67
V) Выводы и рекомендации.
ПРИМЕР:
ВЫВОД:
На основании собранных анкетных данных, а так же наблюдения и бесед
с членами коллектива, социально-психологический климат в
______________________________ можно оценить как БЛАГОПРИЯТНЫЙ,
НО НЕУСТОЙЧИВЫЙ.
РЕКОМЕНДАЦИИ:
Для сохранения достигнутых положительных результатов и улучшения
социально-психологического климата коллектива в дальнейшем,
руководителям можно рекомендовать следующее:
1) …
2) …
и т.д.
VI) Приложение.
В качестве приложения обычно выступает бланк анкеты, используемой
для опроса, в котором указаны ответы в % по каждому пункту.
Как представляется предложенная методика мониторинга охватывает все
аспекты деятельности штатного психолога и позволит оптимально выстроить
процесс организации периодического мониторинга социально-
психологического климата включая подготовку необходимой отчетной
документации.
Охарактеризуем второе направление совершенствования
психологического сопровождения кадровых процессов.
Проведенный в разделе 2.2. анализ позволил нам сформулировать
следующие рекомендации по повышению эффективности профессиональной
деятельности специалистов в области образовательного сервиса, работающих в
ПАО «РЕНО РОССИЯ»:
1. Предложения по разработке модели профессионально-значимых
компетенций для ПАО «РЕНО РОССИЯ»;
68
2. Предложения по постановке целостного механизма развития
профессионально значимых компетенций с учетом особенностей ПАО «РЕНО
РОССИЯ».
Рассмотрим представленные рекомендации последовательно.
Развитие профессиональных компетенций и компетентности специалиста
предполагает освоение и применение комплекса современных
профессиональных знаний и практических навыков, овладение эффективными
методами профессионального поведения и технологиями.
Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых
для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет
собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.
Универсальность системы профессиональных компетенций как
инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:
- позволяет напрямую связать систему управления человеческими
ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в
стратегической перспективе.
- лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и
стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный
результат в данном бизнесе.
- одинаково применима к различным типам организаций, т.к.
выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым
единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.
- использует язык, понятный и доступный всем работникам и
менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при
использовании этого инструмента.
Профессиональную компетенцию можно определить как единство
временных и пространственных характеристик:
- свойств, обеспечивающих жизнедеятельность сотрудников
менеджеров;
69
- степени практической реализации профессиональных знаний
и личностных качеств;
- стратегической ориентации на будущее развитие
организации, бизнеса.
ПАО «РЕНО РОССИЯ» можно рекомендовать способ пятиуровневого
построения системы управления по компетенциям, в котором используется
пять степеней их выраженности:
- Негативный уровень.
- Уровень понимания.
- Базовый уровень.
- Уровень опыта.
- Уровень мастерства.
Особенности выделения перечисленных уровней связаны с
соответствующими уровнями освоения знания:
- Понимание.
- Осмысление.
- Воспроизведение.
- Применение.
- Усовершенствование.
Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего
окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации и
целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в
соответствии с целями, намерениями и положением организации,
формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.
На первый взгляд такая работа представляется очень сложной и
долговременной.
Тем более, что в практике управления персоналом нередко модели
профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала,
получаются громоздкими и неудобными в употреблении.
70
Немаловажным является и такой аспект, как вовлеченность сотрудников
в составление системы своих профессиональных компетенций.
Как правило – сотрудники дают интервью консультанту и после этого
получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их
сопротивление применению этих моделей в практике.
Поэтому стоят две задачи:
1. Разработать систему простой и удобной.
2. Максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их
собственный профессиональных компетенций
Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в
навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем,
что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи
с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.
Рассмотрим в качестве примера такую важную профессиональную
компетенцию в сфере продаж, как установление контакта, (таблица 10)
Таблица 10
Уровни выраженности для компетенции «Установление контакта»
Уровень
Характеристика уровня
Негативный
уровень
Боится вступать в контакт с незнакомыми людьми.
Уровень
понимания
Устанавливает контакт только с теми людьми, которые сами
проявляют инициативу.
Базовый
уровень
Устанавливает контакт с большинством людей, испытывает
трудности в нестандартных ситуациях.
