13
- стабилизации ситуаций посредством использования резервов, допол-
нительных ресурсов, рассчитанного риска;
- последовательный вывод из кризиса;
- предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.
Антикризисное управление на предприятии, функционирующем в нор-
мальном режиме, является элементом текущего управления, цель которого –
мониторинг и анализ отклонений от намеченного развития предприятия,
ранняя идентификация возможности возникновения кризисных ситуаций, а
также анализ факторов, оказывающих влияние на предприятие. На каждой
стадии жизненного цикла предприятия существует специфика управления,
направленная на стабилизацию предприятия, и методы, адекватные текущему
состоянию. Для антикризисного управления предприятием в нормальном ре-
жиме функционирования будет характерно использование методов, направ-
ленных на повышение эффективности производства и реализации продукции,
и методов диагностики состояния предприятия и анализа отклонений. С це-
лью увеличения продолжительности стадии зрелости предприятия важным
является использование маркетинговых методов зарождения нового конку-
рентного преимущества в случае обнаружения сигналов об утрате прежнего.
На фазе спада руководство должно использовать методы финансовой стаби-
лизации, уменьшения издержек, методы по стимулированию персонала
предприятия. Если падение платежеспособности и финансовой устойчивости
значительно, могут быть использованы методы реструктуризации и досудеб-
ной санации.
На практике руководство организации часто сталкивается с проблемой
выбора стратегии и тактики антикризисного управления. Стратегические ре-
шения должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления
на основе слабых и потому не всегда достоверных сигналов о возникновении
неблагоприятных тенденций, когда процесс движения к кризису еще не при-
обрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. Такти-
ческие решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более
14
полной и точной информации, отражающей актуальное (на данный момент)
состояние производственной системы. Однако времени для коренной пере-
стройки деятельности фирмы либо очень мало, либо нет совсем. На наш
взгляд, стратегия антикризисного управления действительно должна быть
разработана на ранних стадиях жизнедеятельности организации в зависимо-
сти от цели ее функционирования и развития. Однако существование фирмы
в условиях рынка и меняющейся внешней среды приводит к необходимости
постоянной корректировки стратегии путем изменения тактических приемов
в зависимости от сложившейся ситуации.
1.2 Виды антикризисных стратегий
Выбор антикризисных стратегий определяется рядом причин:
− характером происходящих или прогнозируемых изменений (их ско-
ростью, масштабом, устойчивостью);
− общим положением в отрасли (размером рынка, интенсивностью
конкуренции, темпом роста рынка и стадией развития рынка, числа конку-
рентов и их возможностей, и т.д.);
− сильными и слабыми сторонами организации.
Предприятия, находящиеся в кризисной ситуации, выбирают стратегии
восстановления или стратегии выхода [15]. Полная типология антикризисных
стратегий представлена на рисунке 2.
Стратегии восстановления применяются в том случае, когдасфера дея-
тельности, которую необходимо сохранять и развивать,находится в положе-
нии кризиса. Данные стратегии нацеленына как можноболее быстрое выяв-
ление и ликвидацию источников конкурентнойи финансовой слабости пред-
приятия. Первая задача управленияв этом случае заключается в диагностике
причин неудовлетворительногофункционирования организации. Является ли
такаяситуацияследствием неожиданного снижения объема продаж из-
заухудшения экономической конъюнктуры? Не оптимальной конкурентной
стратегии? Некачественной реализации хорошо проработанной стратегии?
15
Слишком большаясумма долга? В данном положении необходимо опреде-
лить, есть ли возможность спасти бизнес илиситуация безнадежна. Следует
разобраться, какие существуютсложности и насколько велика серьезность
стратегических проблем, таккак постановка различных диагнозов ведет к вы-
бору разных восстановительныхстратегий [16].
Рисунок 2. Типология антикризисных стратегий
Так одним из видов стратегии восстановления являются стратегии со-
кращения расходов (экономии).
