17
Архитектура используемого в Компании программного обеспечения
приведена на рисунке 3.
FTP-сервер
Почтовый
сервер
Сервер БД
MySQL 6.0
Сервер
печати
Intel Core i5
8 GB RAM; 250 GB
WIN 10
PROXY
Бухгалтерия
Intel Core i5
4 GB RAM; 750 GB
WIN 10
Intel Core i7
16 GB RAM; 1000 GB
WIN 10
Intel Core i5
4 GB RAM; 500 GB
WIN 10
Intel Core i5
8 GB RAM; 500 GB
WIN 10
Руководитель
Информационно-
техническая
служба
Отдел
маркетинга
Отдел разработки
и сопровождения
Win Srv
2008
Free
BSD
Win Srv
2013
Free
BSD
Win Srv
2013
MS Office 2016
Google Chrome
PManager
Doc.Pro
DMS DocSpace
MS Office 2016
Google Chrome
PManager
DMS DocSpace
MS Office 2016
Google Chrome
PManager
DMS DocSpace
MS Office 2016
Google Chrome
DMS DocSpace
IDE: VS2017, NetBeans, RAD
Studio, QT, PyCharm, phpStorm
MS Office 2016
Google Chrome
DMS DocSpace
1C: Бухгалтерия 8
Рисунок 3 – Программная архитектура ИСКомпании
Архитектура используемого в Компании программного обеспечения
включает в себя следующий набор программ:
18
операционные системы Windows10 (пользовательские компьютеры) и
Windows Server 2008 (2013), FreeBSD (серверы);
пакет программ Microsoft Office 2016;
веб-обозреватель Google Chrome;
система внутреннего электронного документооборота DocsSpace;
бухгалтерский комплекс, выполненный на «1С: Бухгалтерия»;
внутренняя система управления проектами Projectmanager;
система генерации документации к проектам Doc.Pro;
различные среды разработки и программирования: VisualStudio 2017,
NetBeans, Embarcadero Rad Studio, PyCharm, Php-Storm.
Рассмотрев программно-техническую архитектуру ИС Компании, можно
сделать следующие выводы:
наличие относительно современной аппаратной базы позволяет решать
задачи эффективно и быстро;
использование современной операционной системы определяет
надежность и поддержку внутренней информационной среды Компании;
наличие продуманной функциональной структуры серверов позволяет
грамотно распределить задачи обработки и хранения данных среди
соответствующих технических средств;
применение специального ПО для управления собственными проектами и
документацией повышает качество и эффективность проект-менеджмента
в Компании;
использование внутренней системы документооборота повышает
эффективность взаимодействия;
применение современных офисных пакетов повышает эффективность
создания и обработки документов, качество сводных данных;
использование современных средств разработки и дизайна позволяет
эффективно и быстро разрабатывать проекты и управлять ими.
19
1.2. Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование необходимости
автоматизации
1.2.1. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика существующих
бизнес-процессов
Для описания бизнес-процессов Компании в данной работе применена
методология структурного анализа и проектирования SADT, которая
базируется на структурном анализе систем и графическом представлении
организации в виде системы функций [31].В частности, использована нотация
функционального моделирования IDEF0, которая сводится к декомпозиции
функций на отдельные бизнес-процессы, в результате чего разрабатывается
иерархическая модель; при этом декомпозицию можно производить
многократно до детального описания всех процессов [13].
Функциональное моделирование бизнес-процессов приводится с сточки
зрения системного аналитика (интегратора) или топ-менеджера с целью оценки
перспектив разработки и внедрения новой CRM-стратегии с использованием
автоматизированных средств.
Для построения IDEF0 моделей использована система AllFusion Process
Modeler 7.1. На рисунке 4 приведена контекстная диаграмма процесса
управления взаимоотношения с клиентами Компании. Из нее видно, что:
входными данными процесса являются спектр услуг и предложений
Компании и поток клиентов, желающих эти услуги получить;
результатами процесса являются заключенные сделки с клиентами и
набор отчетов, которые исследуются руководством на более высоких
уровнях, выходящих за рамки данного исследования;
основными участниками рассматриваемого процесса являются
менеджеры, клиенты и руководители (топ-менеджеры);
регулирующим фактором процесса является принятая в Компании
стратегия по работе с клиентами.
20
Рисунок 4 – Контекстная IDEF0-диаграмма функциональной модели
процесса управления взаимоотношениями с клиентами
Выполнив декомпозицию исследуемого процесса, на первом уровне
можно получить набор его ключевых задач (соответствующая диаграмма
декомпозиции приведена на рисунке 5):
взаимодействие с клиентами – задача, направленная на получение
эффективной обратной связи от клиентов; результатами данной задачи
могут быть любые результаты взаимодействия с клиентами (в лучшем
случае – заключение сделки, в худшем – отказ клиента от услуг
Компании); в процессе решения данной задачи промежуточными
результатами является создание частных задач для менеджеров,
совокупный результат от решения которых в идеале должен приводить к
максимальному положительному эффекту общей задачи процесса;
управление частными задачами, созданными в результате
взаимодействий с клиентами, в том числе и другие локальные задачи,
распоряжения, полученные от руководства;
21
анализ результатов решения двух предыдущих задач, необходимый для
оценки эффективности работы существующей стратегии
взаимоотношений с клиентами; такой анализ позволяет определить
сильные и слабые стороны текущей стратегии, при необходимости
разработать поправки, сформировать новые цели и провести
реинжиниринг процессов; результаты анализа характеризуют
качественные показатели достигнутых в компании результатов.
