33
Рисунок 11 - Собственные оборотные средства, млн.руб.
Компания не испытывает потребности в собственных оборотных
средствах, поскольку наблюдается их положительная динамика (по результатам
расчетов в таблице 4).
Анализ доходов и расходов организации представлен в таблице 8 (на
основе данных финансовой отчетности).
Таблица 4 - Анализ структуры отчета о финансовых результатах, млн.руб.
Показатель
2017
2016
Абс.откл.
Отн.откл.
млрд.руб.
млрд.руб.
-
-
Выручка
47465
46252
1213
2,62%
Себестоимость продаж
16663
16065
598
3,72%
Валовая прибыль
30802
30187
615
2,04%
Коммерческие расходы
-
-
Управленческие расходы
23358
23416
-58
-0,25%
Прибыль от продаж
7444
6771
673
9,94%
Доходы от участия
-
-
Проценты к получению
868
86
782
909,30%
Проценты к уплате
1624
1958
-334
-17,06%
Прочие доходы
10360
995
9365
941,21%
Прочие расходы
9175
1466
7709
525,85%
Прибыль до налогообложения
7873
4428
3445
77,80%
Текущий налог на прибыль
1488
1354
134
10,1%
-в т.ч. постоянные налоговые
обязательства
-
-
Изменение отложенных
налоговых обязательств
-
-
Изменение отложенных
налоговых активов
-
-
прочее
1677
1400
277
19,79%
Перераспределение налога
-
-
Чистая прибыль
6196
3028
3168
104,62%
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000
2015
2016
2017
34
Таким образом, наблюдается общее повышение финансовых показателей
деятельности компании в 2017 году. В связи с ростом прибыли, увеличилась и
налоговая нагрузка компании в 2017 году.
Рисунок 12 - Налог на прибыль, млн.руб.
Проведем анализ деловой активности, рентабельности предприятия.
Таблица 5 - Анализ относительных показателей деловой активности
Показатели
Расчеты
2017
2016
оборачиваемость
активов
Выручка/сумма активов
0,86
0,84
Продолжительность
оборота активов
360/ К оборачиваемости
активов
418
424
Оборачиваемость
оборотных активов
Выручка/сумма оборотных
активов
1,16
1,44
Продолжительность
оборота оборотных
активов
360/К оборачиваемости
обор активов
309
248
оборачиваемость
запасов
Себестоимость
продаж/сумма запасов
42,83
53,89
Длительность
одного оборота
запасов
360/К оборачиваемости
запасов
8,4
6,49
Оборачиваемость
дебиторской
задолженности
Выручка/сумма
дебиторской
задолженности
9,91
10,74
Период оборота
дебиторской
задолженности
360/К оборачиваемости Д
зад-ти
36,22
33,5
1250
1300
1350
1400
1450
1500
2016 2017
35
Оборачиваемость
кредиторской
задолженности
Выручка/сумма
кредиторской
задолженности
10,03
10,16
Период оборота
кредиторской
задолженности
360/К оборачиваемости К
зад-ти
35,8
35,4
Текущая
задолженность
Д зад-ть / К зад-ть
1,01
0,94
На основе полученных расчетов можно сделать вывод об общем
активном состоянии деятельности компании.
Рассчитаем показатели рентабельности (на основе данных финансовой
отчетности).
Рентабельность – это показатель, который характеризует эффективность
или общую прибыльность деятельности компании.
Таблица 6 - Анализ показателей рентабельности
Показатели
Расчеты
2017
2016
Рентабельность
продаж
Прибыль от продаж/сумма
выручки
7444/47465=0,15
6771/46252=0,14
Рентабельность соб
капитала
Чистая прибыль/сумма
собственного капитала
6196/39567=0,15
3028/37445=0,08
Рентабельность
активов
Чистая прибыль/сумма
активов
6196/55301=0,11
3028/54579=0,05
Рентабельность
оборотных активов
Чистая прибыль/сумма
оборотных активов
6196/40863=0,15
3028/31964=0,09
Рентабельность
основных средств
Чистая прибыль/сумма
основных средств
6196/13589=0,45
3028/21842=0,13
Рассчитаем вероятность банкротства предприятия по двухфакторной
модели Альтмана.
Z= -0.3877 — 1.073*X
1
+ 0.0579*X
2
X1 – Коэффициент текущей ликвидности,
Х2 – Коэффициент капитализации.
Следовательно, Z= -0.3877 — 1.073*17,1 + 0.0579*0,27 = -18,75.
Таким образом, в целом деятельность компании носит эффективный и
прибыльный характер, уделяется большое внимание инвестиционной
деятельности, развитию бизнеса, что предварительно говорит о том, что
36
система управления бизнес – процессами в компании выстроена рационально и
эффективно.
