23
влиять на методы управления рабочим процессом, принятие стратегических
решений и стратегии создания корпоративного имиджа. Эти знания могут
сузить спектр стратегических вариантов для выбора.
Примером может служить то, что этноцентричный подход в управлении
персоналом может оказаться неприемлемым в странах с культурой,
ориентированной на избегание неопределенности. Такой настрой может
выражаться в желании обеспечить карьерную устойчивость, в увеличении
количества строгих правил, в отказе от новых идей и практик, а также в
убеждении в существовании абсолютных истинностей.
Страны, которые склонны избегать неопределенности, включают в себя
такие государства, как Австрия, Германия, Финляндия, Мексика, Бразилия,
Франция, Япония, Южная Корея и Испания.
В подобных культурах стиль управления, подразумевающий высокие
требования к самостоятельности и ответственности подчиненных, может быть
интерпретирован как признак слабости руководства. В то же время,
менеджеры, которые оценивают сотрудников как недостаточно ответственных
в выполнении неструктурированных задач, могут быть восприняты как
недостаточно требовательные.
Сегодня, учитывая растущую интернационализацию бизнеса и
глобализацию мировой экономики, применение кросс-культурных аспектов в
кадровой политике становится критически важным.
Согласно современным методологическим подходам к формированию и
внедрению кадровой стратегии, кросс-культурные элементы в управлении
персоналом должны опираться на общие и специфические принципы, которые
уже были изложены.
Итак, на основании вышесказанного можно отметить, что разработка и
реализация кадровой политики в организации в аспекте современных
методических подходов имеет две специфические особенности:
Во-первых, формирование кадровой политики должно базироваться на
общих и частных принципах, обеспечивающих органичное встраивание
24
указанной политики в общую систему управления и достижение посредством
её реализации стратегических целей развития организации.
Во-вторых, формирование кадровой политики в современных условиях
должно происходить с учетом кросс-культурных аспектов и основные
причины тому: мировые глобализационные процессы, повышение уровня
научно-технического сотрудничества и аутсорсинга, миграционные процессы.
25
2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ
ООО «КРЫМ АВТО ХОЛДИНГ»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика
организации
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе
является Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «Крым Авто
Холдинг», находящаяся по адресу: г. Севастополь, ш. Фиолентовское, 5Б.
Основной вид деятельности организации: торговля автотранспортными
средствами, а также производство резиновых шин, покрышек и камер;
восстановление резиновых шин и покрышек.
Исследуемая организация ООО «Крым Авто Холдинг» осуществляет
свою деятельность на территории Российской Федерации как самостоятельное
юридическое лицо, в соответствие с национальным законодательством. ООО
«Крым Авто Холдинг» регистрируется, функционирует и ликвидируется в
соответствии с положениями Гражданского кодекса РФ
13
и Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»
14
.
В соответствие с Федеральным законом «О техническом
регулировании»
15
услуги и продукция, выпускаемая/реализуемая компанией
ООО «Крым Авто Холдинг», подлежат обязательной сертификации и
добровольной сертификации.
Организационная структура управления рассматриваемой организацией
ООО «Крым Авто Холдинг» представлена ниже на рисунке 2.1.
13
Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1 [в редакции от от 11.03.2024] /
Информационно-справочная система «Консультант-Плюс» / URL:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_5142/ (дата обращения 13.05.2024).
14
Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 N 14-ФЗ [в редакции
от 13.06.2023] / Информационно-справочная система «Консультант-Плюс» URL:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/ (дата обращения 13.05.2024).
15
Федеральный закон «О техническом регулировании» от 27.12.2002 N 184-ФЗ [в редакции от 02.07.2021] /
Информационно-справочная система «Консультант-Плюс», URL:
https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_40241/ (дата обращения 13.05.2024).
26
Рис. 2.1. Организационная структура управления компанией ООО «Крым
Авто Холдинг»
генеральный директор ООО «Крым Авто
Холдинг»
производственно-сбытовой
депаратмент
производственно-проектная
группа
сбытовая группа
группа маркетинга, рекламы
и PR
финансово-экономический
департамент
бухглатерия
финансово-инвестиционная
группа
департамент логистики
группа снабжения
транспортно-складское
хозяйство
департамент IT
группа поддержки
пользователей
группа технической
поддержки и обеспечения
административно-
хозяйственный департамент
юридическая группа
группа управления
персоналом
общехозяйственная группа
27
Как видно из представленного рисунка, организационная структура
управления включает пять основных департаментов, которые возглавляются
директорами, непосредственно подчиненными генеральному директору.
Такой вид организационной структуры является линейно-функциональным,
тип организационной структуры – иерархический. Основная линия властных
полномочий проходит на уровне узловых объединений ресурсов и технологий
по видам функциональной деятельности.
