43
Прогнозирование будущих тенденций: способность организации
предвидеть будущие изменения и адаптироваться к ним.
Обучение и развитие кадров: оценка вклада программ обучения и
профессионального развития в улучшение квалификации сотрудников.
В рамках современных методик оценки управленческой
эффективности, рентабельности и ликвидности организации применяется
комплексный подход, который включает использование интегрированных
систем показателей вместо анализа отдельных индикаторов. Такой подход
позволяет получить всестороннее представление о финансово-
экономическом состоянии и управленческом потенциале компании.
Система показателей представляет собой интеграцию различных
метрик, классифицированных по общим критериям, что позволяет
сформировать последовательную логическую структуру для глубокого
анализа. Обычно такие показатели организованы иерархически, где на
вершине иерархии находится ключевой индикатор, отражающий основные
стратегические цели организации. Эффективная система показателей для
оценки управленческой деятельности на предприятии должна удовлетворять
ряду критериев:
Доступность количественной информации: система должна
предоставлять данные, позволяющие количественно оценить финансовое
состояние и управленческую эффективность компании.
Комплексность анализа: необходимо обеспечить всестороннее
изучение всех аспектов деятельности организации.
Мониторинг достижения целей: система показателей должна
служить инструментом для постоянного контроля за прогрессом в
направлении стратегических целей организации.
Концентрация информации: информация, получаемая в ходе
анализа, должна быть представлена в сжатом и значимом виде, облегчая ее
восприятие и принятие решений на высших уровнях управления.
44
Оперативное планирование: на основе анализа должна
формироваться информация, необходимая для разработки краткосрочных
планов, способствующих ускорению достижения основных целей компании.
Для эффективного анализа управленческих аспектов деятельности
организации необходимо применение уникальной системы индикаторов,
адаптированной к специфике работы и стратегическим целям конкретного
предприятия. Универсальный подход в оценке управленческой
эффективности является неэффективным из-за разнообразия операционных
условий и целей различных компаний. Следовательно, создание
многоаспектной системы показателей, охватывающей как прямые, так и
косвенные элементы деятельности предприятия, становится ключевым
инструментом для глубокого понимания и оптимизации системы управления.
Это, в свою очередь, способствует не только уменьшению операционных
затрат и улучшению работы управленческого аппарата, но и общему
повышению эффективности организации.
В условиях современной динамичной экономической среды
организации сталкиваются с необходимостью осуществления комплексного и
регулярного анализа своей экономической и управленческой деятельности.
На предприятиях должен быть внедрен набор методов и подходов, которые
обеспечивают всестороннюю оценку управленческих процессов. Это
позволяет не только детально оценить текущее состояние дел в компании, но
и своевременно реализовать корректирующие действия для улучшения
ключевых показателей деятельности.
С появлением новых методик и подходов, учитывающих влияние как
внутренних, так и внешних факторов на деятельность компании, арсенал
инструментов для анализа эффективности управления расширяется. К
внешним факторам, влияющим на эффективность управления, можно
отнести инфляционные тенденции, сложность структур организационно-
правовых форм предприятий, уровень надежности бизнес-партнеров и другие
переменные. Оценка этих факторов и их влияния на управленческую
45
деятельность является неотъемлемой частью современного процесса
управления, направленного на достижение оптимальных результатов в
динамично меняющейся экономической среде.
В научной и практической литературе по управлению часто
обсуждается разнообразие подходов к анализу эффективности
управленческой деятельности. Эти подходы могут быть сгруппированы в две
основные категории:
Категория неформализованных методов охватывает широкий спектр
исследовательских инструментов, включая сравнительный анализ,
экспертные оценки, разработку и применение индикаторных систем, а также
анализ финансовой отчетности. Эти методы часто опираются на
качественные данные и субъективные оценки, предоставляя глубокое
понимание особенностей управленческой деятельности.
Категория формализованных методов включает в себя аналитические
инструменты, основанные на количественных данных, такие как
экономическая статистика, микроэкономический анализ, финансовые
расчеты и теории принятия решений. Эти методы предоставляют
структурированную и объективную оценку, позволяя выявить конкретные
тренды и закономерности в управленческой деятельности.
Существует консенсус о том, что универсальной и всеобъемлющей
классификации методов анализа эффективности управления на сегодняшний
день не сформировано. Для достижения максимальной объективности и
всесторонности анализа необходимо формировать специфическую,
адаптированную под конкретную организацию систему оценочных методов,
учитывающую индивидуальные особенности ее деятельности.
В качестве универсальных критериев оценки эффективности
управленческой деятельности выделяют следующие аспекты:
Качество управления, включая удовлетворенность клиентов и
сотрудников;
46
Экономичность, отражающая степень эффективности
использования ресурсов;
Действенность, оценивающая способность достигать
поставленные цели;
Производительность, измеряющая объем выпускаемой
продукции или услуг в единицу времени;
Прибыльность, отражающая финансовые результаты
деятельности;
Результативность трудовой деятельности, включающая оценку
вклада каждого сотрудника;
Активность инвестиционной политики, оценивающая
стратегические вложения в развитие компании.