Рисунок 5 –IDEF0-диаграмма декомпозиции функциональной модели
процесса управления взаимоотношениями с клиентами
1.2.2. Определение места проектируемой задачи в комплексе задач и ее
описание
Взаимодействие с клиентами Компании является нетривиальной задачей,
которую следует детализировать подробней. На рисунке 6 приведена
диаграмма декомпозиции этой задачи на следующие частные подзадачи:
обработка клиентской базы, основная цель которой – наработка
контактов;
22
анализ клиентской базы и идентификация событий, по которым можно
запланировать контакт с клиентом: например, если кто-то из клиентов
продвинулся по карьерной лестнице, то этот факт потенциально может
открыть новые возможности клиента – целесообразно предложить ему
какие-либо новые услуги;
планирование контактов – организационная функция напоминания
курирующим менеджерам о запланированных контактах с клиентами;
непосредственные контакты с клиентами с целью заинтересовать клиента
новыми услугами.
Рисунок 6 – Диаграмма декомпозиции процесса взаимодействия с
клиентами
Процессы управления задачами, созданными в результате
взаимодействий с клиентами, и задачами, полученными от руководства, также
можно подвергнуть декомпозиции на подзадачи (соответствующая диаграмма
приведена на рисунке7):
обработка и решение задач;
23
контроль исполнения задач со стороны создателя задачи;
обработка результатов контактов с клиентами – позволит
систематизировать результаты и вести историю контактов.
Рисунок 7 – Диаграмма декомпозиции процесса управления задачами
Задача планирования контактов – одна из наиболее важных
организационных задач взаимодействия с клиентами.
Каждый менеджер должен быть заинтересован в проявлении инициативы
в привлечении новых клиентов. Для улучшения качества планирования
контактов менеджерам рекомендуется вести учет идей: концепции новых
специальных предложений или проведение опросов между клиентами для
выявления потребностей.
Также менеджерам следует проявлять внимательность и учтивость к
клиентам (например, поздравить клиента с днём рождения и не забыть
предложить ему что-нибудь в качестве некоторого бонуса к празднику:
например, персональное предложение от фирмы или скидку на услугу).
24
Организация действий менеджеров при выполнении задачи планирования
взаимодействий с клиентами показана на диаграмме потоков данных на
рисунке 8.
Рисунок 8 – Диаграмма потоков данных планирования контактов
1.2.3. Обоснование необходимости использования вычислительной техники для
решения задачи
В настоящее время в Компании не применяется никакая CRM-система
нет, то есть нет никакого централизованного учета взаимодействия с
клиентами. Все взаимодействия фиксируются менеджерами в электронных
книгах и личных записях. Для этого у каждого менеджера есть личная
наработанная база контактов и личный органайзер.
Рассмотрим более подробно принятую на данный момент в Компании
схему решения следующих задач:
управления задачами;
визуализации данных и составление сводного отчета;
25
планирования контактов менеджеров.
Процесс управления задачи начинается, когда у топ-менеджера
(руководителя) возникает необходимость поставить менеджеру какую-либо
задачу. Руководитель формулирует данную задачу с помощью письменного
поручения, электронную почту, систему DMS Docspace или в любой другой
форме. Менеджер, получивший задачу, делает соответствующую отметку в
своем органайзере, а затем, когда приходит время, приступает к решению
поставленной задачи. По результатам решения задачи менеджер отправляет
отчет в той или иной форме (письменно, устно, через DMSи т.д.). На рисунке 9
приведена схема документооборота управления задачами.
Управление задачами
Направление
задачи
Создание
задачи
ВыполнениеОтчет
Топ-менеджер Менеджер
Поручение
Событие,
определяющее
создание задачи
Мероприятия по
выполнению
задачи
Личный
органайзер
Отчет о
выполнении
Личный
органайзер
Рисунок9 – Схема документооборота при управлении задачами
Проанализировав описанный процесс управления задачами, можно
выделить следующие недостатки:
отсутствует единая форма управления задачами: задача может быть
поставлена с помощью письменного поручения, электронную почту,
26
систему DMS Docspace или в любой другой форме, аналогично
производится отчет о выполнении задачи – при таком подходе сложно
систематизировать все задачи, их результаты;
как следствие из предыдущего: отсутствует централизованная система
контроля и управления задачами (не стоит забывать, что менеджеров в
Компании много)
неэффективные затраты по времени на постановку задачи и получение
фидбека о ее выполнении;
у менеджера нет никакой системы напоминания о приближении срока
отчета о выполнении задачи: если задача была поставлена на
перспективу, то менеджер может просто забыть про нее или потерять
запись о задаче.
Процесс визуализации данных и составление сводного отчета начинается
с наступления отчетного периода (или, в некоторых случаях, по запросу от
руководителя).
Запрос на подготовку сводного отчета обрабатывается менеджерами, в
результате чего им приходится просматривать свои личные записи, контакты и
т.д. При этом все данные консолидируются, подсчитываются итоги, строятся
необходимые графики, диаграммы и т.д. На основании этих данных менеджер
подготавливает отчет о своей деятельности:
напечатанный текст в установленной форме в MS Word;
расчетные таблицы, графики и диаграммы, построенные в MS Excel;
сводную презентацию, разработанную с помощью MS PowerPoint.
На рисунке 10 приведена схема документооборота процесса визуализации
данных и составление сводного отчета.