Уровень опыта
Вступает к контакт с любым человеком в любой ситуации.
Уровень
мастерства
Может наладить контакт с любым человеком, вне зависимости
от ситуации и настроения человека, умеет поднять настроение
собеседника.
С этой позиции можно рассматривать построение системы компетенций
для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент,
используемый на всех ступенях работы с персоналом.
Во время подбора персонала – модель профессиональных компетенций
является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно
экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора и обучения
сотрудников.
71
Во время обучения персонала – модель профессиональных компетенций
служит основанием выбора того, кого обучать, чему обучать и как обучать. На
основе имеющейся модели кадровая служба может достаточно просто
сформировать запрос к обучению.
Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями
оценки персонала, что одновременно делает ее прозрачной и понятной
сотрудникам.
И что хочется отметить отдельно – все эти критерии, созданные на основе
модели профессиональных компетенций – и отбора и обучения и аттестации –
не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как
сотруднику, так и руководителю.
Методика разработки модели компетенций выглядит следующим
образом:
на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу
участников по выделению уровней компетенции, используя домашние
заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки.
Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает
на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции.
Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для
повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для
компании.
Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и
осознает, что ему необходимо «подтягивать» до требуемого уровня.
Таким образом, обучение помогает повышать участникам свой личный
уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге.
На наш взгляд таким образом достигается несколько целей:
1. Участники мотивируются на обучение и достижение необходимого для
компании уровня каждой компетенции.
2. Участники заинтересованы в применении и развитии полученных
навыков, так как понимают пользу от вложенных усилий (достичь
72
необходимого уровня компетенции для продолжения профессиональной
деятельности или построения желаемой карьеры).
3. Руководители имеют четкое представление, чему обучались их
сотрудники.
4. Руководство имеет возможность оценить эффективность вложенных в
обучение персонала средств.
5. Руководители четко представляют, что можно требовать от
сотрудников.
6. Сотрудники четко представляют, что им необходимо делать для того,
чтобы их работу оценивали положительно.
7. Руководители четко знают как и по каким критериям проводить оценку
или аттестацию персонала.
8. Сотрудники четко представляют, какие компетенции им необходимы
для карьерного роста.
9. Во время обучения выявляются реальные и потенциальные
перспективные сотрудники.
10. Достигается единство критериев на всех этапах работы с персоналом:
отбора, обучения, продвижения и оценки (аттестации).
В рамках модели компетенций для упрощения понимания вопроса можно
предложить выделять три блока профессиональных компетенций:
- Управленческие компетенции
- Коммуникативные компетенции
- Аналитические компетенции
Каждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных
компаний и разных должностей.
Логически выделяются три уровня одной профессиональной
компетенции:
1. Необходимый и достаточный — уровень компетенции, владение
которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения
сотрудника.
73
2. Желаемый – уровень, при котором достигается мастерское владение
профессией.
3. Потенциально возможный — переходный к новой ступени в
карьере.
В завершении хочется еще раз акцентировать внимание, что модель
профессиональных компетенций вполне возможно сформировать ясной, четкой
и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом:
при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры
перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при
увольнении сотрудников.
ПАО «РЕНО РОССИЯ» является успешно функционирующей на
профильном рынке компанией. Одним их основных конкурентных
преимуществ компании является персонал.
Кадровая политика ПАО «РЕНО РОССИЯ» направлена на комплексное
планомерное развитие и совершенствование человеческих ресурсов, создание
условий для эффективного производительного труда и обеспечение
социальными гарантиями работников, формирование
высококвалифицированного, сплоченного и ответственного коллектива,
способного успешно решать задачи по достижению стратегических целей. При
этом персонал рассматривается как один из основных стратегических ресурсов
Компании, обеспечивающий ее конкурентоспособность, способствующий
успеху в достижении поставленных целей.
Психологическое сопровождение кадровой работы на данный момент не
является неотъемлемой составляющей системы управления человеческими
ресурсами ПАО «РЕНО РОССИЯ», поскольку если достижения в области
психологии и учитываются, то только в ограниченном масштабе и не
позволяют должным образом проанализировать индивидуально-
74
психологические и личностные качества работников на всех этапах их трудовой
карьеры.
