67
Особое место в совершенствовании безналичных расчетов занимает
повсеместное внедрение новаций в проведение безналичных расчетов. Суть
инновационных изменений в этой сфере можно свести к следующему: –
«многоканальная деятельность» при сочетании новых и традиционных
технологий и инструментов;
– самообслуживание;
– дистанционное обслуживание;
– использование Интернета (виртуальные банковские и финансовые
технологии управления банковским счетом);
– создание телефонных центров.
Модернизация телекоммуникационных систем, используемых для
осуществления дистанционного обслуживания банковских клиентов,
обусловила появление новой концепции организации банковской деятельности
Dialog banking, согласно которой моно- и многофункциональные
информационные автоматы освобождают сотрудников от рутинной работы, а
сами сотрудники ориентируются на контактное интеллектуальное
обслуживание клиентов.
для банка:
- уменьшение объемов очных операций в день (по числу и суммам);
- снижение рутинной нагрузки на персонал, высвобождение сотрудников
для более сложных задач (или для закрытия вакансий в других отделениях
банка);
- исключение ошибок сотрудников при вводе информации и проведении
операций;
- формирование лояльности (клиентов и сотрудников).
Развивая технологии самообслуживания, банки снижают: издержки на
содержание офисов, отделений, инвестиции в персонал и так далее.
Если сравнивать стоимость банковской транзакции, произведенной на
устройстве самообслуживания, с операцией, проведенной в офисе банка,
выигрыш может быть четырехкратным, то есть доходность от розничных
68
операций вырастет в четыре раза. Существенные изменения в порядок
обслуживания клиентов вносит дистанционное проведение платежей.
Дистанционный доступ клиентов к совершению расчетных операций
обеспечивается двумя способами:
− использованием программных средств типа Телебанк, Интернет - банк;
− наличием развитой сети устройств дистанционного доступа –
банкоматов, POS-терминалов, импринтеров.
Кроме того, необходимо развивать финансово-телекоммуникационные
продукты, где оплата товаров (работ, услуг) осуществляется при помощи
мобильных средств связи (мобильного телефона).
Источники конкурентного преимущества в ВТБ - сочетание ресурсной
базы, разнообразие банковских продуктов и услуг, построение первоклассной
организации продаж и обслуживания юридических лиц. Для достижения
поставленных задач работа специалистов по работе с корпоративными
клиентами должна быть сосредоточена на четырех основных направлениях.
Первое направление - построение системы, организации продаж и
обслуживания корпоративных клиентов.
Главными компонентами эффективной системы продаж являются:
- уникальное клиентское предложение предоставление простых
банковских услуг, сгруппированных в продуктовые пакеты;
Для крупного клиента банк- это самый надежный и долгосрочный
партнер по банковским услугам, наши клиентские менеджеры должны знать
бизнес клиента и способны удовлетворить все его потребности.
Для среднего клиента - быстрые и удобные индивидуализированные
решения, основанные на уникальном знании клиента банком, который всегда
рядом.
Для малого клиента – самое быстрое и удобное предоставление простых
банковских услуг, сгруппированных в продуктовые пакеты;
- навыки продаж за
69
- Дисциплинированное планирование и реализация активных продаж
включает в себя еженедельное и ежедневное планирование своей работы,
организация встреч с руководителями предприятий, выявление потребностей
клиента, продвижение банковских услуг.
В рамках реализации Стратегии, с этого года менеджером составляется
подробный профиль клиентов по закрепленной группе, подробная разбивка
потребностей, детальный прогноз продаж по каждому клиенту.
- Система управления эффективностью работы и мотивации,
разработанная Стратегией ВТБ основана на повышении финансовой отдачи
нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и
соотношением риска и доходности, до 2020 г.
- Продуктовая линейка строится на развитии продуктового ряда
банковских услуг, улучшение существующих продуктов.
Второе направление – это дифференциация модели работы Банка и
продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и
малым предприятиям.
Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих
клиентских групп обусловлена существенными отличиями в потребностях
клиентов в зависимости от размера и вида их бизнеса.
Задачи, стоящие в работе с крупным, среднем, малым бизнесом:
1) обеспечение качества кредитного портфеля;
2) рост эффективности: упрощение и оптимизация процессов и процедур,
сокращение затрат;
3) рост общей доходности операций с клиентами (процентной
доходности и объема комиссионного дохода);
4) рост объемов привлечения.
В сегменте крупного бизнеса (предприятия с годовой выручкой более
2500 млн. рублей) основополагающим является полное комплексное
обслуживание, при котором клиентские менеджеры обеспечивают продажу
всех банковских продуктов с учетом индивидуальных потребностей каждого 59
70
клиента. В сегменте среднего бизнеса (предприятия с годовой выручкой от 150
до 2500 млн. рублей) особый акцент делается на предоставлении полного
спектра основных финансовых банковских продуктов с задачей увеличения
доли доходов от данной категории клиентов за предоставленные услуги.
Главные направления работы специалистами отделения этой группы
клиентов является первоклассная организация продаж и обслуживания
корпоративных клиентов с целью перевода денежных потоков из коммерческих
банков, привлечение на обслуживание средних клиентов, путем использования
гибкой системы льгот по открытию счетов при "пакетном" приобретении
банковских услуг, проведение акций для новых клиентов. Для малого бизнеса
(предприятия с годовой выручкой менее 150 млн. рублей) свойственно
предоставление качественного набора простых стандартизированных
банковских продуктов и услуг, способных полностью удовлетворить
финансовые потребности субъектов малого предпринимательства.
Третье направление – это развитие продуктового ряда направлено на
обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских
продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов.
Существующие продукты, такие как автоматизированная система
«СББОЛ», Интернет - банк, кредитные продукты в дальнейшем будут
модифицированы с целью улучшения качества обслуживания клиентов,
внедрения ценообразования и адаптации характеристик продуктов под нужды
конкретных сегментов.
Четвертое направление – оптимизация внутренних технологий и
процессов предоставления банковских услуг направлена на их упрощение,
стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить
эффективность процесса принятия решений, облегчить документооборот,
формализовать систему аналитической оценки по ряду продуктов для малого и
среднего бизнеса, по 60 коснутся различных видов кредитных продуктов,
расчетно - кассовых услуг и систем электронного документооборота.
71
Данные процессы будут поддержаны внедрением ПСС
(производственной системы Сбербанка), которая будет использована для
оптимизации процессов, рационализации использования времени клиентских
менеджеров и совершенствования работы сети, прежде всего, в части
обслуживания малого бизнеса. Производственная система Сбербанка (ПСС),
разработанная Германом Грефом, направлена на активное реформирование
Сбербанка и создание банка, отвечающего современным мировым стандартам.
Важнейшим элементом стратегии развития банка является внедрение
Производственной системы Сбербанка как новой идеологии управления
банком, которая предполагает интегрированную работу по оптимизации и
рационализации деятельности во всех направлениях, а также изменение
менталитета и ценностных установок сотрудников. Поскольку реализация
стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений, банк
модернизирует систему их обучения и планирования карьеры, а также
усовершенствует систему мотивации сотрудников.
Принципиально важным направлением деятельности Сбербанка станет
максимальная ориентация на клиента. Для этого необходимо полностью
перестроить процессы и системы, что позволит повысить качество
обслуживания клиентов. Развертывание производственной системы ВТБ
проходит динамично: в течение рабочей недели день за днем, минута за
минутой клиенты ВСП оценивают операционно-кассовых работников на
предмет приветливости, вежливости и культуры общения. Появились
информационные доски для ежедневного подведения результатов и
определения целей и задач каждого рабочего дня; «Аллея звезд» и уголок ПСС.
