36
некоторых могут быть недоступны в силу своей дороговизны, особенно в
наше кризисное время, когда средний класс просто вынужден менять свое
потребительское поведение, сокращая свои расходы.
SWOT-анализ
Для того чтобы сформулировать действенную стратегию, руководство
должно четко представлять динамику внешней среды (изменение
потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция
государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации
(динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей,
финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов
складывается реальная динамика организационного развития. Одним из
наиболее распространенных способов анализа внешней среды и
внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths-
сильные стороны, Weaknesses- недостатки, Opportunities- возможности,.
Threats- угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к
внешней среде. Анализ, применяемый клубе танцев представлен ниже (см.
таблицу 5).
Таблица 5
Анализ внешней и внутренней среды предприятия клуба танцев
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W)
Ценовая политика оказываемых
услугМотивация на результат
Высококвалифицированный
персоналПерспективы роста
Отсутствие сформированного
положительного имиджа
(неузнаваемость) Низкий уровень
продаж услуг на начальном этапе
развитияСезонные колебания
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
ВОЗМОЖНОСТИ (О)
УГРОЗЫ (Т)
37
Предложения о сотрудничестве от других
организаций (магазины, салоны красоты
и, др. услуг) Рост популярности
определенных танцевальных направле-
нийПривлечение инвестиций Увеличение
количества и популярности
танцевальных телешоу и фильмов, что
обуславливает привлечение новых
клиентов в танцевальные клубы
Рост числа
конкурентовУжесточение ценовой
политики в отношении аренды
помещенияИзменение
предпочтений клиентовКризис в
экономике
Анализируя данные, полученные в SWOT-анализе, можно сделать
вывод, чтоклуб танцев имеет сильные стороны и возможности,
позволяющие предприятию выполнять намеченную деятельность на рынке
танцевальных услуг.
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа
Возможности
Свод
ная
оцен
ка
(О)
Угрозы
Свод
ная
оцен
ка(О
)
Силы
1
2
3
4
19
1
2
3
4
16
1
0
+
++
+
4
++
0
4-
4-4-
5
2
++
0
++
0
4
+
0
0
4-
2
3
++
+
++
++
7
4-4-
0
4-
4-
0
4
4
++
0
++
0
4
4-4-
0
4-
4-4-
5
6
2
8
3
19
7
0
4
5
16
Слабости
1
—
0
-
0
-3
-8
--
0
0
0
-2
-8
2
0
0
-
0
-1
--
0
0
—
-4
3
-
-
-
-
-4
-
0
-
0
-2
-3
-1
-3
-1
-8
-5
0
-1
-2
-8
Расчет матрицы SWOT- анализа осуществляется по формуле:
(1)
38
SWOTанализ показал, что в целом компания конкурентоспособная.
При расчете интегральной оценки благоприятности/ не
благоприятности положения клуба танцев, результат оказался
положительным, он равен 19. Этот показатель говорит о том, что среда
благоприятна, в ней преобладают возможность и сила.
2.2 Анализ конкурентов
Из основных игроков, представленных сейчас на танцевальном рынке,
можно назвать: танцевальные центры UNIDANCE, танцевальныйклубE-
DanceStudio, танцевальная студия TequilaDance, танцевальные клубы
GallaDance, школа современного танца DRIVEDANCE. Интересно, что у
них у всех - англоязычные названия, это объясняется тем, что,
первоначально, во взрослые танцевальные студии в Москве и Санкт-
Петербурге в основном ходили иностранцы, живущие в России. Кроме того,
считалось, что англоязычные названия будут привлекать в студии
молодежь.
Однако сравним основных конкурентов школы танцев «CosmoDance»
для определения конкурентоспособности методом «многоугольника
конкурентоспособности». Для построения многоугольника вначале оценим
по 10-баллной шкале основные критерия, следующих наших конкурентов -
ООО «COSMODANCE» и ООО «БОСАНОВА», данные оценки приведем в
форме таблицы (см. таблицу 7). Данные конкуренты находятся в одном
месте, т.е. ведут свою деятельность в одном бизнес-центре, где и будет
располагаться наше исследуемое предприятие.