1. Для совершенствования процесса управления коллективом с учетом
применения психологического сопровождения кадровых процессов в ПАО
«РЕНО РОССИЯ» было предложено организовать мониторинг основных
проблем в коллективе.
Проведенное исследование позволило выявить основные направления
совершенствования системы психологического сопровождения кадровой
работы в ПАО «РЕНО РОССИЯ» на ближайшие годы:
• пересмотр действующего регламента процедуры психологического
сопровождения персонала организации;
- развитие компетентностного подхода;
- совершенствование и развития психодиагностического инструментария;
2. В качестве второй важной рекомендации предложено акцентировать
внимание на выстраивании кадровых процессов основываясь на модели
профессиональных компетенций. Ее вполне возможно сформировать ясной,
четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с
персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании
карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при
увольнении сотрудников.
75
Заключение
В теоретической главе квалификационной работы исследованы
теоретико-методологические основы психологического сопровождения
персонала. Под психологическим сопровождением работы с персоналом
понимается комплекс мероприятий, направленных на учет индивидуально-
психологических и личностных особенностей работников на всех этапах их
профессиональной деятельности в данной отрасли производства — от момента
поступления на работу, в ходе всех должностных перемещений, вплоть до
ухода на заслуженный отдых. Психологическое сопровождение работы с
персоналом традиционно включает в себя следующие основные направления:
профессиональный психологический отбор при найме на работу;
профессиональная ориентация молодежи на специальности в отрасли;
психологическое обеспечение производственной деятельности и системы
непрерывного обучения; социально-психологические исследования и
управление межличностными отношениями; психопрофилактическая работа;
психологическое просвещение. Внедрение и функционирование
психологического сопровождения предполагает соблюдение ряда принципов. К
таким принципам относятся: структурно-динамический подход в организации
психологического сопровождения; включенность психологического
сопровождения в деятельность менеджеров руководящего звена, персонал, а
также сотрудников, занимающихся различными видами сопровождения;
соответствие содержания психологического сопровождения предназначению
компании; комплексность в психологическом сопровождении деятельности
компании; индивидуальный подход в выборе методов и средств развивающего,
непрерывного обучения сотрудников.
В общем виде процесс психологического сопровождения деятельности
организации и персонала состоит из этапов получения психологической
информации, принятия на ее основе управленческих решений, организации
исполнения принятых решений и получения обратной связи относительно их
76
эффективности. Данные этапы, как правило, составляют замкнутый цикл, и
получение обратной связи иногда дает возможность не только оценить
эффективность принятых и реализованных управленческих решений, но и
выявить новые проблемы, на которые ранее не обращали внимания, с
принятием новых управленческих решений. В целом анализ практики
психологического сопровождения работы с персоналом в организациях
показывает, что данный процесс реализуется в рамках системы управления
персоналом и характеризуется недостатком системности в своей организации,
акцентом на формальных или частных ее аспектах, ощущением
«второстепенности» решаемых задач, не рассматривается как
системообразующий компонент управления персоналом в целом, и не
трактуется как самостоятельное направление. Развитие социально-
психологического направления работы с персоналом происходит методами
инструментальной и неинструментальной психодиагностики, с использованием
лекций и семинаров, консультаций, психотренингов и деловых игр,
корпоративного коучинга.
В практической части выпускной квалификационной работы проведен
анализ организации психологического сопровождения кадровой работы в ПАО
«РЕНО РОССИЯ». ПАО «РЕНО РОССИЯ» занимается производством и
реализацией машиныов различных марок для автомобильных организаций.
Одним их основных конкурентных преимуществ компании является персонал.
Кадровая политика ПАО «РЕНО РОССИЯ» направлена на комплексное
планомерное развитие и совершенствование человеческих ресурсов, создание
условий для эффективного производительного труда и обеспечение
социальными гарантиями работников, формирование
высококвалифицированного, сплоченного и ответственного коллектива,
способного успешно решать задачи по достижению стратегических целей. При
этом персонал рассматривается как один из основных стратегических ресурсов
Компании, обеспечивающий ее конкурентоспособность, способствующий
успеху в достижении поставленных целей.