3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 4
Глава 1. Теоретические основы разработки антикризисной стратегии
управления организацией ....................................................................................... 7
1.1 Антикризисная стратегия: понятие и ее составляющие ........................... 7
1.2 Виды антикризисных стратегий ................................................................ 14
1.3 Реализация концепции антикризисного управления в стратегическом
менеджменте предприятия ............................................................................... 21
Глава 2. Анализ стратегического управления ООО «Фаворит» ...................... 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Фаворит» ...... 33
2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Фаворит» .................................. 39
2.3 Анализ ассортимента реализуемых товаров ООО «Фаворит» ............... 42
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии управления ООО «Фаворит» 50
3.1 Проект по развитию партнерских отношений ООО «Фаворит» со
своими клиентами на основе дисконтной системы ....................................... 50
3.2 Планирование доходов от продаж ООО «Фаворит» по дисконтным
картам ................................................................................................................. 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 66
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ........................................... 68
ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................................................................... 71
4
ВВЕДЕНИЕ
Реформирование экономики, проводимое в сложных социально-
экономических условиях, поставило перед малым бизнесом ряд проблем.
Эти проблемы выражаются в принципиальном усложнении финансово-
экономической деятельности, в связи с изменением принципов экономиче-
ского развития и интеграционных процессов в условиях глобализации, сни-
жением объема затрат государства на поддержку малого и среднего бизнеса,
изменением законодательной базы.
В этот период происходит развитие инновационных технологий в Рос-
сии. Развитие инновационных технологий позволило ускорить темпы эконо-
мического развития малого и среднего бизнеса. Работники малого и среднего
бизнеса, имеющие креативное мышление и правильно определяющие по-
требности рынка, быстро схватывают новые идеи по производству современ-
ной, качественной и конкурентоспособной продукции и услуг, с помощью
которых малый бизнес может перерасти в средний, а может быть и в круп-
ный.
Для того, чтобы оперативно и рационально управлять финансами мало-
го бизнеса сотрудникам приходиться применять современные технические
средства коммуникации, в т.ч. с применением локальных вычислительных
сетей и пакетов прикладных финансово-экономических программ, а также
постоянно заниматься укреплением уже сложившихся финансовых отноше-
ний с постоянными клиентами и их развитием с новыми [9].
Потребность в использовании компьютеров в настоящее время стала
повсеместной, причем в профессиональном смысле это приобрело формы ав-
томатизированных рабочих мест, локальных вычислительных сетей. Авто-
матизированное рабочее место и локальные вычислительные сети предназна-
чены для повышения эффективности работы пользователя. Принципиальной
особенностью обработки информации с применением технических средств
является привлечение потребителей информации, непосредственно без по-
мощи программистов, к активному использованию вычислительной техники.
5
Все это ставит вопрос о динамичном развитии процесса управления
финансами предприятий малого бизнеса для совершенствования финансово-
экономической и хозяйственной деятельности. Также следует отметить, что
одним из условий успешного решения задач финансового обеспечения пред-
приятия малого бизнеса, повышения эффективности использования соб-
ственных финансовых ресурсов является разработка проекта по развитию
финансовых отношений с постоянными клиентами с помощью дисконтной
системы и прогнозирование доходов предприятия малого бизнеса от ее при-
менения.
Различные стороны управления малыми предприятиями рассматрива-
лись такими исследователями, как В.В Ковалев, Л.М. Бурмистрова, А.Н. Гав-
рилова, А.А. Попов, П.Н. Шуляк, Д.А. Шевчук, Т.П. Николаева и другими.
Отдавая должное вкладу многих исследователей в разработку направ-
лений данной тематики, необходимо отметить, что их труды во многом опре-
деляют практические основы управления финансами малых предприятий.
Однако исследования необходимости совершенствования управления финан-
сами малых предприятий не в полной мере затрагивали вопросы развития
финансовых отношений с постоянными клиентами с помощью дисконтной
системы, а также планирование доходов от продаж на ее основе. Актуаль-
ность проблемы и недостаточность ее научной разработанности предопреде-
лили выбор темы, обусловили цель и задачи выпускной квалификационной
работы.
Целью исследования является выработка антикризисной стратегии
управления ООО «Фаворит».
В соответствии с целью исследования в работе поставлены следующие
задачи:
- рассмотреть понятие, сущность, составляющие, виды антикризисной
стратегии;
- проанализировать организационно-экономическую характеристику,
конкурентоспособность и товарную политику ООО «Фаворит»;
6
- предложить направления совершенствование стратегического управ-
ления ООО «Фаворит» на основании внедрения дисконтной системы.
В качестве объекта исследования выступает управленческая деятель-
ность ООО «Фаворит».
Предметом исследования являются управленческие отношения, скла-
дывающиеся в процессе разработки антикризисной стратегии управления
ООО «Фаворит».
Теоретическую основу исследования составили нормативные правовые
акты РФ, труды отечественных авторов, сообщения периодической и науч-
ной печати.
