81
подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает следующие
дополнительные преимущества:
Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат
вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т.
п.
При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста
итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда
персонала в неблагоприятные периоды.
Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий
часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
д) Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в
регионе. Метод гарантирует кадровую конкурентоспособность, при которой способные
и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники
и бездельники — меньше.
е) Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение
непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе. Система
корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность
материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый
инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания
дисциплины в подразделении.
ж) Простота и технологичность программного обеспечения
ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как
на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого
окна Программы.
Возможно внесение в систему "СОПОТ" (по согласованному ТЗ) параметров из
базы данных других управленческих систем.
3.2 Совершенствование материального стимулирования работников
Волгоградского отделения №8621 ОАО Сбербанка России
82
В результате проведенного анализа расходов на оплату труда сотрудников
отделений Сбербанка России ОАО, функционирующих на территории
Волгоградской области, за 1 полугодие 2012 г. по отделениям Волгоградского Банка
наблюдается рост среднего уровня оплаты труда сотрудников на 2,8% в сравнении с
аналогичным периодом прошлого года.
В целом, в рамках категорий по отделениям наблюдается следующее
изменение уровня уплаты труда: по отделениям, относящимся к 1-й категории
данное изменение составило от -6% до +9,2%. по отделениям 2-й и 3-й категории
изменение составило от -17,6% до -1,4%.
В разрезе категорий отделений изменение уровня оплаты труда выглядит
следующим образом: по отделениям 1-й категории в среднем произошло увеличение
с 19597 руб. до 20324 руб. (+3,7%), 2-й категории уменьшение с 17061 руб. до 16370
руб. (-4,1%), по отделениям 3-й категории - уменьшение с 17615 руб. до 15393 руб.
(-12,6%). Наглядно такие изменения выглядят следующим образом.
Рисунок 7 – Динамика уровня средней заработной платы различных категорий
работников отделений Сбербанка по Волгоградской области за 2011-2012 гг., в
рублях
Средний уровень заработной платы по должностным окладам по
Волгоградской площадке незначительно уменьшился с 10558 руб. до 10523 руб., что
составляет -0,33%, при этом, по четырем из девяти отделений наблюдается
увеличение уровня доходов по заработной плате.
В целом по Волгоградской области заработная плата в структуре доходов
сотрудника составляет 50,9%, премиальные вознаграждения - 33,4%, прочие
расходы - 15,7%. Для сравнения, в 1 полугодии 2011 г. структура среднего дохода на
1-го сотрудника выглядела следующим образом: заработная плата - 52,6%,
83
премиальные вознаграждения - 34,9%, прочие выплаты - 12,5%. Наглядно такая
динамика показана на рисунке.
Рисунок 8 – Динамика состава среднего дохода сотрудников Сбербанка по
Волгоградской области за 2011 – 2012 гг., в процентах
По оплате труда операционно-кассовых работников в 1 полугодии 2011г.
наблюдается снижение уровня оплаты труда в среднем по отделениям области на 8,3%
(с 15169 руб. до 13910 руб.). В качестве причин снижения размера оплаты труда
операционно-кассовых работников можно выделить уменьшение квартальных
премиальных выплат на 1 сотрудника. Если рассматривать изменение фактического
коэффициента премирования операционно-кассовых работников за 1 полугодие 2011
г., то можно проследить его уменьшение в среднем по области на 9,4%.
Рассматривая изменение уровня оплаты труда сотрудников службы инкассации,
необходимо отметить, что средний рост по отделениям области составил 12,9% - с
17016 руб. до 19204 руб.
По сотрудникам, относящимся к младшему обслуживающему персоналу
среднеобластной уровень оплаты труда в сравнении с годовым базисом сократился на
6,9% - с 12423 руб. до 11562 руб., что в данном случае также объясняется
уменьшением объемов премирования и подтверждается падением фактического
коэффициента премирования - на 33,3% с 0,54 до 0,36.
Анализ уровня оплаты труда специалистов по кредитованию юридических лиц
показал, что средний уровень оплаты труда за 1 полугодие 2011 г. по сравнению с 2010
г. снизился на 14,6% - с 27804 руб. до 23743 руб.
