23
По результатам анализа подходов различных авторов к формированию
концепции антикризисного управления можно отметить неоднозначность и
плюрализм мнений различных ученых по данному вопросу. Одни понимают
под антикризисным управлением процесс управления предприятием в период
банкротства [12], другие - модернизированный для условий кризиса вариант
системы регулярного традиционного менеджмента [26], третьи – разновид-
ность управления на отдельных стадиях жизненного цикла развития органи-
зации [27]. Существуют теоретические наработки, в которых антикризисное
управление рассматривается как совокупность стратегических и тактических
приемов воздействия на кризис [19]. Проводятся исследования, в которых
обосновывается необходимость разработки и реализации антикризисных
управленческих решений на основе инноваций [13], [10].
Сформулирована концепция факторной модели антикризисного
управления предприятием [11]. Предпринята попытка рассмотрения антикри-
зисного управления во всем комплексе его проблем, связанных с государ-
ством, экономикой, производством, организацией, человеком [25]. При этом
большинство авторов акцентируют свое внимание на какой-то одной, по их
мнению, ключевой теоретической конструкции антикризисного управления,
четко не формулируя теоретических положений, на которых должна базиро-
ваться современная концепция антикризисного управления.
В связи с вышеизложенным встает важный вопрос: какие положения
должны быть заложены в содержательную основу концепции антикризисного
управления? Очевидно, что ее основные теоретические конструкции должны
отражать сущностные особенности российской экономики, современный
уровень научного понимания проблемы и существующую практику антикри-
зисного управления.
Ниже изложены шесть основных положений, на которых, по нашему
мнению, должна базироваться современная концепция антикризисного
управления. Их формулировка является результатом обобщения множества
изученных концептуальных подходов к рассматриваемой проблеме.
24
1. Антикризисное управление в организации должно быть непрерыв-
ным, осуществляться на постоянной основе профессиональным менеджером
или специализированным подразделением аппарата управления организации,
позиционироваться в системе управления организацией как функция регу-
лярного менеджмента, особая подсистема управления. Руководству предпри-
ятия следует с должным вниманием относиться к возможностям
антикризисного управления, и не только в моменты кризисов, но и в повсе-
дневной текущей работе, в решении долгосрочных стратегических и опера-
тивных проблем. Данное требование к организации антикризисного управле-
ния обусловлено цикличностью развития предприятия. Каждая компания за
время своей жизнедеятельности переживает определенные этапы развития,
ни один из которых не исключает вероятности наступления кризиса. Посто-
янная угроза кризиса предопределяет постоянную готовность предприятия к
его появлению через использование богатого арсенала антикризисных мер,
позволяющих не только регулировать кризисные ситуации, но и прогнозиро-
вать появление кризисов, разрабатывать соответствующие предупредитель-
ные мероприятия.
2. Антикризисное управление должно осуществляться целенаправленно
в соответствии с разработанной стратегией и тактикой развития организации.
Сочетание стратегии и тактики антикризисного управления с соблюдением
определенной очередности и последовательности реализации стратегических
и тактических антикризисных мероприятий – важнейшее условие обеспече-
ния эффективной антикризисной деятельности. Сложность такого взаимо-
действия заключается в том, что для разработки стратегических и тактиче-
ских управленческих решений используется различный по полноте и
точности объем информации. Стратегические решения, направленные на
предотвращение или устранение кризиса должны быть приняты и
реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к
кризису еще не стал необратимым. Вместе с тем, такие долгосрочные реше-
ния базируются на весьма слабых и не всегда достоверных сигналах о
25
возникновении неблагополучных тенденций, отличаются высокой степенью
погрешностей и ошибок при разработке, вследствие чего их приходится
корректировать, иногда достаточно радикально по результатам реализации
краткосрочных мероприятий. Тактические решения принимаются на основе
более полной и точной информации, однако в этот период организация
испытывает дефицит времени для проведения масштабной перестройки сво-
ей деятельности. В этой ситуации возможны 2 типа тактических
антикризисных решений: чрезвычайные меры по недопущению кризиса, ко-
торые еще можно реализовать в краткосрочном периоде, и меры, направлен-
ные на выход из кризиса, когда он уже наступил. Все тактические
мероприятия должны осуществляться в рамках выбранной антикризисной
стратегии. Реализация оперативных антикризисных мероприятий в отрыве от
стратегических целей может привести к кратковременному улучшению фи-
нансово-хозяйственного состояния организации, но не позволит устранить
глубинные причины кризисных явлений.