Основа ПСС - концепция lean production, или «бережливое
производство», зародившаяся в компании «Тойота».
Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — англ. lean
— «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое»,
также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо
этого встречается вариант с транслитерацией — «лин») — концепция
72
менеджмента, созданная на Toyota и основанная на неуклонном стремлении к
устранению всех видов потерь.
С момента открытия ЛИН – лаборатории сотрудниками ВТБ было подано
более 70 инициатив. Заметно изменилось и отношение самих клиентов: каждый
день наряду с предложениями все больше и больше положительных отзывов и
благодарственных писем поступает в «почтовый» ящик.
Благодаря ПСС введен целый ряд значимых изменений. В частности,
организовано обслуживание сидя, устранены стеклянные барьеры между
операционистом и клиентом, появился администратор, создана отдельная зона
самообслуживания, а также детский уголок. Все операционные окна в офисе
стали универсальными - теперь, чтобы воспользоваться разными услугами
банка, не нужно занимать очередь к нескольким специалистам, как это было
раньше. Существенно ускорилось проведение многих операций.
В рамках системы ПСС предлагаем провести следующие инновации:
1) В настоящее время ежемесячно инспектор в конце месяца формирует
комиссию за ведение счета и за расчетно-кассовое обслуживание с
использованием системы "СББОЛ" (в июле было сформировано 408
мемориальных ордеров на списание комиссия за ведение счета и 311 ордеров за
расчетно-кассовое обслуживание с использованием системы "СББОЛ").
Затрачивается много времени на формирование и проведение операций по
списанию комиссии. Предлагаем внести изменения в сборник тарифов: -
отменить ежемесячную плату за предоставление услуг расчетнокассовому
обслуживанию с использованием системы "СББОЛ"; - комиссию за ведение
счета установить в размере 700 рублей в месяц независимо от того установлена
система "СББОЛ" или нет;
2) Предлагаем доработать АС "Филиал", чтобы при открытии счета VIP
клиенту появилась возможность проставить пометку "VIP", а также чтобы по
действующим счетам тоже была такая возможность - проставлять и убирать
отметки. При заключении дня или при необходимости можно было бы
распечатать реестры, где были бы видны остатки по VIP - клиентам в разрезе
73
видов вкладов и валют, а также по каждому клиенту, так как эта информация
нужна для предоставления отчетности, формирование которой занимает
продолжительное время;
3) В настоящее время клиент приходит к своему инспектору, ведущему
р/сч, называет номер, сумму, ФИО вносителя средств, символ, отражающий
источник взноса, затем операционист распечатывает и передает клиенту на
подпись объявление на взнос нал. ф. 0402001, подписывает, отправляет в кассу.
Далее клиент идет в кассу (снова занимая очередь) и сдает деньги, получая при
этом вторую часть (квитанцию). Третья часть (ордер) передается из кассы
сотруднику денежного обращения, который проводит сумму на р/сч;
Предлагаем внести следующие изменения. Большинство клиентов пользуются
услугой "СББОЛ", и готовы сбрасывать объявление на взнос наличных по
системе через АРМ Клиент. Со стороны клиента есть форма для заполнения
объявления, возможность передать в банк, но только через оператора на
бумажном носителе. Необходимо доработать перемещение документа в
отложенные документы непосредственно операционисту. Операционист
получает документ, распечатывает, проводит, подписывает и передает в кассу.
Клиент, придя в банк, проходит сразу в кассу, проверяет документ и сдает
наличные средства.
4) Налоговая выставляет приостановление по счету на корпоративные
карты клиентов. Программа не позволяет частично блокировать счет (на сумму
ареста). Во-первых, клиент не может воспользоваться деньгами в полном
объеме из-за недоработки программы, что дискредитирует банк и продаваемую
услугу, и более того, нарушает права клиента в перечислении при
приостановлении средств. Предлагаем осуществить доработку программ и
направить уведомление налоговой службе о порядке работы бизнес-счетов.