По данным критериям проведем оценку эффективности системы
управления организации ООО «Эталон Стандарт¬. Улучшение значений
таких показателей, как производительность, прибыльность и
результативность трудовой деятельности исследуемого предприятия можно
прийти к выводу, что и качество предоставляемых услуг ООО «Эталон
Стандарт¬ находится на высоком уровне. Улучшение всех этих показателей,
естественно невозможно без хорошего руководителя и эффективной системы
управления организацией.
Для установления эффективности системы управления на ООО
«Эталон Стандарт¬ используем метод SWOT-анализа. Для этого сначала
выявим слабые и сильные стороны нашего предприятия (таблица 2.5).
47
Таблица 2.5
Сильные и слабые стороны предприятия
Сильные стороны
предприятия
Слабые стороны предприятия
Надежный поставщик услуг
в данном населенном пункте
Адекватная ценовая
политика
Высокое качество оказываемых
услуг
Стабильность персонала
Модернизация основных
средств
Значительная сумма
нераспределенной прибыли
прошлых лет
Отсутствие стратегии развития даже
на 1 – 3 года
Финансовая зависимость от
кредиторов
Низкая платежеспособность
Наличие просроченной,
сомнительной и нереальной для
взыскания задолженности
Низкий уровень менеджмента
активами
Не применяются программы
социальной ответственности
Из анализа данных, представленных в таблице 2.5, выявляется, что
Общество с ограниченной ответственностью "Эталон Стандарт" проявляет
себя как надежный исполнитель в своей сфере услуг. Несмотря на наличие у
потребителей альтернативных предложений, ряд преимуществ выделяет
данное предприятие на фоне конкурентов. А именно:
Альтернативные варианты услуг обходятся потребителям
значительно дороже, что делает предложения "Эталон Стандарт" более
привлекательными;
Компания акцентирует внимание на предоставлении услуг
высокого качества;
Политика ценообразования предприятия направлена на
поддержание конкурентоспособных цен.
В сложных экономических условиях предприятие не прибегло к
значительному сокращению заработной платы, тем самым обеспечивая своим
сотрудникам стабильность и сохраняя в своем штате
высококвалифицированные кадры.
48
Дополнительно, в течение анализируемого периода "Эталон Стандарт"
осуществляло активную модернизацию своей материально-технической
базы, в результате чего 66% основных средств находятся в рабочем
состоянии.
Накопленный предприятием запас нераспределенной прибыли также
способствовал продолжению его деятельности, обеспечивая финансовую
устойчивость в период нестабильности.
Тем не менее, существуют определенные недостатки в системе
управления, влияющие на общую эффективность деятельности "Эталон
Стандарт". Одним из ключевых недочетов является отсутствие
интегрированной стратегии развития, охватывающей краткосрочные и
среднесрочные перспективы. Такая стратегия должна быть взаимосвязана со
всеми элементами управленческого процесса и ориентирована на достижение
целей предприятия в течение 1-3 лет.
В анализе управленческой и операционной деятельности ООО "Эталон
Стандарт" выявлены ключевые уязвимости, которые могут негативно
сказываться на эффективности и стабильности работы предприятия:
Высокая текучесть кадров влечет за собой ряд проблематических
последствий:
Увеличение финансовых издержек на привлечение, отбор и
адаптацию новых сотрудников;
Падение уровня производительности труда из-за необходимости
введения новых сотрудников в курс дела;
Снижение качества работы как в период адаптации новых
сотрудников, так и в преддверии их увольнения;
Повышенная нагрузка на оставшихся сотрудников при
отсутствии замены уволившемуся персоналу, что может привести к
увеличению риска аварийных ситуаций и дополнительным затратам на
оплату сверхурочных часов.
49
Проблематика дебиторской и кредиторской задолженности оказывает
следующее воздействие:
Создание ситуаций, при которых часть дебиторской
задолженности становится безнадежной к взысканию, что влечет налоговые
издержки при списании такой задолженности;
Уменьшение объема свободных денежных средств из-за роста
дебиторской задолженности, ограничивающее способность предприятия
покрывать собственные текущие обязательства;
Возможные штрафные санкции и наказания в результате
увеличения кредиторской задолженности.
Финансовая нестабильность и проблемы с платежеспособностью могут
привести к:
Отказу банковских учреждений в предоставлении кредитов,
особенно на долгосрочной основе, или предложению кредитов под
завышенные проценты;
Потере доверия со стороны инвесторов из-за невозможности
гарантировать возврат вложенных средств.
Отсутствие программы социальной ответственности ведет к:
Снижению мотивации и лояльности персонала;
Ухудшению отношений с государственными органами и
потенциальными инвесторами, которые предпочитают сотрудничать с
социально ответственными компаниями.
На основании проанализированных данных возможно выявление
потенциальных угроз и возможностей для "Эталон Стандарт", что отражено в
таблице 2.6. Это позволяет предприятию разработать стратегии по
минимизации рисков и оптимизации своих операционных и управленческих
процессов.