3. В основе антикризисного управления, особенно в высокотехноло-
гичных, сложноструктурированных корпорациях, лежат инновации. В этом
заключается одно из главных отличий антикризисного управления от про-
стой финансовой санации неплатежеспособных предприятий.
Преобразования, осуществляемые в корпорации в процессе преодоления или
предотвращения кризиса, принято называть «антикризисные инновации».
Система антикризисных инноваций включает в себя процессные,
продуктовые и аллокационные инновации. По своей окупаемости и инвести-
ционной доступности антикризисные инновации могут быть проранжирова-
ны следующим образом:
- Наиболее оперативными и легкореализуемыми являются процессные
новшества;
- Среднесрочными и среднекапиталоемкими выступают продуктовые
инновации;
- Самые долгосрочные и дорогостоящие – аллокационные инновации.
26
Перечисленные антикризисные инновации имеют первоочередную
значимость в сравнении с другими, так как способствуют сохранению жизне-
деятельности организации, обеспечивают ее переход из фазы кризиса на бо-
лее благоприятную стадию жизненного цикла.
4. Антикризисное управление не сводится только к всемерной эконо-
мии ресурсов и избавлению предприятия от долгов и убытков. Оно
понимается как налаживание выпуска и реализации конкурентоспособной
продукции, улучшение способности предприятия получать регулярные ста-
бильные доходы от своей деятельности не только в краткосрочном, но и в
долгосрочном периоде. Антикризисное управление, нацеленное на увеличе-
ние продаж и притока денежных средств от различных видов деятельности,
экономически, социально и финансово более предпочтительно для
организации, так как способствует не только восстановлению докризисных
параметров функционирования, но и создает возможность для ее последова-
тельного и неуклонного развития в послекризисном периоде. Поэтому
полноценное антикризисное управление должно включать в себя меры по
созданию, захвату и удержанию определенной рыночной ниши, опираться на
стратегии формирования и усиления конкурентных преимуществ
организации в долгосрочной перспективе.
5. Воздействие на кризисную ситуацию в процессе антикризисного
управления организации осуществляется при помощи комплексного меха-
низма регулярного управления. В составе комплексного механизма
регулярного антикризисного управления выделяются следующие механизмы:
- Экономические механизмы;
- Мотивационные механизмы;
- Организационные механизмы;
- Правовые механизмы;
- Политические механизмы.
Следует отметить, что состав и содержание комплексного механизма
антикризисного управления зависит от организационно-правовой формы ор-
27
ганизации, ее организационной структуры, масштабов деятельности, место-
расположения, специализации, отраслевой принадлежности, финансового
состояния и других факторов внутренней и внешней среды. В наиболее об-
щем виде при реализации на предприятии концепции антикризисного
менеджмента в составе механизмов регулярного антикризисного управления
должны присутствовать:
- в экономических механизмах – финансовые инструменты антикри-
зисного управления;
- в организационных механизмах – информационная система
антикризисного управления;
- в мотивационных механизмах – механизм мотивации персонала пред-
приятия в условиях кризиса;
- в правовых механизмах – правоотношения, возникающие в процессе
реализации мер по предупреждению банкротства и на этапе конкурсного
производства;
- в политических механизмах – политика финансового оздоровления
предприятия и его инновационная политика.
6. Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем
тесно связано с риск-менеджментом. В кризисных ситуациях возникает мно-
жество рисков, разнообразных по содержанию, источнику проявления,
величине вероятности и размеру возможных негативных последствий для
данной организации. Все это обуславливает потребность создания системы
управления риском на кризисном предприятии.
Таким образом, реализация концепции антикризисного управления в
корпоративном стратегическом менеджменте должна одновременно
сопровождаться использованием концепции приемлемого риска в
деятельности кризисной организации, базирующейся на снижении исходной
величины риска до приемлемого, экономически целесообразного уровня.
Реализация концепции приемлемого риска предполагает осуществле-
ние следующих управленческих действий:
28
- Идентификация рисков в разрезе основных направлений деятельности
организации;
- Анализ и оценка рисков, выявление степени влияния тех или иных
рисков на показатели деятельности организации в целом;
- Разработка долгосрочных и краткосрочных мер по снижению рисков
до приемлемого уровня;
- Обеспечение контролируемости планируемых процедур и методов
риск-менеджмента в процессе антикризисного управления организацией.