2.2.Анализ существующей системы управления в АО ТД Перекресток
Для успешной реализации экономических задач, реализации текущих
процессов, системы взаимодействия с клиентами, поставщиками и
дистрибьюторами услуг фирмой АО «ТД Перекресток¬ внедрена
информационная система управления предприятием на основе системы
«Avacco¬.
Основная цель данной информационной системы управления
предприятием заключается в удовлетворении всех потребностей предприятий,
работающих в разных сферах хозяйственной деятельности.
Информационная система управления «Avacco¬ предназначена к
использованию современных способов управления более высокого уровня с
помощью внедрения комплексной системы автоматизации.
Система «Avacco¬ изначально разработана для решения задач опе-
ративного управления товародвижением (продажами услуг), контроля
исполнения заказов, анализа тех или иных ситуаций. Такие задачи включают
получение информации о товарах, финансах и клиентах в максимально удобной
форме. Поэтому система не имеет модульной структуры. Возможности АРМ
определяются комплексом связанных бизнес-процессов, документов
справочников и прав доступа.
Имея гибкие настройки, информационная система управления АО «ТД
Перекресток¬ значительно упрощает работу всех сотрудников компании — от
простых работников до директора.
Организационная структура АО «ТД Перекресток¬ построена по
линейно-функциональному типу. Основой структур управления линейно-
функционального типа является линейная организация. Линейные
37
руководители получают право единолично управлять производственно-
хозяйственной деятельностью и несут полную ответственность за полученные
результаты.
Для оказания квалифицированной помощи линейным руководителям
создаются функциональные подразделения. В их задачу входит подготовка
управленческих решений и профессиональная консультация линейных
руководителей. Линейный тип организации обеспечивает четкую, целевую
направленность на решение производственных задач, соответствие прав и
ответственности руководителей.
Генеральному директору подчиняются отделы по финансовым вопросам,
коммерческим вопросам, логистике, безопасности персонала, юридическим и
кадровым вопросам, что обеспечивает взаимосвязь отделов и их подчиненности
единой цели и миссии торгового предприятия.
Перечислим основные блоки в системе управления гипермаркетом:
-Административный блок включает в себя директора, директора-дублера,
старшего менеджера, администратора, менеджера по персоналу.
- Торговый зал включает менеджера торгового зала, продавца-кассира,
менеджера по работе с покупателями, мерчандайзера.
- Склад включает старшего менеджера склада по логистике, заместителя
менеджера, менеджера склада, менеджера по заказам, администратора баз
данных.
- Расчетно-Кассовый отдел включает главного кассира, старшего кассира,
кассира-продавца.
- Производственный отдел включает начальника производства, старшего
повара, поваров, продавцов, грузчиков, мясников.
- Вспомогательные службы.
- Инженерный отдел включает главного инженера, сменного инженера.
- Отдел автоматизации.
- Служба безопасности включает начальника безопасности, старших
контролеров.
38
- Охрана.
Общий состав персонала представлен на рисунке 13.
Рисунок 13 - Структура персонала по возрасту
Как мы видим из Рисунка 13, половозрастная структура персонала носит
неравномерный характер: в компании отмечается тенденция «старения¬
кадрового состава компании. Старшие сотрудники мало вытесняются новым
поколением, способным принести творческий и инновационный потенциал
компании.
На качество обслуживания покупателей в гипермаркете существенное
влияние оказывают квалификационный и общеобразовательный уровень
работников склада. Поэтому одним из направления совершенствования
организации труда в компании является подготовка и повышение
квалификации кадров.
Функциональная основа организации позволяет решать сложные
управленческие задачи, обеспечивает эффективность управления за счет его
специализации и роста профессиональной квалификации работников
управления.
Основными преимуществами организационной структуры компании
являются: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая
10%
12%
18%
45%
15%
до 18 лет
18-25
26-36
37-50
Старше 50
39
система единоначалия: директор сосредотачивает в своих руках руководство
всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; быстрая реакция
сотрудников и управленцев (начальников отделов) на указания генерального
директора.
Недостатками организационной структуры предприятия являются:
перегрузка управленцев, совмещающих большое количество решаемых задач;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации,
личных и деловых качеств высших управленцев. В целом, данная
организационная структура соответствует целям и задачам предприятия и
позволяет избежать лишних затрат и обеспечивает простоту взаимодействия.
Информационная система «Avacco¬ решает для предприятия следующие
задачи:
управление финансовыми и товарными потоками и их
планирование (объемы продаж правовых услуг);
управленческий, оперативный учет;
персональный контроллинг;
обеспечение сотрудников АРМ;
организация бизнес-процессов компании;
контроль документооборота;
ведение ценовой политики;
организация электронного бизнеса.