Основная проблема централизованных организационных структур –
отсутствие гибкости и адаптивности к резким изменениям внешней среды
деятельности, имеется склонность к бюрократизации. В современном
менеджменте принято считать, что организационная структура организации
или организации должна быть адаптивной, т.е. быть децентрализованной
поскольку в децентрализованной организационной структуре имеются
значительные внутренние преимущества – гибкость при изменениях внешней
среды, быстродействие и отсутствие бюрократизации, делегирование
полномочий. Но стоит отметить, что децентрализованная структура имеет и
определенные недостатки:
во-первых, подчиненность центральному органу управления со
стороны подразделений минимальная,
во-вторых, в децентрализованной структуре постоянно
необходимо поддерживать синергию взаимодействия подразделений,
в-третьих, стратегическое реагирование на уровне центральной
компании и отдельного организации, подчиненного данной компании
различное,
в-четвертых, для малых и средних компаний децентрализация
невозможна, поскольку обычно уровней иерархии всего 3, при этом
количество основных подразделений на превышает 5 – 7 единиц.
В отличие от децентрализованной организационной структуры
централизованная организационная структура позволяет создавать
стратегические планы и разрабатывать видение их реализации на уровне всего
28
организации или группы компаний. В рамках централизованной модели
организационной структуры центральная команда управления (в данном
случае – это руководители исследуемой в данной выпускной
квалификационной работе организации ООО «Крым Авто Холдинг»)
принимает все стратегические и тактические решения, а также обладает
значительной функциональной способностью для их осуществления.
Координационная группа руководства разрабатывает общую стратегию
для компании «Крым Авто Холдинг», учитывая потребности всех её
подразделений и способна эффективно использовать синергию. Для
достижения успеха эта группа имеет всю необходимую информацию о рынке,
ресурсах и имеет достаточно полномочий. Такой подход к управлению
организациями уровня ООО «Крым Авто Холдинг» наиболее оптимален,
поскольку исследуемая компания не имеет удаленных филиалов и
представительств, функционирование компании основано на процессах, но не
на проектах. Организационная структура при всех указанных недостатках
структур централизованного типа соответствует видению развития
исследуемой организации ООО «Крым Авто Холдинг» и обеспечивает
синергию в достижении стратегических и оперативных целей.
Генеральный директор ООО «Крым Авто Холдинг» является
единоличным исполнительным органом, действующим на основании
уставных и учредительных документов, а также на основании договора,
заключаемого между Генеральным директором и компанией ООО «Крым
Авто Холдинг». Для эффективной организации деятельности управляющий
назначает на должности директора по производству и сбыту, директора по
финансам и экономике, директора по АХО, директора по логистике, директора
по IT. Указанные сотрудники в свою очередь являются ответственными за
деятельность подчиненных им подразделений (подразделений, включающих
штатный перечень персонала).
В соответствие с централизованной структурой управления в
исследуемой организации ООО «Крым Авто Холдинг» подотчетность
29
основных специалистов и линейных руководителей также основана на
централизации по вертикали.
В рамках корпоративной информационной системы, основанной на
платформе Microsoft Dynamics Axapta, осуществляется учет финансовых,
управленческих, бухгалтерских и кадровых операций. Данные, полученные в
ходе этого учета, служат основой для разработки стратегических и
оперативных планов деятельности организации. Стратегические планы
охватывают период от трех до пяти лет, в то время как оперативные планы
рассчитаны на годовой период. В исследуемой организации ООО «Крым Авто
Холдинг» создана система документирования, основанная на частичном
электронном документообороте, что позволяет автоматизировать отдельные
процессы, в том числе и процессы в области управления персоналом.
На основании краткого организационного анализа можно заключить,
что исследуемая организация ООО «Крым Авто Холдинг» осуществляет свою
деятельность в соответствие с действующей нормативно-законодательной
базой, запрещенных или непрофильных видов в организации не
осуществляется. Организационная структура управления деятельностью ООО
«Крым Авто Холдинг» основана на централизации и имеет иерархический
организационно-функциональный тип. Такой тип структуризации управления
оптимален для средних организаций и предприятий, к каковым относится и
исследуемая организация ООО «Крым Авто Холдинг». В данной организации
используется автоматизация процессов управления, основанная на
использовании корпоративной информационной системы, что позволяет
повышать качество и эффективность управленческой деятельности, в том
числе в сфере управления персоналом организации.
Далее представляется необходимым рассмотреть основные финансово-
экономические показатели деятельности исследуемой организации ООО
«Крым Авто Холдинг».
30
2.2 Анализ финансово-экономических показателей деятельности
организации
Анализ финансово-экономических показателей деятельности
исследуемой организации ООО «Крым Авто Холдинг» представляется
необходимым проводить в двух основных направлениях:
во-первых, в направлении оценки эффективности использования
имущества и капитала путем расчета соответствующих коэффициентов
по данным баланса;
во-вторых, в направлении оценки получаемых организацией
финансовых результатов от всех видов деятельности.
