на индекс инфляции (i) либо будущих поступлений, либо ставки
дисконтирования. Наиболее корректной, но и более трудоемкой в расчетах
является методика, предусматривающая корректировку всех факторов,
влияющих на денежные потоки сравниваемых проектов. Среди основных
факторов: объем выручки и переменные расходы. Корректировка может
осуществляться с использованием различных индексов, поскольку индексы цен
на продукцию коммерческой организации и потребляемое ею сырье могут
существенно отличаться от индекса инфляции. С помощью таких пересчетов
исчисляются новые денежные потоки, которые и сравниваются между собой с
помощью критерия NPV.
Более простой является корректировка ставки дисконтирования на
индекс инфляции.
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
«БИОКОМПЛЕКС» И АНАЛИЗ ЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ
2.1 Общая характеристика организационной структуры ООО «Биокомплекс»
ООО «Биокомплекс» - одно из ведущих российских предприятий,
специализирующихся на выпуске биодобавок. Сфера деятельности и отраслевая
принадлежность ООО «Биокомплекс» - работа в области биотехнологии,
фармации, медицины и курортно-туристской деятельности.
Организационно-правовая форма предприятия: Иная смешанная
российская собственность, общество с ограниченной ответственностью.
Филиалы и дочерние предприятия: Филиалов и дочерних предприятий не
имеется.
Основные виды выпускаемой продукции или оказываемых услуг:
Биоактивные субстанции, лечебные препараты и косметологическая продукция
на основе грязей Тамбуканского озера.
Основные потребители: население Российской Федерации.
Финансовые показатели: Финансовое положение предприятия
оценивается как стабильно хорошее.
Рассмотрим организационную структуру управления ООО
«Биокомплекс», которая представлена на рисунке 2.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой
большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений,
называются централизованными. Децентрализованные организации - такие
организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням
управления. [5, с.48]
На практике не встречается полностью централизованных или
децентрализованных организаций. Для того чтобы определить, насколько,
данная организация централизована по сравнению с другими, выявляют
следующие характеристики:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях
управления: чем больше число решений, которые принимают нижестоящие
руководители, тем меньше степень централизации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; последствия
решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- контроль за работой подчинённых. В слабо централизованной
организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения
подчинённых. Оценка действий производится на основании суммарных
достигнутых результатов [6.с.49].
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Биокомплекс»
- Линейные связи
-Вертикальные связи
-Горизонтальные связи
-Функциональные связи
Генеральный директор
Исполнительный
директор
Главный инженер
Финансовый
директор
Главный бухгалтер
Заведующий
производством
Коммерческий директор
Б Р И Г А Д И Р Ы
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
- централизация улучшает контроль и координацию специализированных
функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений,
принимаемых менее опытными менеджерами;
- сильное централизованное управление позволяет избежать ситуаций, при
которых одни отделы фирмы растут и развиваются за счёт других или
организации в целом;
- централизованное управление позволяет более экономно и легко
использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.
Существует ряд преимуществ децентрализованных структур:
- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за
огромного количества требующейся информации и, следовательно, сложности
процесса принятия решений;
- децентрализация даёт возможность принимать решения тому
руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех
её знает;
- децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности
отождествить себя с организацией;
- децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более
высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные
решения в начале карьеры. Это обеспечивает приток в организацию
талантливых руководителей.
Степень централизации ООО «Биокомплекс» – средняя, т.к. функции
распределены по управленческому персоналу, централизованное управление
позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала
центрального административного органа, децентрализация стимулирует
инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на
выполнение определённых задач [5, 362].
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает
её в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой
должности и получает полномочия новой.
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и
командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются
правилами.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления организации.
Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить
функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.
Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими
полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с
другими служащими.
Это достигается с помощью схемы организации, дополненной
соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения
обязанностей.
Директор несет полную ответственность за реорганизацией
хозяйственной деятельности завода, исполнение договоров и соглашений;
рассматривает жалобы.
Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать
работников завода; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться
средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать
взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется
Исполнительный директор, который возглавляет текущее управление бизнесом.
На него возложена верховная (после генерального директора) власть по всем
административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право
подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение
исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях о трате
денег должны быть как минимум две их подписи.
Заведующий производством руководствуется должностной инструкцией;
приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о
материальной ответственности. Обязанности заведующего производством:
- составление графиков выхода на работу;
- проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;
- своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об
использовании товарно-материальных ценностей;
- расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их
квалификацией;
- установление дисциплины.
Функции учета, планирования и различные финансовые операции
выполняют работники бухгалтерии, которую возглавляет главный бухгалтер.
Функции главного бухгалтера:
- сводит годовой баланс;
- ведет учет движения товара;
- перечисляет налоги;
- начисляет заработную плату;
- осуществляет проверку работы бухгалтерии.
Инженерно-эксплуатационную службу ООО «Биокомплекс» возглавляет
главный инженер. Основными задачами главного инженера на данном
предприятии являются:
- совершенствование технологии путем внедрения новых технологических
приемов;
- контроль за ходом технологического процесса;
- систематическое инструктирование работников производства по
нормативным документам, стандартам, техническим условиям, внедрению
прогрессивной технологии.