В сервер бизнес-системы «Avacco¬ входит механизм, позволяющий
управлять текущей деятельностью компании посредством регламентации
последовательности выполнения определенных действий (этапов бизнес-
процессов). Он позволяет также назначать ответственных за выполнение этих
этапов, что дает дополнительный инструмент для персонального контроллинга.
В информационной системе реализованы дополнительные приемы учета,
расширяющие типовые. Все это позволяет настраивать гибкую схему учета
40
финансово-товарных операций по продаже услуг компании и осуществлять
учет.
Также система предоставляет возможность получения в режиме
реального времени актуальных данных о финансовых остатках и оборотах по
счетам, контрагентам, видам предоставляемых услуг и валютам.
Управление потоками оказываемых АО «ТД Перекресток¬ услуг
реализуется с помощью механизма «динамического резервирования¬,
позволяющего резервировать услугу под заказ клиентов, управлять продажами
и планировать поставки.
Разработчиками программного продукта несколько расширено понятие
хозяйственной операции, которая в системе «Avacco¬ называется финансовой.
Она может включать в себя несколько проводок (операций между парами
счетов) и тем самым осуществлять группировку отдельных проводок по
смыслу.
Для выполнения заключенных сделок по оказанию правовых услуг в
будущем предусмотрена система резервирования и управления потоками для
того, чтобы все услуги были в наличии. Отсутствие резервирования приводит к
тому, что к моменту заказа клиента не вся документация подготовлена
предприятием. Это подрывает репутацию компании, провоцирует нежелание
работать с ней в дальнейшем и просто вызывает недовольство клиентов.
Для повышения эффективности обслуживания клиентов АО «ТД
Перекресток¬ обычно организуется многоуровневое резервирование услуг с
очередью. Перемещение по уровням происходит при наступлении различных
событий.
Таким образом, информационная система «Avacco¬ позволяет компании
формировать устойчивую систему управления текущей деятельностью и
финансовыми потоками, что обеспечивает предприятию стабильные
финансовые показатели деятельности.
41
Технология управления бизнес-процессами в компании основывается на
применении технологии оценки и уточнения проектов в управленческой
деятельности (PERT).
Данная технология является автоматизированной информационной
системой, которая непосредственно подготавливает управленческие решения о
сроках выполнения работ компании по продаже услуг компании, что позволяет
предприятию завершать проекты точно в срок и удовлетворять потребности
клиентов.
Эта модель используется компанией для информационной поддержки в
принятии решений в ходе управления проектами.
Модель PERT включает в себя следующие подсистемы (Таблица 6):
планирование проекта продаж,
мониторинг и контроль за выполнением плана, выявление
возможных отклонений,
подготовка презентативных данных о реализуемом проекте.
Таблица 6 - Основные проекты компании [40]
Проект
Содержание
Продажа товаров и услуг
К 2020 году планируется рост
продаж на 3,2%
Повышение
производительности труда персонала
На 5% к 2020 году
Снижение различных
управленческих расходов
На 15% в течение 2020 года
Для обеспечения эффективного управления данными моментами,
компания обеспечивает работу следующих подсистем системы управления
проектами PERT.
42
аппаратное обеспечение техническими средствами модели PERT
(компьютерами и коммуникационными средствами),
математическое обеспечение программирования,
программные продукты (в том числе «Avacco¬),
кадры и специалисты.
Технология управления проектами PERT в компании должна принимать
во внимание временной характер реализации проектов и необходимый объем
ресурсов на него. Если с учетом календарных планов продаж услуг система
справляется, то наблюдается явная проблема в учете ресурсных ограничений
компании, учитывая масштабность поставленных перед ней целей.
Фактически можно сказать, что в настоящее время компанией не
соблюдается принцип оптимальности ресурсов, необходимых для реализации
проекта, что является недостатком в работе информационной системы.
Таким образом, в развитие системы PERT должно быть включено более
четкое управление распределением ресурсов на реализацию проектов
компании. Он включает в себя как поиск технологических решений по
управлению финансированием проекта, так и обеспечение средств координации
работников компании (при обеспечении их мотивации).
Как было отмечено ранее, система «Avacco¬, используемая компанией
АО «ТД Перекресток¬ в целях управления своей деятельностью, является
одним из самых передовых решений в отрасли. Данная информационная
система содержит в себе анализ основных бизнес-процессов, которые
позволяют эффективно решать проблему повышения стоимости бизнеса
предприятия за счет увеличения выручки и снижения издержек.
Система Avacco прекрасно подходит предприятию для планирования
продаж правовых услуг, позволяет вести расчеты с клиентами максимально
детализовано. Также данная система справляется с задачами по планированию
продаж с учетом торговых потребностей компании.