обзоре заработных плат ПрайсУотерхаусКуперс и ежегодно
обновляются. Политика Банка – обеспечивать конкурентное вознаграждение для всех
категорий персонала и регионов присутствия. На основе детального сравнения с
рынком разрабатываются «вилки» заработных плат сотрудников. Так, данные
97
общеотраслевых обзоров, Госкомстата, рекрутинговых агентств используются для
определения «вилок» на территориях и для оценки рыночной стоимости ряда
должностей, которые могут уходить в другие отрасли. С учетом ежегодного движения
рынка труда и экономической ситуации, «вилки» заработной платы будут
анализироваться и, при необходимости, пересматриваться.
Каждый разряд имеет «вилку», определяющую размер оклада. Руководители
могут расставлять подчиненных на разные уровни внутри окладных «вилок».
Движение внутри «вилки» связано с оценкой деятельности сотрудника и текущим
положением внутри «вилки». Так, все категории сотрудников классифицируют на три
типа:
«новички» - сотрудники, которые находятся в процессе обучения, «вхождения» в
должность (это положение считается минимумом вилки);
«профессионалы» - «зрелые» сотрудники, которые демонстрируют постоянный
удовлетворительный (100%) уровень деятельности;
«передовики» - исключительные сотрудники, которые постоянно
демонстрируют выдающийся уровень деятельности (это положение считается
максимумом вилки).
Состав заработной платы сотрудника Сбербанка состоит из трех частей – оклада,
квартальной премии и годовой премии. Состав и различия между этими тремя
составляющими представлен на рисунке в зависимости от разряда работы сотрудника.
Рисунок 14 – Состав заработной платы сотрудника Сбербанка в зависимости
от занимаемого должностного разряда
98
Оклад платится за выполнение должностных обязанностей. До отмены
ежемесячной премии путем увеличения окладной части ежемесячный доход
становится «условно-гарантированным», стабильным.
Квартальная премия платится на основе индивидуальных и групповых
результатов деятельности.
Годовая премия платится на основе результатов деятельности Банка.
Фактический размер квартальной премии может колебаться по отношению к
«целевой» в зависимости от оценки личной результативности работника и
результата выполнения групповых показателей эффективности деятельности (КПЭ).
Как будет выглядеть размер квартальной премии, представлено на рисунке.
Рисунок 15 - Способ формирования итоговой заработной платы
сотрудником Сбербанка
Таким образом, итоговым значением будет являться оценка индивидуальной
деятельности сотрудника Сбербанка. Двухуровневая система оценки
индивидуальных результатов заключается в следующем.
Таблица 14 – Различие в способах индивидуальной оценки сотрудников
Сбербанка в зависимости от его иерархии в организации
Уровень
сотрудника
Описание Участники
Первый
(высший)
Ключевые показатели эффективности –
оценка текущей деятельности менеджера
- члены Правления Сбербанка,
ТБ
99
(источник: бизнес-план).
Приоритетные проекты – оценка
выполнения проектов, направленных на
развитие курируемого функционального
направления.
- руководители
самостоятельных
подразделений
- руководители проектов
Второй
Пятибалльная описательная шкала оценки
деятельности сотрудника
по 5 критериям:
1. личная результативность;
2. инициатива и инновации;
3. самосовершенствование;
4. клиентоориентированность;
5. работа в команде
- начальники отделов,
- специалисты структурных
подразделений
Оценка личной эффективности по системе «5+» происходить должна по пяти
градациям, обозначаемых буквами:
A – значительно превосходит ожидания;
B – превосходит ожидания;
C – соответствует ожиданиям;
D – требует улучшения;
E – неудовлетворительно.
Оценочная шкала должна применятся для оценки соответствия портрету
успешного работника банка.
100
Заключение
Принципиальным направлением реализации государственной политики
занятости должно оставаться сохранение достаточно ощутимой роли федеральных,
региональных и местных властных структур в обеспечении и регулировании занятости.
Новая политика в сфере занятости сопровождается конструктивными решениями по
организационному развитию. Организационные преобразования должны опережать
развитие экономической, социальной и политической ситуации в сфере занятости,
вводить ее в русло общей концепции перехода к формирующейся системе
общественных отношений. Это особенно относится к складывающемуся городскому
рынку труда, где создается адекватный ему организационно-управленческий механизм.
Объектами регулирования в сфере занятости являются отдельные группы населения,
предприятия и организации всех форм собственности, хозяйственной ориентации
(коммерческой и некоммерческой) и профиля деятельности (производственного,
социального, управленческого и т.п.). При этом они могут становиться объектами
регулирования как со стороны органов власти федерального и субфедерального
уровня, так и со стороны органов местного самоуправления.
Мировая и отечественная практика знает много примеров результативного
решения общенациональных, региональных и местных проблем занятости населения с
помощью программно-целевого механизма. В мировой практике построение тарифных
проводится через оценку труда с использованием методов ранжирования,
классификации, бальной оценки или факторного сравнения. Выбрать одну из
перечисленных методик недостаточно, чтобы построить простую и максимально
"заточенную" на мотивацию систему оплаты труда, необходим опыт. Обычно для
таких работ привлекают к сотрудничеству независимых экспертов. При этом
неизбежно приходится решать, какой подход готовы использовать руководители
предприятий - закрытый или открытый. Каждый из подходов имеет свои достоинства и
недостатки.