По оплате труда специалистов по кредитованию физических лиц также
отмечается уменьшение уровня на. 7,6% с 23236 руб. до 21492 руб. в целом по области.
84
По категории специалистов корпоративного и розничного блоков (за
исключением кредитующих) наблюдается снижение уровня оплаты труда на 18,7% (с
25565 руб. до 20789 руб.) и на 14,8% (с 25054 руб. до 21334 руб.) соответственно.
По сотрудникам служб бухгалтерского учета и отчетности снижение уровня
оплаты труда в среднем по Волгоградской области составило 6,7% - с 20917 руб. до
19512 руб.
По сотрудникам служб информационных технологий снижение уровня оплаты
труда составило 15,4% - с 21212 руб. до 17943 руб.
Динамика уровня оплаты труда для вышеперечисленных категорий работников
представлена на рисунке.
Рисунок 9 – Динамика среднего уровня оплаты труда различных категорий
работников в отделениях Сбербанка на территории Волгоградской области, в рублях
В целом снижение уровня оплаты труда по отделениям Волгоградского банка
в разрезе категорий сотрудников связано в значительной мере с уменьшением
размера квартальной премиальной выплаты по итогам работы за 1 квартал 2012 г.
Норматив на оплату труда установлен в виде фиксированной суммы.
Фактический коэффициент премирования в среднем по области в 1 полугодии 2012
г. уменьшился по сравнению с 1 полугодием 2011 г. на 14,2% с 0,66 до 0,57.
Рассматривая другую основную составляющую дохода сотрудников - прочие
выплаты, необходимо дать способ его расчета. Так коэффициент прочих выплат
85
(k
проч
) зависит от таких показателей, как объем прочих выплат и объем заработной
платы и рассчитывается по формуле:
(9)
где PMT
проч
– объем прочих выплат, руб.;
PAY
общ
– объем заработной платы, руб.
Необходимо отметить, что в целом по отделениям доля данного вида расходов
в общей сумме расходов на оплату труда на одного сотрудника находится в
пределах от 14,1% до 17,6% (для сравнения, в первом полугодии 2011 г. доля прочих
выплат по ГОСБ составляла 12,5%).
Если рассматривать коэффициент прочих выплат, рассчитываемый как
соотношение объема прочих выплат к объему заработной платы, то прослеживается
аналогичная тенденция в расчете на одного сотрудника в целом по Волгоградскому
Банку за 1 полугодие 2012 г. размер прочих выплат равен 19448 руб.
Структура прочих выплат в среднем по отделениям области выглядит
следующим образом: оплата отпусков - 52,9%, оплата за работу в выходные,
праздничные дни и сверхурочно - 22,8%, компенсация по увольнению - 11,4%,
прочие расходы - 12,9%. Наглядно структура прочих выплат представлена на
рисунке.
Рисунок 10 – Структура прочих выплат сотрудникам Сбербанка в среднем по отделениям на
территории Волгоградской области, а долях
На основе проведенного анализа работы сотрудников отделений
Волгоградской области в выходные, праздничные дни и сверхурочно выявлено, что
72,8% всего отработанного времени сверхурочно оплачивались в двойном размере,
86
остальные 27,2% выходов сотрудников в выходные и праздничные дни
производились за предоставление отгулов в будущем. Необходимо отметить
высокий удельный вес выходов за двойную оплату сотрудников таких
подразделений, как подразделения бухгалтерского учета, сопровождения и
оформления банковских операций, подразделения кассовых операций при низком
удельном весе выходов сотрудников за предоставление отгулов.
По результатам проведенного анализа, в виду того, что увеличение доли
прочих выплат влечет за собой увеличение общей суммы расходов на оплату труда,
в результате чего происходит снижение величины экономии норматива на оплату
труда и, соответственно, снижение размера премиальных выплат, можно заключить,
что в отделениях с наиболее высокой долей выплат за сверхурочную работу
необходимо пересмотреть подходы к осуществлению данного вида выплат,
установить контроль за их расходованием, производить оценку целесообразности в
каждом случае индивидуально, во избежание фактов необоснованного расходования
средств, при условии соблюдения трудового законодательства.