Существует пять основных видов стратегий сокращения расходов, или
экономии:
− организационные изменения;
− финансовые стратегии;
− снижение затрат;
− сокращение активов;
− создание прибыли [13].
16
Организационные изменения касаются введения премиальной системы
оплаты труда, что может помочь в достижении определенно поставленных
целей.
Финансовые стратегии предполагают принятие определенных мер в
следующих областях:
− создание эффективной системы, осуществляющей прогнозирование
движения денежных средств. Данная система предполагает следующие ме-
роприятия;
− подготовку отчетов по прошлым периодам на основе имеющихся в
организации данных и анализ основных тенденций и закономерностей;
− анализ цены и объемов реализуемых товаров для определения вновь
возникающих тенденций и закономерностей [33];
− оценку прогнозируемой валовой прибыли по группам товаров с це-
лью оптимизации ассортимента предлагаемой продукции;
− расчёт резервов на погашение сомнительных долгов и принятие их в
расчет при прогнозировании поступления денежных средств;
− реформирование структуры долговых обязательств с помощью за-
ключения с ключевыми кредиторами договоров об изменении сроков выплат,
а также возможен перевод выплат процентов и основных сумм в другие фи-
нансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные
акции или конвертируемые привилегированные акции);
− создание механизмов, позволяющих осуществить оценку прогнози-
руемых объемов продаж по группам товаров [29, 37].
Третья стратегия, входящая в состав стратегий сокращения расходов –
это снижение затрат. Данная стратегия может быть осуществлена в том слу-
чае, когда в организации существует система, занимающаяся эффективным
контролем затрат. Именно такая система отвечает за классификацию затрат
по признаку того, насколько легко их можно корректировать, приводя в дей-
ствие альтернативные решения, и включает следующие элементы: учет за-
трат, поддержка сотрудниками системы учета затрат, классификация затрат
17
по степени зависимости от объемов производства, анализ причин возникно-
вения затрат в компании [14].
Четвертая стратегия заключается в сокращении активов. Данная стра-
тегия может реализовываться с применением следующих вариантов дей-
ствий:
− внутреннее изъятие или рационализация, которые предполагают, что
производство можно сократить и задействовать меньшие площади. Для про-
явления эффекта масштаба может быть необходимым изменение графика
производства. Неиспользуемые мощности в последствии могут быть распро-
даны;
− продажа с обратной арендой. Организация может решить продать ос-
новные активы финансовой компании, а затем арендовать их. Данный вари-
ант имеет место быть только тогда, когда активы не являются обеспечением
уже привлеченного займа. Ни объем, ни возможности фирмы не изменятся.
Изменения имеют финансовый характер;
− продажа наиболее эффективного подразделения является способом
получения лучшей цены, а также увеличением притока денежных средств;
− изъятие - это мероприятие, которое может относиться ко всему пред-
приятию или его частям [26].
И последней стратегией, касающейся сокращения расходов, является
создание прибыли. Данная стратегия, как правило, включает различные вари-
анты поворота в деятельности и часто предполагает изменения в направле-
нии конкуренции. В основном реализация данной стратегии затрагивает са-
мый большой промежуток времени, что бы достичь значимого воздействия
на показатели организации. Создание прибыли в кратчайшие сроки может
быть достигнуто с помощью:
− улучшения в области управленческого контроля;
− улучшения управлением запасами;
18
- пересмотра системы организации производства и переход к методу
«точно во время» (JIT);
− убеждения дебиторов в своевременном расчёте по счетам;
− активизация усилий в продажах [12].
Наряду с восстановительными стратегиями, к антикризисным стратеги-
ям относят стратегии поворота. Они базируются на стратегиях сокращения
расходов и ,как правило, предполагают преобразования в общих усилиях по
сбыту, переброску или пере нацеливание существующих товаров (услуг) с
одновременной проработкой новых. Стратегии сокращения расходов и пово-
рота могут реализовываться одновременно [23].
Рассмотрим некоторые конкретные стратегии поворота.