50
Таблица 2.6
Матрица SWOT-анализа для ООО «Эталон Стандарт¬
Возможности: Принятие на
уровне государства единой
стратегии развития отрасли
Наличие на рынке труда
высококвалифицированного
персонала
Проведение государством
программ по обновлению
материально-технической
базы сферы ЖКХ
Угрозы:
Появление на рынке
конкурентов
Отсутствие на рынке
труда профессиональных
кадров Изменение
законодательства в
области налогов
Изменение правил
установления
государством тарифов
Появление новых
технологий
Сильные стороны:
Надежный поставщик услуг
в данном населенном пункте
Адекватная ценовая
политика
Высокое качество
оказываемых услуг
Стабильность персонала
Модернизация основных
средств
Значительная сумма
нераспределенной прибыли
прошлых лет
Сила и возможности:
1. Использовать
нераспределенную прибыль
для обновления
оборудования.
2. За счет рационального
использования ресурсов
снизить себестоимость и
увеличить чистую прибыль.
3. Нарастить за счет
адекватной ценовой
политики и расширения
сферы деятельности доходы.
Сила и угрозы:
1. Сохранить имеющееся
количество клиентов путем
снижения затрат и
сохранения уровня цен на
услуги.
2. За счет рационального
использования ресурсов
обновить имеющееся
оборудование на более
эффективное.
3. Использовать свое
монопольное положение и
доверие клиентов для
подавления потенциальных
конкурентов.
Слабые стороны: Отсутствие
стратегии развития
Финансовая зависимость от
кредиторов
Низкая
платежеспособность
Наличие просроченной,
сомнительной и нереальной
для взыскания
задолженности
Низкий уровень
менеджмента активами Не
применяются программы
социальной ответственности
Слабости и возможности:
1. Принять стратегию
развития на среднесрочную
перспективу и повысить
уровень финансового
состояния предприятия.
2. Рационализировать
денежные потоки и решить
проблему с дебиторской и
кредиторской
задолженностью.
3. С целью удержания и
получения ценных
работников - разработать и
реализовать КСО.
Слабости и угрозы:
1. Снизить затраты путем
оптимизации численности
персонала и снижения
уровня текучести кадров.
2. Увязать ценовую
политику с действующим
налоговым
законодательством.
3. Для получения ценных
кадров использовать
финансовые ресурсы и
методы мотивации
персонала.
На основании данных таблицы 2.6 видно, что к основным
направлениям по использованию сильных сторон и возможностей ООО
51
«Эталон Стандарт¬ следует отнести: 1) разработку единой стратегии; 2)
корректировку кадровой политики; 3) рационализацию и обновление
материально- технической базы.
Использование сильных сторон для устранения слабых мест в
деятельности предприятия возможно за счет: 1) снижения затрат; 2)
рационального использования имущества; 3) для снижения риска
возникновения банкротства.
Слабости и угрозы для предприятия следующие: 1) высокий уровень
текучести кадров; 2) дальнейший рост затрат; 3) отсутствие концепции и
программ социальной ответственности.
2.3. Оценка эффективности системы управления ООО «Эталон
Стандарт¬
Производительность и конкурентоспособность организации на рынке
во многом определяются квалификацией, знаниями, профессионализмом её
сотрудников, а также их мотивацией и дисциплиной. В этом контексте, для
более глубокого анализа управленческой системы и выявления приоритетных
направлений развития применяются как общие, так и специфические
критерии оценки.
Специфические критерии оценки могут быть классифицированы на
следующие категории:
Внешние критерии эффективности включают в себя анализ степени
адаптации организации к рыночным и социальным условиям, её гибкость и
способность оперативно реагировать на изменения внешней среды,
конкурентоспособность, а также сравнение достигнутых результатов с
заранее определенными целями.
Внутренние критерии эффективности охватывают оценку
использования материальных и человеческих ресурсов внутри организации,
численность и квалификацию управленческого персонала, качество
52
принимаемых управленческих решений, структуру и качество
организационной информации, а также финансовые показатели, такие как
использование ресурсов, объемы продукции и финансовые результаты.
При этом, ключевым индикатором эффективности управленческой
системы на уровне предприятия выступает рост прибыли, который является
главным критерием для оценки работы управленческого аппарата.
Для количественной оценки эффективности управленческих решений в
ООО "Эталон Стандарт" применяется методика, основанная на анализе
конечных результатов деятельности с использованием специализированной
формулы:
Э =
(
П × К
)
З
× 100%
где К – коэффициент, учитывающий долю эффективности,
приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 – 0,3);
П – прибыль от реализации продукции,
З – затраты на производство продукции.
Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет
обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с
полученной прибылью.
Определим эффективность принятия управленческих решений на ООО
«Эталон Стандарт¬ в 2022 году:
Э =
(
5732 × 0,2
)
79232
× 100% = 1,45
Аналитический обзор показателей эффективности управленческих
решений в ООО "Эталон Стандарт" свидетельствует о положительной
динамике в данной сфере. Иными словами, процессы, связанные с
формулированием и выполнением управленческих решений в данной
организации, демонстрируют высокую степень эффективности.
Основываясь на анализе различных критериев оценки эффективности
системы управления внутри компании, можно сделать обоснованный вывод о