Другой немаловажной составляющей расходов на оплату труда сотрудников
является оплата несписочного состава, а именно сотрудников привлеченных по
договорам гражданско-правового характера. При рассмотрении соотношения
расходов на оплату труда списочного состава и внештатных сотрудников выявлено,
что в среднем по области на внештатных сотрудников расходуется 6,3% от общей
суммы расходов на заработную плату.
Одной из причин значительной численности сотрудников, работающих по
договорам гражданско-правового характера, является вывод за штат отдельных
работников, сокращенных в связи с оптимизацией штатной численности отделений.
Следует акцентировать внимание на том, что проведение мероприятий по
оптимизации штатной численности направлены, прежде всего, на повышение
показателей эффективности деятельности, поиск инновационных способов
реализации производственных задач и, соответственно, на общее снижение
издержек, в связи с чем, указанным отделениям следует обратить внимание на
необходимость проведения качественного экономического анализа, детальной
87
проработки условий каждого вновь заключаемого договора гражданско-правового
характера, а также оценки действующих договоров с целью поиска альтернативных
решений, позволяющих минимизировать расходы банка.
Премирование операционно-кассовых работников за 1 квартал
осуществлялось в соответствии с действующей методикой премирования №400-ВГ
по результатам выполнения показателей бизнес-плана внутренними структурными
подразделениями, в связи с чем итоговый коэффициент премирования
подразделений носил вариативный характер, что в условиях невыполнения
плановых показателей послужило причиной недостаточного и неравномерного
темпа роста уровня оплаты труда операционно-кассовых работников по отделениям.
Методикой №400-ВГ от 31.05.2011 г. предусмотрены достаточно жесткие шкалы
оценки в зависимости от выполнения показателей бизнес-плана. Установлены
минимальные значения процентов выполнения бизнес-плана, при невыполнении
которых коэффициент оценки по соответствующему показателю обнуляется. Так
точка отсечки равна:
Таблица 12 – Перечень значений норматива выполнения основных
показателей банковских услуг при расчете коэффициента оценки премиальных
выплат
Точка
отсечки
Показатель
90%
«Среднедневной остаток срочных кредитов юридическим лицам»,
«Среднедневной остаток срочных кредитов физическим лицам»,
«Среднедневной остаток привлеченных средств физических лиц»,
«Среднедневной остаток привлеченных средств юридических лиц»,
«Объем процентных и комиссионных доходов от кредитования физических и юридических
лиц»
85%
«Операционный доход до резервов на возможные потери»
80%
«Объем некредитных комиссионных и конверсионных доходов и доходов от драгметаллов»,
«Возврат проблемной задолженности юридических и физических лиц»,
«Объем списания проблемной задолженности по кредитам юридических и физических
лиц»,
«Прирост числа клиентов (юридических лиц на кредитование»,
«Прочие платежи через УСО»
65%
«Качество обслуживания (выполнение стандартов сервиса)»
50%
«Выдача кредитов физическим лицам»,
«Прирост кредитных карт»
3.3 Совершенствование нематериальной мотивации
88
Ни для кого не секрет, что успех деятельности любой организации, в том
числе банков, зависит от эффективности работы ее сотрудников. Но, к сожалению,
далеко не всем удается грамотно настроить персонал на выполнение своих
обязанностей, иными словами – мотивировать. Вообще, мотивация – это то, что
побуждает нас к деятельности, заставляет двигаться к поставленной цели. У каждой
организации есть такая цель, и осознание ее всеми сотрудниками является главным
ключом для достижения. Необходимо, чтобы специалисты понимали то, к чему они
стремятся, и чтобы цель деятельности была общей как для организации, так и для
работников. Именно тогда все задачи будут решены эффективно в максимально
короткие сроки. Описанная выше задача мотивации персонала является одной из
наиболее важных для любой коммерческой структуры. Безусловно, каждая
организация выбирает свой метод стимулирования труда, но мы решили
попытаться исследовать и определить наиболее общие принципы мотивации
банковского персонала.