Решение поставленных задач осуществлено с использованием методов
финансового анализа, сравнения, графического и табличного представления
информации.
Статистической базой исследования послужили годовая бухгалтерская
отчетность ООО «Фаворит» за 2014-2016 гг.
7
Глава 1. Теоретические основы разработки антикризисной стратегии
управления организацией
1.1 Антикризисная стратегия: понятие и ее составляющие
Современный антикризисный менеджмент объединяет в себе наиболее
эффективные формы менеджмента, сформировавшиеся за годы его развития
и становления. Как особый тип управленческой деятельности он обладает и
общими для управления чертами, и специфическими характеристиками,
наличие которых обусловлено высокой опасностью банкротства организации
вследствие неадекватных управленческих решений.
Взгляды на целевые установки антикризисного управления, его задачи
и проблематику также различны, как и мнения об антикризисном управле-
нии. Одни считают, что целью антикризисного управления является разра-
ботка и реализация мер по предотвращению кризиса, другие – по недопуще-
нию банкротства, третьи – управление событиями таким образом, чтобы ми-
нимизировать убытки и иные негативные последствия, восстановить доверие
к компании.
Поскольку кризис – это своеобразный сигнал, толчок для координации
усилий и последующего развития, не нужно бояться кризиса, нужно быть к
нему готовым. Именно поэтому, на наш взгляд, основная цель антикризисно-
го управления – это не только предотвратить и не допустить кризисной ситу-
ации, но и успешно справиться с ней с минимальными затратами и макси-
мальным экономическим и социальным эффектом.
Одну из важных задач антикризисного управления наиболее точно, на
наш взгляд, сформулировал Г.П. Иванов. Она заключается в выборе такой
организационной структуры, которая наилучшим образом отвечает целям и
задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внеш-
ним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования.
К не менее важным задачам антикризисного управления можно отнести
изменение функционирования хозяйственных механизмов, трансформацию
8
критериев принятия управленческих решений, разработку и реализацию
стратегии и тактики предприятия в новых условиях, активное использование
новых возможностей управления, применение всех легальных методов хо-
зяйственного маневрирования.
Из сформулированного нами определения антикризисного менеджмен-
та как системы мероприятий по прогнозированию, профилактике, предот-
вращению, лечению кризиса и его последствий следует, что проблематика
антикризисного управления, являющаяся его предметом, весьма обширна и
разнообразна. Одни экономисты выделяют общие проблемы, являющиеся
предметом антикризисного управления, другие – конкретизируют их. Анти-
кризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обсто-
ятельство, что оно является особым типом управления (см. рисунок 1.).
Рисунок 1. Проблематика антикризисного управления
Наиболее важными и наиболее распространенными являются пробле-
мы распознавания предкризисных ситуаций (своевременное обнаружение
кризиса, его первых признаков, распознавание его характера); проблемы
жизнедеятельности организации (формирование миссии, целей, определение
путей, средств и методов управления в условиях кризисной ситуации), в том
числе финансово-экономические, организационные, правовые, социально-
9
психологические проблемы; проблемы прогнозирования кризиса и вариантов
поведения организаций в кризисном состоянии, проблемы поиска необходи-
мой информации и разработки управленческих решений, проблемы анализа и
оценки кризисных ситуаций, проблемы разработки инновационных страте-
гий, которые способствуют выводу организации из кризиса; конфликтология
и селекция персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации;
проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также пробле-
мы банкротства и санации предприятия.
Большинство авторов сходятся во мнении, что основным элементом
антикризисного управления является финансовый менеджмент, в связи с тем
что сочетает в себе стратегические и тактические элементы финансового
обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными по-
токами и находить оптимальные решения. Нельзя не согласиться с данным
утверждением, однако следует отметить, что основополагающая роль финан-
сового менеджмента в антикризисном управлении обусловлена и тем, что
финансовые ресурсы предприятия являются одними из основных, а финансо-
вые результаты деятельности предприятия – важными показателями его ра-
боты для внутреннего и внешнего «окружения» компании: партнеров, кре-
дитных организаций, инвесторов, конкурентов, государства, а также для ра-
бочего коллектива.
Специфическая проблематика и ограниченные временные рамки
предъявляют особые требования к системе антикризисного управления, такие
как гибкость и адаптивность, способность к диверсификации и своевремен-
ному ситуационному реагированию, а также возможность эффективно ис-
пользовать потенциал предприятия и неформальные методы управления.
Кроме того, система антикризисного управления должна базироваться на
принципах ранней диагностики кризисных явлений, срочности и адекватно-
сти реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому
состоянию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприя-
тия из кризисного состояния.
10
Эти свойства и принципы системы придают особенный характер меха-
низму антикризисного управления, так как меняется временная основа и кри-
терии принятия решений в условиях реализации антикризисной программы.