В подчинении коммерческого директора находятся подразделения
компании, ответственные за привлечение клиентов и обеспечение доходов
компании.
Финансовый директор контролирует финансовые потоки бизнеса.
Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса
и максимизировать ту дельту между доходами и затратами, которая
направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также в его
обязанности входит контроль за деятельностью коммерческого директора и
директора по производству.
ООО «Биокомплекс» линейно-функциональная. Линейные полномочия
передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим
подчинённым.
Она является эффективной, потому что отвечает необходимым
показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность
системы управления: наблюдается увеличение объема выпуска продукции,
увеличение прибыли, улучшение качества продукции.
Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса
управления, в том числе непосредственные результаты и затраты
управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления,
содержание зданий и помещений, переподготовка и подготовка.
Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную
власть для направления своих прямых подчинённых на достижение
поставленной цели.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также
право принимать определённые решения и действовать в определённых
вопросах без согласования с другими руководителями в тех случаях, которые
установлены организацией, законом или обычаем.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур
управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату
управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся
процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и
функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа
каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и
существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают
следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием
научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы
отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными
строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку
информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по
горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет
определение соответствия системы управления и ее организационной структуры
объекту управления. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей
управления, соответствие численности и состава работников объему и
сложности работ, мощности и быстродействие.
2.2 Анализ финансового состояния ООО «Биокомплекс»
Для расчета указанных абсолютных показателей финансовой устойчивости и
определения типа фактически сложившейся на предприятии ситуации
рассмотрим аналитическую таблицу 2.1.
По данным расчета можно сделать вывод о том, что предприятие является
абсолютно устойчивым. Это значит, что оно имеет излишек всех источников
формирования запасов и затрат, обладает платежеспособностью в любой момент
времени и не допускает задержек расчетов и платежей.
Таблица 2.1
Комплексная оценка финансовой устойчивости ООО «Биокомплекс» за 2015-2016гг. (по материалам
компании)
№ п\п
Показатели
Алгоритм
расчета
2015
2016
Откл.
(+/-)
1.
Источники собственных средств
825129
1436922
611793
Стр. 490
2.
Основные средства и вложения
Стр. 190
635083
627103
-7980
3.
В наличие собственные оборотные средства
Стр. 490 -
Стр. 190
190046
809819
619773
4.
Долгосрочные и среднесрочные кредиты и
заемные средства
Стр. 590
9511
14569
5058
5.
Наличие собственных долгосрочных и
среднесрочных заемных источников
формирования запасов и затрат.
(Стр. 490 -
Стр. 190) +
Стр. 590
199557
824388
624831
6.
Краткосрочные кредиты и заемные средства
Стр. 610
0
0
0
7.
Общая величина основных источников
формирования запасов и затрат
(Стр. 490 -
Стр. 190) +
Стр. 590. +
Стр. 610
199557
824388
624831
8.
Общая величина запасов и затрат
Стр. 210
122003
164215
42212
9.
Излишек (+), недостаток (-) собственных
оборотных средств.
(Стр. 490 -
Стр. 190) -
Стр. 210
68043
645604
577561
(ОБ
1
)
10.
Излишек (+), недостаток (-) собственных
долгосрочных и среднесрочных заемных
источников формирования запасов и затрат.
(Стр. 490 -
Стр. 190) +
Стр. 590 -
Стр. 210
77554
660173
582619
(ОБ
2
)
11.
Излишек (+), недостаток (-) общей величины
основных источников для формирования
запасов и затрат.
(Стр. 490 -
Стр. 190)
+Стр. 590.
+ Стр. 610
- Стр. 210
77554
660173
582619
(ОБ
3
)
12.
Трехкомпонентный показатель
финансовой ситуации
Расчет
1,1,1
1,1,1
1,1,1
Для анализа относительных показателей финансовой устойчивости
рассмотрим таблицу 2.2.
Таблица 2.2
Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Биокомплекс» за
2015-2016гг. (по материалам компании)
Показатели
2015
2016
Отклон.
(+/-)
Коэффициент автономии
0,85
0,89
0,04
Коэффициент соотношения заемных и
собственных средств
0,18
0,13
-0,05
Коэффициент маневренности
собственных оборотных средств
0,24
0,57
0,33
Коэффициент обеспеченности
собственными средствами
0,56
0,81
0,25
Анализ относительных показателей в сравнении с 2015 годом финансовой
устойчивости выявил такую положительную тенденцию, что доля владельцев
предприятия в общей сумме средств остается на уровне выше 50 %.
Наряду с этим наблюдаются и негативные тенденции, такие как изменение
в сторону уменьшения на 0,05% коэффициента соотношения заемных и
собственных средств, причиной чего является увеличение заемных средств. Это
может быть обусловлено спецификой деятельности фирмы на рынке.
Коэффициент маневренности собственных оборотных средств увеличился
на 0,33% и в связи с этим можно сказать, что предприятие способно
поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять
оборотные средства в случае необходимости за счет собственных средств.