В современной России стало модно получать экономическое образование и
идти работать в банковскую или финансовую сферу. В результате этого, с одной
стороны на рынке труда сложился переизбыток рабочей силы с экономическим
образованием, а с другой – дефицит высококвалифицированных специалистов. И
каждый банк старается заполучить именно таких кадров, которым, в свою очередь,
уже недостаточно получать хорошую зарплату и определенные привилегии, они
хотят иметь возможность самореализоваться, получать моральное удовлетворение
от результатов своей деятельности. Дать им такую возможность – задача
менеджеров по персоналу. Безусловно, материальное стимулирование приносит
свои плоды в краткосрочном периоде, но известно немало случаев, когда люди
уходили с высокооплачиваемой работы только из-за того, что на них влияли какие-
то нематериальные факторы.
Так каким же образом некоторым банкам удается привлекать и удерживать
своих сотрудников? Ответ на этот вопрос заключается в эффективной работе
менеджеров по персоналу, которым удается мотивировать персонал к деятельности.
89
В современном управлении применяются самые различные методы мотивирования
персонала. Это и материальное вознаграждение, и моральное стимулирование, и
возможность карьерного роста. Кроме того на эффективную деятельность
сотрудника оказывают влияние такие факторы как: психологический климат в
коллективе, условия труда, возможность самореализации.
Говоря о моральном стимулировании, можно выделить два его вида:
поощрение и порицание. Применение того или иного способа должно зависеть от
конкретной ситуации, подход должен быть индивидуальным. Для получения
наибольшего эффекта от данного метода менеджеру необходимо владеть
авторитетом и пользоваться доверием коллектива.
Продвижение по службе является целью практически всех сотрудников. В
настоящее время проблема карьерного роста особенно остро стоит среди
сотрудников низшего звена банка. Многие операционисты годами не могут
получить повышение, хотя квалификация большинства из них гораздо выше, чем
требуется для работы на данной позиции. В таком случае задача менеджеров –
выявлять талантливые кадры и задействовать их более эффективно.
Психологический климат оказывает самое непосредственное влияние на
деятельность сотрудника. Если сотрудника будет что-то волновать и тревожить,
большинство времени он будет думать об этих проблемах, чем о своей работе. И,
соответственно, наоборот. Если сотруднику комфортно, и он с радостью приходит
на работу, то отдача от его деятельности максимальна. Следовательно, целью
менеджера, помимо прочих должно являться установление и поддержание
оптимального климата в коллективе.
Нельзя оставить без внимания и материальное вознаграждение. По данным
исследования международной рекрутинговой компании Morgan Hunt большинство
топ-менеджеров банка (68 %) отмечают высокую заработную плату, как основной
стимул к деятельности, но наряду с этим они выделяют и другие нематериальные
мотиваторы, представленные на рисунке.
90
Рисунок 11 - Главные мотиваторы деятельности топ-менеджеров банков
в России
17
Таким образом, мотивировать деятельность персонала можно различными
методами, и только правильное и рациональное их сочетание может и должно
привести к максимальной эффективности труда в организации.
Кроме всего вышеперечисленного хотелось бы отметить некоторые
нестандартные методы мотивации, которые могут оказаться весьма эффективными в
банковской сфере.
Так, например, руководитель с утра может обойти всех своих прямых
подчиненных, но не с целью проверки, кто отсутствует на рабочем месте, а с целью
сближения коллектива. Подчиненные почувствуют свою значимость.
Следующий метод весьма распространен в коммерческих структурах.
Ежемесячно проводятся опросы на тему того, кто был лучшим сотрудником в течение
месяца, кто привлек больше клиентов в банк и так далее. Стремление быть лучшим
заставляет людей работать с максимальной отдачей.
Наряду с этим существует такой прием, как неожиданное поощрение. Его цель
заключается в следующем: директор может созвать сотрудников и объявить, что один
из специалистов награждается туристической путевкой за максимальное количество
оформленных кредитов. Соответственно, другие специалисты будут стараться
оформить как можно больше кредитов, но на следующем собрании директор наградит
человека, который получил наибольшее количество положительных отзывов. Таким
17
Источник: Журнал Босс. – №09. – 2010 г.