Поведение компании в кризисной ситуации оказывает влияние на ее
имидж, определяет ее дальнейшую судьбу в ближайшей и долгосрочной пер-
спективе. Неверно выбранный механизм управления в условиях приближа-
ющегося или наступившего кризиса может стать причиной серьезных финан-
совых потерь, ухода фирмы с соответствующего рынка. В этих условиях ста-
новится важным знание циклического характера развития социально-
экономических систем, позволяющее предвидеть кризисные ситуации и го-
товиться к ним, а также понимание природы кризиса и его причин, позволя-
ющие разрабатывать соответствующие именно этому типу кризиса процеду-
ры, с помощью которых можно выйти из него с наименьшими потерями и в
более короткий срок.
В каждом конкретном случае должна разрабатываться своя концепция,
программа антикризисного управления, учитывающая все условия и особен-
ности внешней и внутренней хозяйственной системы, а также стадию жиз-
ненного цикла организации и возникшей кризисной ситуации.
В этой связи для антикризисного управления особое значение приобре-
тает возможность выбрать и построить рациональную стратегию и тактику
развития организации. Предприятие без ясной и эффективной экономической
стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязатель-
ствами, быстро теряющее конкурентоспособность и стоимость. От «правиль-
ности» выбора стратегии и тактики антикризисного управления напрямую
зависит его эффективность.
Выбор той или иной стратегии определяется характером и глубиной
кризиса, его причинами, наличием знаний и практического опыта в области
антикризисного управления, ограничивающими факторами (например, вре-
мени, финансовых, трудовых и материальных ресурсов), а также особенно-
стями законодательства.
11
Важным фактором при выборе стратегии и тактики антикризисного
управления является стадия жизненного цикла, на которой находится пред-
приятие. Анализ отечественной и зарубежной литературы позволяет выде-
лить 7 стадий жизненного цикла предприятия: создание, становление, уско-
рение роста, замедление роста, зрелость (устойчивость), спад и умирание
(банкротство).
Поскольку необходимость антикризисного управления определяется
целями функционирования и развития организации, а возможность – челове-
ческим фактором и знанием циклического характера развития социально-
экономических систем, предлагается разбить период жизнедеятельности
предприятия на две составляющие: функционирование в нормальном режиме
(создание, становление, ускорение и замедление роста, зрелость и спад) и в
период проведения процедур банкротства. И в том, и в другом случае имеет
место антикризисное управление, однако оно различно в зависимости от ре-
жима функционирования предприятия.
Период жизнедеятельности предприятия в нормальном режиме харак-
теризуется следующим. На стадии создания предприятие работает себе в
убыток, какое-то время оно не ведет хозяйственной деятельности, но несет
расходы по созданию и регистрации нового предприятия, приобретению ос-
новных и оборотных средств, найму рабочей силы. Позже на этом же этапе
организация начинает осуществлять производственную деятельность, но та
еще не приносит прибыли. По времени стадия создания организации может
длиться от нескольких месяцев до трех-четырех лет.
Стадия становления характеризуется началом безубыточной деятель-
ности, формированием стратегического потенциала фирмы, зарождением
конкурентного преимущества. Большое значение на этой стадии имеют
внешние и внутренние факторы среды, от которых зависит, останется ли
фирма в отрасли.
Стадия ускоренного роста характеризуется интенсивным ростом ак-
тивности предприятия (наращивание производственного потенциала, увели-
12
чение объемов производства и реализации) и, как следствие, резким увеличе-
нием его доходов.
На этапе замедления роста возможности предприятия подходят к свое-
му пределу, темпы развития и увеличения компании замедляются, темпы ро-
ста прибыли падают, хотя наблюдается рост прибыли.
На этапе устойчивости (зрелости) предприятие достигает вершины
успеха, пика доходов. Общее состояние фирмы стабилизируется, прекраща-
ется расширение производства, объем реализации и доходов достигают свое-
го максимума. На этом этапе задача управляющего – максимально увеличить
его продолжительность, так как за фазой устойчивости наступает фаза спада,
а поскольку резервы роста и производственный потенциал предприятия до-
стигают максимума (используются практически полностью), предприятие
может очень легко перейти в стадию спада. Спад характеризуется резким
снижением объема получаемой прибыли и деловой активности предприятия
за счет агрессивной политики конкурентов и увеличивающегося старения ре-
сурсов фирмы (материальных, кадровых, информационных, организацион-
ных). На этом этапе ухудшаются практически все финансовые показатели де-
ятельности предприятия, нарушается структура баланса, предприятие забо-
левает и переходит на последнюю стадию своего существования – стадию
умирания (банкротства), когда оно начинает нести прямые убытки от своей
деятельности.
Исходя из обозначенных ранее факторов выбора антикризисной страте-
гии, при функционировании предприятия в нормальном режиме может быть
использована одна из следующих стратегий:
- предупреждение кризиса;
- подготовка к его появлению;
- выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его
преодоления;
- противодействия кризисным явлениям;
- замедления его процессов;