43
Необходимо определить действительную широту (количество товар-
ных групп) и полноту (количество видов и разновидностей) в исследуемом
предприятии. Собрать информацию об ассортименте и ценах на товары.
Необходимо рассчитать показатели ассортимента: широту, полноту,
устойчивость, новизну, рациональность. Широта ассортимента – широта
количества различных товарных групп (%).
Базовая широта – количество групп, принятое за основу.
Действительная широта – количество групп товаров, находящихся в
момент мониторинга: Кш = Шд/ Шб*100,
где Кш – коэффициент широты ассортимента;
Шд – действительная широта;
Шб – базовая широта.
Кш= 15/18*100 = 83,33
Полнота ассортимента – количество видов, разновидностей и наимено-
ваний товаров в пределах группы или всего ассортимента (%).
Действительная полнота – количество товаров, имеющихся в продаже
на момент мониторинга.
Базовая полнота – количество товаров, принятых за основу.
Кп = Пд / Пб * 100, Кп=2824 /4500*100 = 62,76
где Кп – коэффициент полноты ассортимента;
Пд – действительная полнота;
Пб – базовая полнота.
Устойчивость ассортимента – способность удовлетворять одни и те же
потребности на одни и те же товары. Т.е. это товары, пользующиеся устойчи-
вым спросом, или постоянным: Ку = У / Шб *100= 12/17*100 = 70,59%
где Ку – коэффициент устойчивости ассортимента;
У – количество видов и разновидностей товаров, пользующихся
устойчивым спросом
Шб – базовая широта.
44
Новизна ассортимента – способность товаров удовлетворять изменив-
шиеся потребности (%): Кн = Н / Шд *100 = 8/15*100 = 53,33
где Кн – коэффициент новизны ассортимента;
Н – количество новых видов и наименований товаров;
Шд – действительная широта.
Рациональность ассортимента рассчитывается как средневзвешенное
значение коэффициентов широты, полноты, устойчивости, новизны (%).
Кр = (Кш*Квш + Кп*Квп + Ку*Кву + Кн*Кну) / 4,
где Кр – коэффициент рациональности ассортимента;
Кв – коэффициент весомости.
Коэффициент весомости определяют эмпирическим путем для каждой
однородной группы товаров: Квш = 3, Квп = 0,2; Кву = 0,2; Квн = 0,3
Кр = (83,33*3 + 62,76*0,2 + 70,59*0,2 + 53,33*0,3) / 4 = 73,16
Полученные результаты разместим в таблице 9.
Таблица 9
Результаты исследования показателей ассортимента
ООО «Фаворит»
Показатели ассортимента
Полученные значения. %
Коэффициент широты
83,33
Коэффициент полноты
62,76
Коэффициент устойчивости
70,59
Коэффициент новизны
53,33
Коэффициент рациональности
73,16
Проанализировав полученные результаты по показателям ассортимен-
та, можно сделать вывод, что коэффициент широты, устойчивости и полноты
достаточно высокие. Коэффициент новизны довольно низкий, но превышает
средний уровень, что говорит о не достаточной устойчивости постоянного
спроса товара. Итоговый коэффициент рациональности говорит о том, что
набор товаров в полнее удовлетворяет потребности покупателей.
Проведем АВС-анализ товаров, реализуемых предприятием. В таблице
10 представлена доля каждой товарной группы в общей стоимости.
Таблица 10
Доля каждой товарной группы в общей стоимости
ООО «Фаворит»
45
Наименование товарной группы
Выручка, руб.
Доля каждой товарной группы в
общей стоимости реализации. %
Абразив, оснастка и электроды
25452
3,70
Двери и дверная фурнитура
45567
6,62
Керамическая плитка
10312
1,50
Кровля и фасад
37804
5,49
ЛКМ
84012
12,20
Метизы
11367
1,65
Оборудование
46546
6,76
Отделочные материалы
87531
12,71
Ручной инструмент
31023
4,51
Сантехника
68876
10,00
Системы отопления и вентиляции
65012
9,44
Строительное направление
73429
10,66
Сухие смеси
35630
5,17
Электроинструмент
57503
8,35
Продолжение таблицы 10
Электротовары
8453
1,23
Итого
688517
100,0
Полученные значения доли каждого товара в общей стоимости закупок
ранжируем, т.е. располагаем в убывающей последовательности, суммируем
полученные значения нарастающим итогом и группируем товары.