39
Таблица 7
Оценка основных критерий основных конкурентов
Критерии конкурен-
тоспособности
ООО «Клуб
Малина»
ООО «COSMO
DANCE»
ООО «БОСАНОВА »
Ассортимент
6
5
3
Цена
9
7
6
Внешний вид
8
7
9
Эффективность и
результат
9
4
3
Рекламная активность
4
8
5
Уникальность пред-
ложения
5
7
6
Знание бренда
5
8
9
Лояльность к бренду
7
3
5
Качество персонала
8
4
5
Далее строим многоугольник, который представлен на рисунке 3
Рисунок 3. Многоугольник конкурентоспособности основных
конкурентов
Как показывает анализ многоугольника, несмотря на высокую
конкуренцию на рынке танцевальных услуг, исследуемый наш клуб танцев
имеет некоторые преимущества перед другими основными конкурентами -
это гибкая ценовая политика (возможность предоставления абонемента в
рассрочку), наличие высококвалифицированных преподавателей танцев и
40
лояльность клиентов. Однако необходимо учитывать, что на рынок
приходят новые игроки, которые также могут иметь такие же данные
преимущества. И поэтому данный клуб танцев необходимо проводить
следующие действия по повышению своей конкурентоспособности:
1) введение новый видов танцев и дополнительных услуг, например
открытие солярия, проведение массовых мероприятий (батл) и вечеров - на
современном этапе стали модны батлы (от слова battle - соревнования) -
причем не только по современным молодежным стилям. Чаще проводятся
всевозможные конкурсы и фесты (массовые празднества). В настоящее
время стали проводить в Петербурге вечерники по социальным парным
танцам, которые буквально за 3 месяца стали самыми массовыми и
увеличили доход почти на 40%;
2) перераспределение бюджета в пользу продвижения в Сети
(использование системы купонаторов) для увеличения рекламной
активности;
3) непрерывный набор высококвалифицированных специалистов
для расширения своего ассортимента услуг.
Ценовая политика клуба танцев «Клуб Малина» предполагает
следующее:
- продажа абонементов от 4 до 20 занятий, причем цена снижается
на 60% если клиент выбирает на большее количество занятий, например:
4 занятия стоят 1500 р.
8 занятий - 2500 р.
12 занятий - 5000 р.
20 занятий - 7500 р.
- себестоимость одного занятия у преподавателя стоит от 200 до 500
р. в зависимости от квалификации преподавателя.
Чтобы понять, насколько эти цены приемлемы на рынке танцевальных
41
услуг в Санкт-Петербурге, то необходимо сравнить цены у конкурентов
нашего клуба танцев. Данное сравнение можно привести в таблице 8
Таблица 8
Сравнение цен на танцевальные услуги ООО «Клуб Малина» с
основными конкурентами
Количество
занятий
Стоимость услуг ИГТ «Клуб
Малина», руб.
Стоимость услуг ООО
«CosmoDanse», руб.
(при условии, что
они дают 1 занятие в
подарок)
Стоимо
сть
услуг
ООО
«БОСА
НОВА»,
руб.
4
1500
1800
1500
8
2500
2900
2500
12
5000
5500
4000
20
6700
нет
Нет
24
7400
7200
5800
32
нет
12900
нет
Анализ данных дает понять, что цены исследуемогоклуба танцев и ее
конкурентов незначительно отличаются. Однако, например, у конкурента
ООО«COSMODANCE» есть предложение 1 занятие в подарок, что
позволяет иметь цены выше у других клубов танцев. В данном случае для
привлечения дополнительного потока клиентов ИП «Клуб Малина»
необходимо следующее:
1) Частично снижать цены до 60% (делать скидки, без ущерба к
себестоимости занятия у преподавателя), когда наблюдается спад спроса,
размещая свои предложения на таких площадках продвижения в интернете
как Купон.ру, Биглион.ру, Купонатор.ру (например, стоимость за 4 занятия
будет, стоит 450 р. вместо 1500 р.);
2) Предлагать дополнительные услуги на выбор к абонементу,
например как у конкурента (1 или 2 занятия в подарок при условии, что
цена будет выше обычной на 5-10%).
5-факторный анализ по М.Портеру
Проведем оценку клуба танцев по пятифакторной модели Майкла
42
Портера, включающей следующие критерии:
1. Анализ угрозы появления новых игроков.
2. Анализ угрозы появления продуктов-заменителей или услуг-
заменителей.
3. Анализ рыночной власти потребителей.
4. Анализ рыночной власти поставщиков.
Анализ уровня конкурентной борьбы.
Таблица 9
Анализ угрозы появления продуктов-заменителей или услуг-
заменителей
Параметр оценки
Комментарии
3
Товары заместители
"цена-качество”
Способные обеспечить тоже
самое качество по более
низким ценам
Существуют и
занимают высокую
долю на рынке
3
ИтоговыйБалл
1 балл
низкий уровень угрозы
со стороны товаров-
заменителей
2 балла
средний уровень
угрозы со стороны
товаров-заменителей
3 балла
высокий уровень
угрозы со стороны
товаров-заменителей
Вывод: клуб танцев предлагает услуги, на рынке которые имеют
аналоги, поэтому ей необходимо придавать уникальность, в видя
дополнительных преимуществ перед другими школами и клубами (участие
и победы преподавателей в различных танцевальных конкурсах и
фестивалей, опыт преподавателей в шоу-бизнесе или наличие популярности
преподавателя), т.е. рекомендуется придерживаться стратегии укрепления
уникальности товара и концентрироваться на таком целевом рынке, для
которого важны уникальные характеристики. В приложении 2 представлен
43
анализ уровня конкурентной борьбы.
