71
Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий —
например, только за объем продаж, — стала неэффективна, так как в условиях бурно
развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в
результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее
важные критерии их работы:
удержание старых клиентов;
параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с
новыми клиентами;
реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
снижение дебиторской задолженности и т. п.
Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого
риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может
быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он
просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос:
"Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".
Для реализации такого основополагающего принципа как: «Планировать — по
целям, платить — за результат» стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в
"СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько
заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса).
Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в
зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для
бизнеса продаж на новом рынке.
Эффективность планирования по приоритетам можно показать на
нижеприведенном примере. Допустим, при итоге, равном 100% составляющем 140
тыс.д.е., зарплата будет равна 1400 д.е.
Таблица 11 – Сравнительная оценка итоговой заработной платы до и после учета
приоритета значимости
Обычные продажи,
тыс. д.е.
Новые продажи,
тыс. д.е.
Обычные продажи,
тыс. д.е.
Новые продажи,
тыс. д. е.
план
факт
план
факт
план
факт
план
факт
100
120
40
20
100
80
40
60
72
Раньше: сумма продаж составила:
120 + 20 = 140
ЗПЛ = 1400 д.е.
Раньше: сумма продаж составила:
80 + 60 = 140
ЗПЛ = 1400 д.е.
Теперь: приоритеты установлены,
но не учтены
Теперь: приоритеты установлены и учтены
К = 0,2
К = 0,8
К = 0,2
К = 0,8
И1=(120/100)×100×0,2=
120% × 0,2 = 24%
И2=(20/40)×100×0,8=
50% × 0,8 = 40%
И1=(80/100)×100×0,2=
80% × 0,2 = 16%
И2=(60/40)×100×0,8=
150% × 0,8 = 120%
Ик = 24% + 40% = 64%
ЗПЛ = 1400×0,64 = 896 д.е. (т.е. – 504 д.е.)
Ик = 16% + 120% = 136%
ЗПЛ = 1400×1,36=1904 д.е. (т.е. + 504 д.е.)
Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления
заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и
управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего
руководства.
При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять
товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп
исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные
направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок.
Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях
руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества
планирования, ведения клиентской базы и т. д.
"Процент от продаж" — преодоление клише
Так же необходимо охарактеризовать систему стимулирования продавцов, а эта
должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об
одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от "дикого" рынка
90-х годов оплачивать труд менеджеров процентом от продаж. В свое время — в
начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему
в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете
прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить
эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.
Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли
в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста. Однако и
руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода
73
стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их
рассмотреть.
Процент устанавливается субъективно, по рыночным аналогам, без достаточной
привязки к бизнес-процессам фирмы.
Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой
ничего общего. При практически одинаковых затратах времени и усилий величина
оборота может существенно отличаться:
Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и
руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под
плановую зарплату;
При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному
труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она
несправедливо мала.
Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу
с новыми клиентами, боясь, что они не смогут выторговать у руководителя
"достойный" их квалификации процент.
Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов
предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не
продавцом, а руководителем?
Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка
перевыполнения, которую он, работая определенным способом или методом, не
преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной
точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых
заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня
увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и
вовсе не его заслуга).
Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести
принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста итогов относительно
74
темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента). Это — требование не
только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и
максимальный уровень ФОТ. Это — понимание того, что оплата незаработанного
развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального
стимулирования.
Перечисленные недостатки оплаты процентом (приведены только основные, но
далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод: "Оплата процентом от
продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет"
16
.
Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и
оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником
целей, будь то продающий менеджер или производственный рабочий.
Зарплатная математика
В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и
западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении
систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском
бизнесе.
Так при определении планового уровня производительности были использованы
рекомендации Роберта И. Нолана, президента одноименной компании:
70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже
которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам
для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание
рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не
компенсируются принесенным им доходом.
100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при
соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять
задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата
получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется
руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать
16
А. Кавтрева, фирма "ТРИЗ-шанс"
75
такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у
нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством
работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и
лишь очень хорошими специалистами.
Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и
варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества
планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.
Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а
максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий
результат ограничен 200%. Достигается это переменным процентом премирования за
перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.
Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража
или расчета, а укрупнено: по анализу прошлых работ, периодов, по опыту
руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.
Преимущества такого подхода. При значительном росте результата, не
обусловленного усилиями работника, нет необходимости задним числом снижать
зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста
результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150%
ставки, а далее — при любом результате — не более двух ставок.
Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное,
а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат. В отличие от
жестких параметров Роуэна (итог
мин
, а ЗП
макс
= 50% и 200%), соотношение динамики
роста итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости. Это дало
возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на
индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые
формы оплаты:
повременную,
повременно-премиальную,
сдельную,
76
сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана),
сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника:
при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п.),
аккордную (за результат "сделано — не сделано").
Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты – относительно роста итога
Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от
продаж): основные, наиболее употребительные формы оплаты.
В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до
110-120%) — прямая сдельная оплата, т. е. процент от выполнения комплексного
плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-
регрессивная. Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста
производительности труда опережает темпы роста зарплаты. Это означает, что за
пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста итога
должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП.
Рисунок 5 – Схема расчета сдельно-регрессивной системы оплаты труда
Сдельно-премиальная форма оплаты при перевыполнении плана для
стимулирования большого объема важных работ. Процент премии — переменный.
Рисунок 6 – Схема расчета сдельно-премиальной системы оплаты труда
77
Различная динамика роста ЗП относительно итогов (форма экспоненты и ее
координаты) устанавливается в широком диапазоне. Максимально достижимый
уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его
зарплаты) рекомендуют планировать, как правило, на уровне:
при технически обоснованных нормах — 120-135%,
при укрупненных нормативах — 150-200%.
Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника
факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и
технологии, новая рыночная ситуация и пр. Причем в пределах 110-120% (на рисунке -
это кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально
результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога.
Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.
В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления
зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения:
при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и
премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост
итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности
зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из
главных контрольных показателей работы подразделения. Такой алгоритм оплаты
позволяет:
поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от
нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые
работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за
выполнение плановых заданий он должен получать реально заработанную им плату.
При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате
разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в
диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в
индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.
Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:
78
В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты
относительно итогов довольно динамичен.
А далее, в долгосрочной перспективе:
хорошо работающим — ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов,
устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для
задач развития бизнеса.
Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда
Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных
структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты
коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и
службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п. Положительные стороны
бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при
работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела. Есть
примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального
издательства.
Бригадный заработок по итогам работы распределяется между работниками
пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в
ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении
задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно
участию каждого в коллективном итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение
работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если
индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать
относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового
вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.
Качество труда и заработная плата
Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда
на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных
служб.
79
Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся
нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и
со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте
выполнять!". В такой перечень обычно включаются:
Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая
дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины
конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для
продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных
дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).
Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с
дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают
специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная
инструкция. При применении материальных санкций руководитель должен учитывать
и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на
возникшую негативную ситуацию. Как показывает практика, организация контроля
качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной
дисциплины в первый же месяц после внедрения системы.
Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе "СОПОТ",
можно с полной уверенностью утверждать:
1) Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда
полностью соответствует самым современным требованиям эффективного
материального стимулирования.
2) Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной
платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.
Проблемы внедрения гибких систем
Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким
скрипом пробивают себе дорогу:
80
Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-
менеджеров.
Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс
перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым,
требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с
огнем не сыщешь.
В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех,
кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук,
на котором сидишь, желающих, как правило, нет.
Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального
стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-
то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о
представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.
Для комплексного решения зарплатных задач система "СОПОТ" соответствует
следующим требованиям:
Универсальность. Система используется для оперативного планирования работ и
управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и
торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.
Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий
персонала факторов. Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых
заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало
зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.
Совершенствование методов внутрифирменного планирования. Возможность
вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с
расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за
результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках
руководителя.
Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты. Алгоритм расчета
зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и