Рассчитаем величину параметра для товарных групп накопительным
итогом путем прибавления величины параметра к сумме предыдущих оце-
нок. И присвоим названия групп выбранным объектам (товарным группам).
Группа А – товарные группы, сумма долей с накопительным итогом
которых составляет первые 50 % от общей суммы выручки от реализации.
Группа В – следующие за группой А товарные группы, сумма долей с
накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы
выручки от реализации.
Группа С – оставшиеся товарные группы, сумма долей с накопитель-
ным итогом которых составляет от 80 до 100 % от общей суммы выручки от
реализации товара.
Таблица 11
Результаты АВС-анализа ООО «Фаворит»
Наименование товарной группы
Даля каждого
товарной группы в
общей выручке
(d
i
), %
Сумма долей каждой
товарной группы
нарастающим итогом
(di), %
Группа
46
Абразив, оснастка и электроды
12,71
12,71
А
Двери и дверная фурнитура
12,20
24,91
А
Керамическая плитка
10,66
35,57
А
Кровля и фасад
10,00
45,57
А
ЛКМ
9,44
55,01
А
Метизы
8,35
63,36
А
Оборудование
6,76
70,12
А
Отделочные материалы
6,62
76,74
В
Ручной инструмент
5,49
82,23
В
Сантехника
5,17
87,4
В
Системы отопления и
вентиляции
4,51
91,91
В
Строительное направление
3,70
95,61
С
Сухие смеси
1,65
97,26
С
Электроинструмент
1,50
98,76
С
Электротовары
1,23
99,99
С
По результатам АВС – анализа видно, что в группу А относятся: абра-
зив, оснастка и электроды; двери и дверная фурнитура; керамическая плитка;
кровля и фасад; ЛКМ; метизы; оборудование. Товарам группы А уделяют
первоочередное внимание и первоочередное выделение ресурсов.
Для данных товаров целесообразно применять те модели управления, в
которых требуется постоянный (ежедневный) контроль за уровнем запаса.
Товарные группы строительное направление; сухие смеси; электроинстру-
мент; электротовары, входящие в группу С имеют устойчивую, пусть не-
большую, долю рынка. Соответственно, отказываться от неѐ нельзя. Необхо-
димо стимулировать продажи, активно рекламировать данный товар, для
того чтобы увеличить занимаемую долю рынка.
Сложность управления товарной политикой конкретной организации
связана с необходимостью координации комплекса работ, выполняемых раз-
ными подразделениями организации для достижения главной цели – завоева-
ния и удержания возможно большей доли рынка. Это научно-
исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка,
планирование производства, формирование спроса, сбыт, сервис и другие
направления деятельности. Итогом такой деятельности является широкая
номенклатура и разнообразный ассортимент выпускаемых изделий, что поз-
воляет снизить коммерческий риск.
47
Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности свиде-
тельствует об увеличении эффективности деятельности компании, так как за
период 2014-2016 гг. произошел рост всех показателей рентабельности. В
итоге проведения финансового анализа необходимо выделить, что финансо-
вое состояние компании характеризуется платежеспособностью и абсолют-
ной финансовой устойчивостью, а также обеспеченностью собственными
финансовыми ресурсами, необходимыми для стабильного прогрессивного
функционирования бизнеса, целесообразностью размещения данных ресур-
сов и максимальной эффективностью их использования. Сохранение суще-
ствующих тенденций роста в целом всех финансовых показателей и их
развитие будут способствовать дальнейшему утверждению конкурентных
позиций ООО «Фаворит» на рынке.
Анализ конкуренции показал, торговое предприятие ООО «Фаворит»
стремительно развивается и занимает значительную долю рынка строитель-
ных материалов г. Ярославля и широко используя стратегию горизонтальной
интеграции.