Центральное место в концепции антикризисного управления занимает
стратегия развития организации. Правильно сформированная антикризисная
стратегия позволяет избежать многих кризисных ситуаций или сгладить их
протекание в организации. Фактически она представляет собой план
действий на определенный период времени, который позволяет в максималь-
ной степени избежать опасных кризисных событий и направить организацию
на пути роста и укрепления позиций на рынке.
Очевидно, что стратегия антикризисного управления для корпоратив-
ных предприятий должна быть построена по иерархическому принципу [12]:
1) Корпоративная стратегия (общая стратегия корпорации);
2) Стратегия на уровне отдельного бизнеса (общая стратегия бизнеса);
3) Функциональная стратегия (стратегия функциональной области
бизнеса).
Рассмотренная иерархия стратегий является типовой и общепризнан-
ной, однако использование ее в классическом варианте для антикризисного
управления весьма проблематично, так как условия внешней и внутренней
среды кризисных периодов деятельности корпорации и периодов еѐ
стабильного, устойчивого функционирования существенно различаются
между собой.
Сравнительная характеристика требований, предъявляемых к
стратегиям антикризисного управления и классическим стратегиям развития
предприятия (см. таблицу 1) позволяет сделать вывод о том, что стратегии
29
антикризисного управления – это особая разновидность стратегий, пригод-
ных для периода нестабильного, неустойчивого развития предприятия,
периода кризиса. Поскольку сам кризис характеризуется некоторыми специ-
фическими признаками, по которым его отличают от стабильного
функционирования, то и стратегии, разработанные для таких критических
условий деятельности, неминуемо будут иметь свои отличительные
особенности.
Таблица 1
Отличие стратегий антикризисного управления от классиче-
ских стратегий развития предприятий[11]
Область сравнения
Стратегии развития предприятия
Стратегии антикризисного управления
Основная
стратегическая цель
Максимизация финансовых
результатов
Выживание предприятия
Основной тип
применяемых
стратегий
Стратегии, направленные на
сохранение или повышение
конкурентоспособности предприятия
(конкурентные стратегии)
Восстановительные стратегии,
направленные на восстановление
деятельности в период кризиса и (или)
после него
Степень агрессивности
стратегий
Преимущественно наступательные,
агрессивные
Преимущественно оборонительные,
защитные
Период реализации
стратегии
Период стабильного развития
Период кризиса (нарушения
устойчивости, стабильности)
Взаимосвязь с
тактикой, возможность
корректировки
Является основой для разработки
тактики, в ходе реализации редко и
мало корректируется; по результатам
реализации стратегии корректируются
тактические мероприятия
Является ориентиром для разработки
тактики, часто и существенно
корректируется; по результатам
реализации тактических мероприятий
(может радикально поменяться)
Сроки разработки и
реализации стратегии
Разрабатывается и реализуется в
течение более менее длительного
периода времени
Разрабатывается и реализуется в
условиях ограниченного периода
времени, требует ускорения и
сокращения сроков разработки и
реализации
Связь с
реструктуризацией
Могут обходиться без
реструктуризации (реструктуризация
не
является обязательным стратегическим
действием)
Предусматривают обязательное
проведение реструктуризации
(обязательное стратегическое действие)
Ресурсное обеспечение
Реализуются в условиях достаточного
или избыточного объема финансовых
ресурсов
Реализуются в условиях дефицита или
ограниченного объема финансовых
ресурсов
Участие высшего
руководства в
разработке и
реализации стратегии
Разрабатывается и реализуется
руководством корпорации
Может быть разработана и реализована
арбитражными управляющими с
участием или без участия высшего
руководства корпорации
Результат реализации
стратегии
Высока вероятность положительного
результата
Высока вероятность отрицательного
результата
Ограничение при
разработке стратегии
Требования собственников
предприятия
Требования антикризисных
управляющих и законодательства о
банкротстве
30
Специалисты по антикризисному управлению рассматривают антикри-
зисные стратегии как особый случай в практике стратегического управления
и выделяют их в особую группу – восстановительные стратегии. Основная
цель корпорации, на достижение которой ориентированы данные стратегии, -
выживание самой корпоративной структуры, на восстановление ее деятель-
ности, которая пострадала или может пострадать в результате кризиса. При
еѐ формировании особое внимание уделяется процессам реструктуризации,
реализации инновационной политики, тем сдвигам, которые необходимо
произвести в корпоративной деятельности, чтобы вернуть ей утраченную
эффективность.