5) В отделении существуют большие затраты времени на подписание
векселей уполномоченными лицами в ВТБ. Предлагаем на векселях право
первой подписи закрепить за начальником отдела, вторая подпись –
74
осуществляется по приказу, ставить печать отдела, а не отделения. Результат –
значительная экономия времени.
Основные показатели успеха реализации корпоративной стратегии
специализированного дополнительного офиса ВТБ:
- доля на региональном рынке на уровне 71 %;
- ежегодный рост среднедневного остатка на 1 счет клиента на 10 %;
- ежегодное увеличение доходов от РКО юридических лиц на 1 счет на 10
%;
- охват клиентскими менеджерами 100 % клиентов;
- функционирование системы клиентской работы: переход клиентов
среднего, крупного, малого бизнеса на обслуживание выделенным клиентским
менеджером, функционирование механизма планирования клиентской работы;
- пакетные, перекрестные продажи банковских услуг;
- снижение времени рассмотрения кредитной заявки в 1,5 , в зависимости
от сегмента.
Внедрение гибкого графика работы сотрудников, обслуживающих
корпоративных клиентов и развитие наставничества в в специализированном
дополнительном офисе ВТБ помогли сократить очереди на 30%, что в итоге
позволило высвободить и перевести в сферу активных продаж трех
специалистов корпоративного блока. Внедрение ПСС позитивно сказалось и на
ключевых бизнес-показателях.
В частности, был достигнут рост продаж по новым видам депозитов (242
%), по пластиковым картам (119 %). Изменение технологии обработки выписок
по счетам клиентов-юридических лиц приведет к экономии бумаги и рабочего
времени.
Значительное внимание необходимо уделить повышению квалификации
молодых перспективных руководителей из состава кадрового резерва. Банк
должен гибко и своевременно реагировать на новые направления и банковские
инструменты, активно формируя дополнительные конкурентные преимущества
и создавая новые рынки.
75
Таблица 8
Расчет экономического эффекта от мероприятий
Мероприятие
Схема
Расчет
Экономический
эффект
1. Экономия
бумаги
Экономия бумаги
(количество листов
формата А4, с учетом
графика работы в
специализированного
дополнительного
офиса, количество
операционных окон и
их загруженности)
264*15= 3960 шт.
в месяц.
(3960/500)*111.51
= 883,16 руб.
В расчетах: 111,51
руб. - стоимость
одной пачки
бумаги в рублях,
500 шт. -
количество листов
в 1 пачке.
Годовая экономия
бумаги
определена с
учетом периода
работы (12
месяцев) и
среднемесячной
экономии (883,16
рублей) 883,16 *
12 = 10597,92
руб.
2. Экономия
рабочего
времени
Ожидается более
рациональное
использование
рабочего времени на
20 мин в день
работников
корпоративного
блока
5*20*302= 30200
мин. 30200 60 ≈
503 часов в год на
5 сотрудников.
В расчетах: 5 чел.
- количество
работников
корпоративного
блока,
совершающих
операции по
распечатке
выписок, 302 дн. –
количество
рабочих дней в
году.
Сокращение
трудозатрат
составит 503
часов в год.
Предложенные мероприятия повысят эффективность деятельности РКО,
улучшат качество обслуживания клиентов.
Значительные усилия в работе с персоналом предлагаем направить на
обеспечение потребности Банка в квалифицированных кадрах, приоритетное
комплектование и развитие подразделений, занимающихся обслуживанием
корпоративных и частных клиентов, предприятий малого и среднего бизнеса,
банковским маркетингом, проектным финансированием, международными
торговыми операциями, инвестициями на фондовом рынке. Среди
приоритетных программ обучения персонала выделим кредитование субъектов
малого предпринимательства, инвестиционное кредитование и проектное
финансирование, обслуживание VIP - клиентов, организация работы по
76
противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным
путем.