Открытие новых супермаркетов с широчайшим ассортиментом как
традиционных, так и современных стройматериалов в разных районах города
увеличивает проходимость потенциальных покупателей.
Проведенный анализ показал в целом деятельность ООО «Фаворит»
является экономически эффективной. Такая эффективность заключается в
правильной работе менеджера по закупкам. Именно от отдела закупок зави-
сит прибыльность данного метода. Как показал анализ, закупочная
деятельность предприятия работает слаженно.
Метод продажи под заказ, несомненно, является выгодным для
организации, так как уменьшаются расходы на хранение товара. Основное
преимущество данного метода в том, что на сравнительно небольшой
площади торгового зала можно выставить образцы достаточно широкого ас-
сортимента товаров. Обычно этот метод применяется при продаже техниче-
ски сложных и крупногабаритных товаров, а так же тех товаров, которые
48
требуют перед их отпуском покупателю точный расчет количества. В случае
необходимости продавцы-консультанты оказывают покупателям
консультативную помощь.
Результаты проведенного анализа механизма управления товарной по-
литики торгового предприятия ООО «Фаворит» показывают и подтверждают
показатели финансово-хозяйственной деятельности, что торговое предприя-
тие достаточно финансово устойчивое, несмотря на международный кризис.
В тоже время мы рекомендуем внедрение следующих мероприятий по
совершенствованию товарной политики.
В рамках первого предложения – мероприятия по совершенствованию
размещения заказов клиентов предлагается создать представительства в сети
Интернет путем создание Интернет-витрины и / или Интернет-магазина.
Интернет-витрина – это каталог продукции с прайс-листом. Это не
полноценный магазин, а интерфейс для взаимодействия с Интернет
покупателем. Прямая связь с внутренними системами учета отсутствует. Ин-
формация о наличии товара на складе и ценах вносится или вручную с по-
мощью системы администрирования сайта или периодически импортируется
из внутренней системы учета с помощью специальных программных моду-
лей.
Преимущества – небольшие затраты на создание Интернет-витрины, не
требуется усилий по обеспечению защиты внутренней системы учета пред-
приятия от хакеров.
Интернет-магазин – это интернет витрина плюс программная часть для
взаимодействия с внутренней системой учета. Эта программная часть
интернет магазина оформляет заказ, резервирует товар на складе, генерирует
счета, осуществляет платеж, передает сообщения в службу доставки, на
склад, на стол управляющему магазином, поставщикам; генерирует и пере-
сылает данные во внешние бухгалтерские и торговые системы.
Преимущества – автоматизация работы, снижение затрат времени и ве-
роятности ошибок поддерживающего магазин персонала.
49
В рамках второго мероприятия – скидки за возврат ранее купленного у
данной фирмы товара – эта скидка предоставляется преимущественно при
возврате устаревшей модели товара.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит заво-
евать более широкий сегмент на рынке строительных и отделочных материа-
лов, а также обеспечить дополнительный приток денежных средств и самое
главное, повысить эффективность деятельности компании.
50
Глава 3. Разработка антикризисной стратегии управления ООО
«Фаворит»
3.1 Проект по развитию партнерских отношений ООО «Фаворит»
со своими клиентами на основе дисконтной системы
Наличие программы лояльности стало сегодня элементом стандартного
«джентльменского набора» для рыночно ориентированной компании.
Однако, несмотря на их широкое распространение, многие разработчи-
ки и руководители компаний не до конца понимают, для чего предназначены
подобные программы с использованием дисконтных карт. Некоторые до сих
пор уверены в том, что достаточно лишь предоставить скидки - и потреби-
тель будет лоялен к компании.
Это убеждение отчасти верно, но только отчасти. Эффективность по-
добных программ зависит, во-первых, от того, на каком рынке работает ком-
пания, для каких сегментов предназначена ее продукция или услуги, во-
вторых, от того, какие выгоды предоставляются клиенту помимо скидок, в-
третьих, от персонала, который занимается разработкой и реализацией про-
граммы лояльности (квалификация, креативность, опыт, отношение).