Изменение цен может быть осуществлено «по первому требованию» и
может вызвать быстрое увеличение доходов. Повышение цен должно
обеспечиваться рекламной поддержкой, преобразованиями в товаре, а иногда
и изменениями упаковки. При изменении цен, организация должна учиты-
вать следующие факторы:
− выглядит ли товар в глазах покупателей как продаваемый по более
низким ценам, по сравнению с конкурентами;
− какую следует ожидать реакцию от конкурентов;
− приведет ли это к улучшению привлекательности товаров в опреде-
ленных сегментах рынка [18].
В основе данной стратегии переориентации лежит стремление скон-
центрировать усилия на конкретных покупателях и конкретных товарах.
Здесь необходимо учитывать следующие факторы:
− причины приобретения людьми определенных товаров (услуг);
− есть ли возможность для индивидуализации, сегментации и конку-
рентного преимущества;
− определение возможного потенциала доходов и роста, определение
валовой прибыли;
19
− величина масштабов и тип конкуренции, существующий в данном
сегменте или нише, а также возможный потенциал ответных мер на действия
в сфере маркетинга [19].
Разработка нового товара может оказаться наиболее приемлемым вари-
антом поворота в том случае, если организация теряет конкурентоспособ-
ность в разрезе обновления или улучшения продукции. Усовершенствование
товаров также будет действенным вариантом и может оказать помощь
организации в сосредоточении на конкретных сегментах рынка, находящихся
в относительно устойчивом состоянии.
Рационализация ассортимента продукции (сокращение) может оказать-
ся выгодной для сосредоточения усилий организации на более устойчивых
сегментах рынка.
Следующей стратегией является сосредоточение на продажах и рекла-
ме. Эта стратегия выражается в необходимости прибегать к дополнительным
расходам, чᴛᴏбы вызвать увеличенный доход, или она может заключаться в
анализе текущих расходов на маркетинг для оценки их эффективности [10].
Далее рассмотрим последний вид антикризисной стратегии,
называемой стратегией выхода, которая применяется так же при возникнове-
нии условий угрозы банкротства организации с целью минимизации ущерба
[11].
Изъятие инвестиций может быть определено как продажа организацией
ее части другой стороне.
Стратегия выхода в качестве возможного варианта действий предлагает
изъятие инвестиций. Рассмотрим подробнее существующие виды изъятий
[36].
Существует стратегия, которая называется «договор о франшизе». Она
может рассматриваться как некий вид соревнования за приобретение
исключительного права выпуска товара или услуги организации в конкрет-
ной области ив текущий период [8].
20
В случае выбора стратегии «передачи подрядов», предприятия участ-
вуют в торгах на право производства товаров или услуг. После продажи ор-
ганизации продавец требует от нее поставки определенного объема товаров
(услуг) по имеющейся цене и в течение фиксированного периода времени.
Такой вариант приемлем для организации, так как она может освободиться от
части ϲʙᴏих операций, кᴏᴛᴏᴩые она желала вывести за пределы ϲʙᴏей
структуры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.
Стратегия «продажи» предполагает стандартное соглашение,
содержащее в себе продажу материнской компанией организации, которая
принадлежит ей, другой компании и, таким образом, предполагающее разде-
ление существующих связей. В подобные процессы вовлекаются подразде-
ления, имеющие небольшие размеры в сравнении с материнской компанией,
и соответствующая продажа может быть осуществлена путем серии изъятий
инвестиций, единичного изъятия инвестиций или крупномасштабной прода-
жи.
Стратегия «выкуп управлением» (выкуп за счет заемных средств) под-
разумевает ситуацию, при кᴏᴛᴏрой значительная часть фирмы продается ее
руководству или объединению групп поддержки, то есть выкуп обычно осу-
ществляется командой управляющих, включающих служащих, организации,
которые обеспечивают большую часть акционерного капитала. Данный
способ характеризуется быстрым и гибким подходом к выходу, отсутствием
необходимости в поиске покупателя, так как все лица, которые вовлечены в
действие, знакомы организации, так же возможно уменьшение заемных
средств, изъятие вложений из убыточного дела и специализация или концен-
трации [17].
