группе
Цена
2.1 Прейскурантная
цена
2.2 Скидки с цены
5
5
4
4
3
3
5
3
Окончание табл.5
Сумма баллов по
группе
10
8
6
8
Система сбыта
3.1 Интенсивность
сбыта
3.2 Степень охвата
рынка
5
4
5
4
4
3
5
3
Сумма баллов по
группе
9
9
7
8
Система
продвижения
4.1 Реклама для
конечных
потребителей
4.2 Система
стимулирования
3
4
3
3
5
4
5
4
Сумма баллов по
группе
7
6
9
9
Общая сумма баллов
44
41
40
38
Комплексная оценка уровня интенсивности внутриотраслевой
конкуренции определяется как средняя сумма баллов по всем факторам и
предприятиям. «MANGO» занимает лидирующее положение. Ближайшим
конкурентом является «INCITY», магазин отстает на 3 балла. Так как средняя
сумма баллов по всем факторам и организациям составляет 4,075, то
интенсивность конкуренции высокая. Оценка сильных и слабых сторон
деятельности предприятия и основных конкурентов приведена в таблице 6.
Таблица 6
Оценка сильных и слабых сторон деятельности
предприятии и основных конкурентов
Сторон
ы
Mango
Конкуренты
«INCITY»
«O'Stin»
«OGGI»
Сильные
стороны
1.Широкий
ассортимент
2. Высокое
качество
обслуживани
1.
Известность
торговой
марки
2. Широкий
1.
Известност
ь торговой
марки
2. Широкий
1.
Известнос
ть
торговой
марки
я
3.Компетентн
ость
руководства
4.
Квалифициро
ванный
персонал
5. Цена
6. Система
скидок
ассортимент
3.Компетент
ность
руководства
4.
Эффективна
я система
мотивации
персонала
5. Цена
ассортимен
т
3. Реклама
2. Низкие
издержки
3.
Развитая
торговая
сеть
4. Цена
Окончание табл.6
Слабые
стороны
1. Реклама
2.
Неразвитая
торговая сеть
1. Реклама
2. Низкое
качество
обслуживан
ия
1. Высокие
издержки
2. Низкое
качество
обслужива
ния
1.
Отсутстви
е каналов
сбыта
2.
Уязвимос
ть по
отношени
ю к
давлению
Анализ предприятия с конкурентами приведен в таблице 7.
Таблица 7
Оценка сильных и слабых сторон деятельности
предприятии и основных конкурентов
Стороны
Конкуренты
«INCITY»
«O'Stin»
«OGGI»
Сильные
стороны
предприяти
я по
сравнению
с
конкурента
ми
1. Высокое
качество
обслуживания
2.
Квалифицирован
ный персонал
3. Система
скидок
4.
Стимулирование
сбыта
1.Компетентн
ость
руководства
2.
Квалифициро
ванный
персонал
3. Цена
4. Система
скидок
1.Широкий
ассортимент
2.Компетентно
сть
руководства
3.
Квалифициров
анный
персонал
4. Система
скидок
Слабые
стороны
предприяти
я по
сравнению
с
конкурента
ми
1. Система
мотивации
персонала
2. Известность
торговой марки
3. Развитая
торговая сеть
1.
Известность
торговой
марки
2. Реклама
1. Низкие
издержки
2. Развитая
торговая сеть
По результатам оценки сильных и слабых сторон деятельности
выбранного предприятия можно сделать вывод относительно его
желательного конкурентного профиля:
- повысить качество рекламы и диапазон рекламы;
- развитие торговой сети;
- увеличить интенсивность сбыта.
2.3. Оценка конкурентоспособности ИП Фукс Е.А.
Анализ конкурентоспособности сводится к оценки возможных угроз
от появления новых конкурентов. Их появление опасно тем, что они
принимают на себя часть емкости рынка ограничивая тем самым доли рынка
действующих конкурентов.
Вероятность появления новых конкурентов зависит от силы входных
барьеров и от ожидаемой реакции со стороны действующих на рынке
предприятий.
Необходимо определить уровень угрозы появления новых
конкурентов. Оценка производится экспертным путем, для чего определим
высоту барьеров входа в отрасль на территории г.Архангельск по
пятибалльной шкале:
s0 – очень большой, практически непреодолимый барьер входа;
s5 – барьер входа практически отсутствует (таблица 8).
Таблица 8
Оценка угрозы появления новых конкурентов
Факторы – барьеры входа в
отрасль
Удельный
вес фактора
Оценка
фактора
Лояльность покупателей к
торговой марке (Высокая
степень предпочтений
покупателей к товарам
производителей, которые
работаю в отрасли на
0,25
3
территории Архангельска)
Экономия на масштабе (Это
необходимость обеспечения
определенного
гарантированного объема
производства и реализации
для успешного внедрения на
территорию Архангельска)
0,15
4
Расходы потребителей на
переключение на других
поставщиков (Издержки,
возникающие в результате
изменения привычного
способа использования
товаров)
0,35
2
Окончание табл.8
Доступ к каналам сбыта
(Наличие контроля над
каналами сбыта со стороны
действующих предприятий)
0,05
3
Доступ к источникам сырья
(Наличие контроля
действующих предприятий
над поставщиками сырья).