Кроме того, эффективность программ лояльности на основе
дисконтной системы постоянно падает по мере расширения их использова-
ния для различных категорий товаров и сегментов потребителей, а также по
мере распространения пластиковых карт в целом. Если 15 лет назад дисконт-
ная карта рассматривалась как элемент престижа наряду с кредитной банков-
ской картой, то сейчас у каждого покупателя в кошельке не менее восьми -
десяти карточек заведений торговли и услуг и одна-две банковские карты.
Поэтому, чтобы подобная программа была эффективной, необходимо ее по-
стоянно совершенствовать, и в конечном счете следует переходить по приме-
ру западных компаний к разработке индивидуальных предложений.
Разработка методов индивидуального маркетинга невозможна, если в
компании нет системы маркетингового анализа действия дисконтных карт.
51
И тут мы подходим к главной, на наш взгляд, цели внедрения дисконт-
ной системы: создание инструмента управления рынком (подразумевая под
рынком и потребителей, и конкурентов).
При разработке дисконтной системы необходимо оценить следующие
показатели:
- размер дисконта;
- количество статусов для карт с различным дисконтом;
- величина возможных сумм накопления для перехода из одного стату-
са в другой (от одной скидки к другой);
- возможный период накопления сумм для смены статуса карты;
- стоимость тиражей карт и приложений к ним, периодичность допе-
чатки карт и приложений;
- возможные суммы для поощрения лучших клиентов.
Все это надо просчитывать заранее, чтобы компания не осталась в
итоге в убытке.
Для формирования конкурентоспособной программы лояльности дис-
контную систему необходимо дополнить пакетом значимых выгод для по-
требителя, чтобы получение дисконтной карты выглядело привлекательным.
Также следует продумать и разработать систему учета и обработки данных.
От всего этого и будет зависеть успешность внедрения и применения про-
граммы лояльности, ее эффективность.
Процесс внедрения программы лояльности на основе дисконтной
системы и результаты ее применения опишем на примере ООО «Фаворит».
В ООО «Фаворит» существовала дисконтная система, но весьма
примитивная:
- цель выдачи карт - предоставление скидок постоянным клиентам
(формирование лояльности);
- уровень скидок по дисконтной карте был невелик (от 1% до 3%); с
учетом ценовой политики предприятия предоставление дисконтной карты не
вызывало большого интереса у клиентов;
52
- карты были бумажные (картонные), ненумерованные, без штрих-
кодов, поэтому автоматизированный учет продаж по этим картам не велся;
- карты распределялись не в соответствии с четкими правилами, а по
принципу субъективной оценки менеджера: карты выдавались постоянным
клиентам, которых менеджеры знают в лицо, также субъективно назначалась
скидка по карте (1% или 3%);
- отсутствовала централизованная база данных клиентов - владельцев
дисконтных карт;
- сегменты клиентов не были выделены, можно было получить лишь
субъективную оценку менеджерами: постоянный или непостоянный клиент.
Хотелось бы обратить внимание на цель создания дисконтной системы.
Исходя из указанной выше формулировки можно заключить, что руковод-
ство и персонал ООО «Фаворит» одной из целей бизнеса считали предостав-
ление скидок и, таким образом, работу себе в убыток. Дисконтные карты в
рассматриваемой компании появились потому, что директор отметил
появление таких карт в передовых предприятиях города и решил
использовать данный инструмент и в своей компании, особо не задумываясь,
для чего это нужно. Но по прошествии некоторого времени стало ясно: надо
что-то менять. Но что именно, как и зачем? Для решения данной задачи было
решено пригласить квалифицированного специалиста по маркетингу.
Перед ООО «Фаворит» была поставлена задача разработать с нуля
современную программу лояльности на основе дисконтной системы с учетом
следующих общих целей:
- повышение лояльности клиентов;
- создание системы управления лояльностью потребителя на основе
внедрения системы маркетингового анализа данных продаж по дисконтным
картам.
Работа над реализацией программы лояльности на основе дисконтной
системы проходила в несколько этапов (см. таблицу 12).