«Отделение - разделение», когда часть материнской компании может
стать стратегическим юридическим лицом, но, в большинствеϲʙᴏем, будет
продолжать принадлежать прежним акционерам материнской компании. От-
делившаяся часть будет выступать как псевдо независимая, так как она все
21
же будет иметь полномочия на самостоятельное определение структуры
управления и на возможность иметь собственные финансовые средства.
В случае стратегии «обмена активами» (стратегическая торговля)
передача собственности существует в форме обмена некоторых активов од-
ной организации на некоторые активы другой фирмы. Данный способ пред-
полагает необходимость наличия соответствия между тем, что организация
имеет и хочет продать, и тем, какую долю предложенного примет другая
организация, и наоборот. Масштабность такого варианта является ограни-
ченной в связи с необходимостью соответствия.
Таким образом, положение, в котором организация не может успеть
подготовиться к изменяющимся условиям среды, можно считать кризисным.
Чтобы такая ситуация не возникала, необходимо вовремя осознавать причи-
ны кризиса экономики организации и приводить в действие меры еще до
внешнего проявления осложнений (финансовых трудностей). Для данных це-
лей необходимо прибегать к антикризисному управлению, который
представляет собой механизм, включающий в себя совокупность инструмен-
тов на макроэкономическом и микроэкономических уровнях, находящихся в
тесной взаимосвязи, благодаря которому предприятие будет выведено из
кризиса.
1.3 Реализация концепции антикризисного управления в стратеги-
ческом менеджменте предприятия
Финансово-хозяйственная деятельность корпоративных предприятий,
как и развитие экономики страны в целом, переживает спады и подъемы.
Спад предпринимательской активности предприятия сопровождается кри-
зисными явлениями в различных сферах бизнеса. Кризис в деятельности
корпорации – объективный процесс, характеризующий цикличность в соци-
ально-экономическом развитии.
Общеизвестно, что преодолевать кризис гораздо легче в том случае, ес-
ли в организации осуществлялось стратегическое управление и велась какая-
либо антикризисная деятельность. По статистике, в западных странах 70-75%
22
предприятий удается вывести из кризисного состояния на этапе досудебной
санации и, соответственно, предотвратить их банкротство и ликвидацию.
Согласно исследованиям российской судебной практики по делам о банкрот-
стве, число банкротов, реально необходимых в современной российской эко-
номике составляет не более 40%. Оставшиеся 60% предприятий при свое-
временном и адекватном антикризисном управлении способны восстановить
свою платежеспособность, и другие показатели своей деятельности, не ис-
пользуя процедуры арбитражного управления [14].
Однако достижение такого количественного соответствия в России по-
ка является трудно решаемой проблемой, поскольку менеджеры многих
кризисных предприятий занимают пассивную позицию, слабо представляя в
каком направлении следует сконцентрировать управленческие усилия для
полного преодоления кризисной ситуации. Типичными особенностями
управленческой деятельности отечественных предприятий в условиях
кризиса являются преимущественно оборонительное поведение, преоблада-
ние оперативных антикризисных мероприятий, отсутствие стратегии выхода
из кризиса. Вследствие этого большинство предприятий, оказавшись в кри-
зисной ситуации, способны лишь более или менее успешно реагировать на
проявления кризиса, но не в состоянии сдерживать его развитие,
противодействовать ему.
К сожалению, среди организаций, где антикризисный менеджмент до
сих пор не получил широкого распространения, много крупных
корпоративных структур.
Таким образом, наращивание кризисных процессов в российской и ми-
ровой экономике способствует особой актуализации проблем, связанных с
повышением эффективности антикризисного управления организациями,
требует их незамедлительного и действенного решения. С другой стороны, в
сложившейся ситуации можно говорить о недостаточной теоретической про-
работке концепции антикризисного управления, что затрудняет ее примене-
ние в практике менеджмента.