Стратегия восстановления принимает различные модификации на раз-
ных уровнях иерархии корпоративного управления, а именно:
1) Корпоративная восстановительная стратегия для
диверсифицированной корпорации принимает вид стратегии реструктуриза-
ции портфеля бизнесов. Для специализированной корпорации стратегия
восстановления выступает либо в виде стратегии реструктуризации бизнеса в
случае сохранения прежней специализации, либо в виде стратегии диверси-
фикации, если предполагается переход от концентрации на одном виде биз-
неса к освоению других видов деятельности.
2) Восстановительные стратегии на уровне отдельного бизнеса подраз-
деляются на несколько типов. По характеру воздействия на бизнес-процесс
выделяется 3 типа антикризисных стратегий:
- Формирующая стратегия, преобразующая существующий бизнес,
создающая его новый образ путем реструктуризации и (или) диверсифика-
ции.
- Адаптирующая стратегия, приспосабливающая существующий бизнес
к новым условиям хозяйствования путем внесения в него незначительных,
частичных изменений.
- Сохраняющая стратегия (стратегия невмешательства), которая
сохраняет бизнес в неизменном виде. Бизнес будет развиваться в рамках ра-
31
нее (до кризиса) сформированной стратегии, кризисные явления предполага-
ется ликвидировать за счет тактических, оперативных мероприятий.
3) Функциональные восстановительные стратегии имеют бесконечное
множество вариантов, выбор которых зависит от ранее сформированных
корпоративных стратегий и стратегий развития бизнеса. Выделяется более 50
стратегий, которые могут быть сгруппированы по сущностному содержанию
[9]. Среди них особо следует отметить функциональные стратегии,
охватывающие следующие направления деятельности корпорации:
- Финансовое направление деятельности корпоративного предприятия,
заключающееся в восстановлении финансовой устойчивости и обеспечении
финансового равновесия в долгосрочном периоде;
- Технико-технологическое направление деятельности корпоративного
предприятия, ориентированное на достижение экономии переменных и по-
стоянных затрат, снижение производственных рисков;
- Социальное направление деятельности корпоративного предприятия,
нацеленное на обеспечение консолидации персонала;
- Трудовое направление деятельности корпоративного предприятия,
целью которого является повышение эффективности функционирования
персонала;
- Маркетинговое направление деятельности корпоративного предприя-
тия, ориентированное на сохранение и повышение конкурентоспособности
продукции и предприятия в целом. Следует отметить, что в антикризисном
управлении широко применяется комбинация стратегий на каждом уровне
иерархии, т.е. происходит последовательная трансформация одной стратегии
в другую в соответствии с особенностями протекания кризиса. В острый
период кризиса реализуется одна стратегия, в период затухания кризиса –
другая.
Считаем, что предложенная иерархическая классификация
антикризисных стратегий, а также четко сформулированные положения кон-
цепции антикризисного управления позволят корпоративным предприятиям
32
реализовать стратегический подход к управлению своей финансово-
хозяйственной деятельностью в условиях кризиса, который имеет четыре со-
ставляющие: стратегическое мышление, стратегическое планирование,
стратегическая эрудиция, стратегическое руководство [8].
- Стратегическое мышление – это способность руководства предвидеть
будущее организации с учетом тенденций развития ее жизненного цикла,
определение критических факторов успеха и вероятности наступления кри-
зисных событий, устанавливать критерии выбора стратегических целей и ти-
па стратегий для организации. Возможно использование популярных в
настоящее время методик определения вероятности наступления банкрот-
ства, с помощью ряда коэффициентов. Важность стратегического анализа на
начальном этапе развития кризисной ситуации очень велика, поскольку свое-
временное определение возможности ее возникновения дает большие
временные ресурсы для разработки мер по предупреждению негативных по-
следствий кризиса.
- Стратегическое планирование – это умение руководства
систематически определять стратегию развития организации с учетом воз-
можности наступления кризиса или факта его существования в организации,
формировать состав стратегических антикризисных мероприятий и устанав-
ливать очередность их реализации на предприятии.
- Стратегическая эрудиция означает способность руководства
приспосабливать стратегические идеи и решения к различным стадиям раз-
вития кризисной ситуации в организации.
Разрабатываемые в процессе стратегического менеджмента
управленческие решения должны быть адаптированы для целей антикризис-
ного управления в целом, а также в зависимости от уровня и динамики пока-
зателей развития кризисной ситуации.
- Стратегическое руководство – способность руководства организации
своевременно и эффективно достигать установленных стратегических целей,
выполнять утвержденные стратегические и тактические мероприятия, осу-