Исследуемая организация использует общий режим налогообложения и
формирует промежуточную и итоговую бухгалтерскую отчетность, которая
представлена в приложениях 1 и 2. Основные финансово-экономические
показатели деятельности ООО «Крым Авто Холдинг» за 2022 – 2023 гг.,
представлены в таблице 2.1, рисунок 2.2.
Таблица 2.1
Основные финансово-экономические коэффициенты управления
имуществом и капиталом ООО «Крым Авто Холдинг» за 2022 – 2023гг.
Показатель
Период
Отклонение
(+,-)
2022 г
2023 г
Коэффициент текущей ликвидности (CR)
2,4
2,1
-0,3
Коэффициент срочной ликвидности (QR)
2,1
1,6
-0,4
Коэффициент мгновенной, или абсолютной,
ликвидности (ALR)
0,3
0,4
0,1
Коэффициент общей платежеспособности (E/A)
0,7
0,7
0,0
Коэффициент соотношения заемных и
собственных средств (TL/E)
0,4
0,4
-0,1
Коэффициент отношения заемных средств к
совокупным активам (TL/A)
0,3
0,3
0,0
Коэффициент покрытия процентных выплат
(TIE)
4,0
---
---
31
Рис. 2.2. Динамика основных финансово-экономических коэффициентов
управления имуществом и капиталом ООО «Крым Авто Холдинг» за 2022 –
2023 гг.
Расчеты показывают, что коэффициент текущей ликвидности баланса
исследуемой организации составляют 2,4 и 2,1 соответственно в 2022 и в 2023
году. Следовательно, все текущие обязательства исследуемой организации
ООО «Крым Авто Холдинг» более чем в два раза обеспечены текущими
активами. Коэффициент срочной ликвидности в 2022 году составлял значение
2,1, в 2023 году снизился до 1,6.
Таким образом, в 2022 году денежные средства и дебиторская
задолженность организации ООО «Крым Авто Холдинг» более чем в два раза
превышали в своей сумме текущие обязательства. В 2023 году снижение
данного показателя связано с тем, что организация увеличила объем запасов
(материалов) для ведения основной деятельности, соответственно
увеличилась сумма кредиторской задолженности.
Коэффициент мгновенной ликвидности показывает, что в 2022 году за
счет денежных средств было обеспечено порядка 30% текущих обязательств
организации ООО «Крым Авто Холдинг», в 2023 году за счет увеличения сумм
денежных средств обеспечено порядка 40% текущих обязательств.
2,4
2,1
0,3
0,7
0,4
0,3
2,1
1,6
0,4
0,7
0,4
0,3
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
CR QR ALR E/A TL/E TL/A
2022 г 2023 г
32
Коэффициент общей платежеспособности составляет на всем
протяжении анализируемого периода значение 0,7, т.е. за счет собственного
капитала организации ООО «Крым Авто Холдинг» финансируется порядка
70% основной деятельности (текущих активов) и в 2022 году и в 2023 году.
Заемные средства по отношению к собственному капиталу и по
отношению к совокупным активам составляют порядка 40% и 30% в 2022 году
и в 2023 году. Таким образом, исследуемая организация в целом не является
зависимой от внешних источников финансирования. В ООО «Крым Авто
Холдинг» не имеется краткосрочных кредитов и в 2022 и в 2023 году, кроме
этого в 2023 году организация полностью закрыло свои долгосрочные
обязательства. соответственно если в 2022 году коэффициент покрытия
процентных выплат составлял 4,4 п.п. (т.е. прибыль от продаж более чем в 4
раза покрывала процентные обязательства), то уже в 2023 году коэффициент
покрытия процентных выплат как значение отсутствует, поскольку у ООО
«Крым Авто Холдинг» отсутствуют обязательства по займам и кредитам.
На основании проведенного анализа можно заключить, что
исследуемую организацию ООО «Крым Авто Холдинг» можно признать
финансово устойчивой и платежеспособной, а ее баланс ликвидным.
Далее необходимо рассмотреть финансовые результаты, полученные
ООО «Крым Авто Холдинг» за 2022 - 2023 годы. Анализ финансовых
результатов исследуемой организации ООО «Крым Авто Холдинг» за
анализируемый период представлен в таблице 2.2, рисунок 2.3.
Таблица 2.2
Финансовые результаты, полученные ООО «Крым Авто Холдинг» за 2022 –
2023 гг., тыс. руб.
Показатель
Период
Отклонение
2022 г
2023 г
(+,-)
в %
Выручка-нетто
123320
137400
14080
11,4
Валовая прибыль
50696
56786
6090
12,0
Прибыль от продаж
2866
13133
10267
358,2
Прибыль до налогообложения
390
9606
9216
2363,1
Чистая прибыль
36
6784
6748
18744,4