0,05
3
Ответная реакция
действующих предприятий
(Сила ответной реакции,
зависящая от степени
заинтересованности в данном
рынке, склонности
действующих предприятий к
лидирующей роли)
0,1
1
Государственные
(муниципальные) ограничения
входа в отрасль/территорию
0,05
4
Комплексной оценкой уровня угрозы появления новых конкурентов
является средневзвешенная сумма баллов:
Кn=вi*Pi
где n – общее число оцениваемых факторов;
вi – удельный вес i-фактора;
Pi – оценка i-фактора.
Кn = 0,25*3+0,15*4+0,35*2+0,05*3+0,05*3+0,1*1+ 0,05*4=2,65
Степень угрозы появления конкурентов высокая.
Источником конкурентного давления в отрасли также является и
появление товаров – заменителей.
Товары – заменители выполняют те же функции, .что и товары –
прямые конкуренты. Они предназначены для тех же покупателей, но
отличаются от товаров – прямых конкурентов способом удовлетворения
потребности.
Товары-заменители представляют постоянную угрозу, т.к. субститут
ограничивает цены и прибыльность предприятий, которые выпускают
базовую продукцию.
Проведем оценку уровня угрозы от появления товаров-заменителей в
том же порядке, что и угрозы появления новых конкурентов. Оценка
проводится по пятибалльной шкале:
s0 – вероятность появления товаров-заменителей отсутствует;
s5 – очень высокая вероятность появления товаров-заменителей
(таблица 9).
Таблица 9
Оценка угрозы появления новых конкурентов
Факторы, определяющие
угрозы со стороны
товаров-заменителей
Удельный
вес фактора
Оценка
фактора
Уровень цен на товары-
заменители
0,4
2
Склонность покупателей к
товарам-заменителям
0,4
0
Издержки «переключения»
покупателей на товары-
заменители
0,2
2
Итоговая сумма
1,2
Кn = 0,4*2+0,4*0+0,2*2=1,2
Степень угрозы появления товаров-заменителей низкая.
Покупатели могут повлиять на интенсивность конкуренции,
вынуждая производителей снижать цены, требуя более широкого
ассортимента и др. Влияние покупателей определяется их способностью
диктовать свои условия.
Основная доля посетителей приходится на женщин в возрасте 25-34
лет. Распределение по количеству совершенных покупок и сумме доходов
почти в точности повторяет соотношение по этим сегментам аудитории.
Изучая сегментацию потребителей магазина «MANGO» можно
сделать вывод, что целевым сегментом являются:
- женщины в возрасте от 25 до 45 лет;
- уровень дохода меньше 40 000 руб.;
- специалист или менеджер среднего звена;
- высшее образование;
- замужем или в гражданском браке;
- предпочитают стильные, бредовые вещи известных мировых
производителей.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой
и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и
возможностями (таблица 10).
Таблица 10
Матрица SWOT
Сильные стороны:
1) стабильное финансовое
состояние
2) квалификация персонала
3) использование известных
брэндов
4) знание рынка и требований
потребителей
5) высокая доля рынка
Слабые стороны:
1) неразвитый маркетинг
2) отсутствие широкого
размерного ряда
4) отсутствие зональности в
магазине
5) отсутствие зон отдыха и
зон для детей
Возможности:
1)увеличение доли рынка
2) расширение горизонта услуг
3) обновление ассортимента
4) наличие
высококвалифицированных
кадров на рынке
5) наличие выгодных
поставщиков
6) наличие
неудовлетворенного спроса
Угрозы:
1) появление новых
конкурентов
2) изменение экономической
обстановки в стране
3) увеличение стоимости
закупки
4) ужесточение налоговой
системы
5) изменение политики
государства
6) кризисные ситуации в
экономике
Рассматривая результаты SWOT – анализа, предприятию можно
предложить стратегию развития компании с помощью использования
сильных сторон и возможностей предприятия.
Основным направлением повышения эффективности деятельности
магазина «MANGO» может стать проведение эффективной рекламной
кампании.
В заключение проведенного анализа можно сделать вывод, что
предприятие имеет уровень конкурентоспособности выше среднего. В то же
время следует обратить внимание на качество товара, систему скидок и
стимулирование сбыта – по этим характеристикам были получены самые
низкие баллы при сравнении с конкурентами.
Для повышения конкурентоспособности магазина «MANGO» следует
систематические проводить маркетинговые мероприятия для увеличения
товарооборота компании.