Вывод: Средний уровень угрозы.
Безусловно, конкуренция на рынке танцевальных услуг - самый
значимый критерий.
В основном клиенты сохраняют верность имиджу и бренду
танцевальному клубу, что увеличивает конкурентоспособность, но создает
некоторые трудности в привлечении новых клиентов. Тип конкуренции -
неценовой. В то же время, потребители активны, а т.к. на рынке
предлагаются и другие услуги-заменители, то степень конкурентного
соперничества становится выше.
Рынок компании является высоко конкурентным и перспективным.
Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм. Есть
ограничения в повышении цен. Поэтому для сохранения конкуренто-
способности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений
конкурентов и появления новых игроков.
Таблица 10
Анализ угрозы появления новых игроков
Политика
правительс
тва
Правительство может
лимитировать и закрыть
возможность входа в
отрасль с помощью
лицензирования,
ограничения доступа к
источникам сырья и
другим важным
ресурсам,
регламентирования
уровня цен
Нет
ограни
чивающ
их
актов
со
сторон
ы
государ
ства
Государс
тво
вмешива
ется в
деятельн
ость
отрасли,
но на
низком
уровне
Государство
полностью
регламентирует
отрасль и
устанавливает
ограничения
Готовность
существую
щих
игроков к
снижению
цен
Если игроки могут
снизить цены для
сохранения доли рынка
- это значимый барьер
для входа новых
игроков
Игроки
не
пойдут
на
снижен
ие цен
Крупные
игроки
не
пойдут
на
снижени
е цен
При любой
попытке ввода
более дешевого
предложения
существующие
игроки снижают
цены
44
Темп роста
отрасли
Чем выше темп роста от-
расли, тем охотнее
новые игроки желают
войти на рынок
Высоки
й и
растущ
ий
Замедля
ющийся
Стагнация или
падение
ИтоговыйБ
алл
19
8 баллов
Низкий уровень
угрозы входа
новых игроков
9-16
баллов
Средний уровень
угрозы входа
новых игроков
17-24
балла
Высокий уровень
угрозы входа
новых игроков
Вывод: Высокий уровень угрозы
Угроза появления новых конкурентов зависит от «высоты»
большинства входных барьеров в танцевальную сферу в городе Санкт-
Петербурге. Входные барьеры имеют несколько форм:
1) капитальные издержки «новичков» для входа в отрасль.
Капитальные затраты для новогоклуба танцев будут относительно
небольшими, что объясняется наличием лишь нескольких основных статей
затрат: покупка (аренда) помещения и оборудования. Основные затраты не
требуют масштабных финансовых вложений, поэтому угроза появления
новых конкурентов достаточно высока.
2) верность танцевальному клубу и расходы на привлечение
потребителей. За некоторое время существования на рынке, у данной клуба
танцев планируется сформировать стабильную клиентская база, созданию
которой способствует широкий ассортимент предоставляемых услуг и
танцевальных направлений, а также высокий уровень обслуживания и
обучения. Тем не менее, при появлении прямых конкурентов, предлага-
ющих однотипные услуги, вероятность оттока клиентов увеличивается.
3) сопротивление, оказываемое существующими клубами
45
танцев.Танцевальные клубы, существующие в настоящее время, не окажут
сильного сопротивления появляющимся конкурентам. Возможны некоторые
изменения в ценовой политике.
Проанализировав выше представленные факторы, можно сделать
вывод, что угроза появления новых конкурентов существует с высоким
риском входа новых игроков. Новые компании появляются постоянно из- за
низких барьеров входа и низкого уровня первоначальных инвестиций.
Поэтому необходимо снижать влияние ценовой конкуренции на
продажи компании.
Таблица 11
Анализ рыночной власти покупателя
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Доля
покупате
лей с
большим
объемом
продаж
Если покупатели
сконцентрированы и
совершают закупки в
больших масштабах,
компания будет
вынуждена постоянно
идти им на уступки
более 80%
продаж
приходится
на
нескольких
клиентов
Незначител
ьная часть
клиентов
держит
около 50%
продаж
Объем
продаж
равномерно
распределен
между всеми
клиентами
Склоннос
ть к
переключ
ению на
товары
субститут
ы
Чем ниже уникальность
товара компании, тем
выше вероятность того,
что покупатель сможет
найти альтернативу и не
понести дополнительных
рисков
товар
компании
не
уникален,
суще-
ствуют
полные
аналоги
товар
компании
частично
уникален,
есть
отличитель
ные
характерис
тики,
важные
для
клиентов
товар
компании
полностью
уникален,
аналогов
нет