обстановке, в отдельных кабинетах. К категории «премиум» в 2018 г относилось
0,8% всех заведений.
Таблица 2.4
Численность салонов красоты по сегментам: эконом, бизнес,
премиум, РФ, 2018 г
Сегмент
2018
Салоны красоты эконом-класса
80 147
Салоны красоты бизнес-класса
18 032
Салоны красоты премиум-класса
768
Всего
98 947
Источник: BusinesStat
Снижение реальных доходов населения в условиях кризиса в 2015-2016 гг
не остановило рост потребителей, так как закрытие некоторых парикмахерских
и салонов красоты среднего уровня повлекло за собой увеличение спроса на
услуги парикмахерских эконом-класса. На отечественном рынке успешно
прижились также салоны класса «сверхэконом». Массово появляться такие
салоны стали относительно недавно. Они похожи на классическую
парикмахерскую, однако предоставляют менее расширенный перечень услуг,
например, только услуги ухода за ногтями. Стрижка в подобном заведении
может обойтись от 100-150 рублей, а для льготных категорий – от 50 рублей. К
салонам «сверхэконом» можно отнести и островки в торговых центрах, которые
делают экспрессманикюр.
Наибольшее количество парикмахерских и салонов красоты в России
принадлежат к частной форме собственности – 96,4 % от всех организаций
данной сферы.
Таблица 2.5
Численность парикмахерских и салонов красоты по формам
собственности, РФ, 2018 г
Форма собственности
2018
Частные
95 416
Государственные и муниципальные
447
Иная
3 084
Всего парикмахерские и салоны красоты
98 947
Источник: BusinesStat
Значительную долю частных салонов красоты составляют малые
коммерческие предприятия несетевого формата. Постепенно на российском
рынке появляются сетевые проекты, что объясняется недостаточной
насыщенностью рынка. Но росту числа сетевых организаций отрасли
препятствует нехватка квалифицированного управленческого персонала и
отсутствие у действующих руководителей эффективных моделей управления
более сложными структурами.
Привлечение иностранных инвесторов сдерживается неблагоприятной
внешнеполитической ситуацией.
Средняя численность всех работников включает:
среднесписочную численность работников,
среднюю численность внешних совместителей,
среднюю численность работников, выполнявших работы по договорам
гражданско– правового характера.
Таблица 2.6
Численность персонала отрасли, РФ, 2014-2018 гг (тыс чел)
Показатель
2014
2015
2016
2017
2018
Численность персонала
отрасли, тыс чел
347,3
340,0
346,2
355,9
374,0
Динамика (% к предыдущему
году)
-
-2,1
1,8
2,8
5,1
Источник: BusinesStat
В 2015 г численность персонала салонов красоты сократилась на 2,1% и
составила 340 тыс чел. Снижение численности персонала было обусловлено в
большей степени сокращением заработной платы. В кризисные годы
наблюдалось сокращение среднего чека и снижение спроса на некоторые виды
услуг, в первую очередь, дорогостоящие. Кроме того, часть персонала отрасли
красоты ушли из салонов и стали принимать посетителей на дому.
В 2016-2018 гг численность персонала в салонах красоты росла на 1,8-5,1%
ежегодно и к концу периода составила 374 тыс чел, что связано с ростом числа
организаций, работающих в данной отрасли.
Актуальной проблемой для салонов красоты является отсутствие единых
стандартов подготовки кадров, что усложняет организацию работы персонала.
В 2018 г. рост рынка индустрии красоты экспертами оценивается на уровне
5 - 7 процентов. На 2019 год отрасль ожидает рост не менее 5 процентов на
первый квартал с расширением горизонтов потенциала и выручки на 10
процентов. Отрасль остается свободной для вхождения в формате частного
бизнеса с условием внимательного изучения реалий рынка и условий
существования бизнеса в законодательном поле.
Традиционно, увеличение числа предприятий наблюдается в период
высокой экономической активности по итогам 3 квартала. Уход хозяйственных
единиц с рынка чаще наблюдается по итогам 1 квартала, когда владельцы или
налоговая признают бизнес нерентабельным.
Все больше набирают обороты предприятия, предлагающие комплекс
услуг, рассчитанный на среднестатистические семьи. Можно встретить и такой
популярный вид обслуживания, как уход за внешним видом домашних
питомцев. Разделение заведений по полу клиента в России не приживается,
поэтому для отечественного рынка уверенно сохраняется традиционный формат.
Вершина рейтинга прогноза на 2019 год остается за привычными для
граждан салонов красоты, частных парикмахерских у дома. Эта ниша рынка
принимает на себя порядка 70-75% предприятий. На втором месте (10-15%) по
популярности будут семейные салоны, в которых предлагается обслуживание
всех без исключения членов социальной ячейки. Формат в целом себя
оправдывает хотя бы потому, что можно не планировать отдельные походы к
цирюльнику, оптимизировав расходы по времени до 1-2 часов.
Тройку лидеров замыкают SPA-центры. Отслеживание современных
тенденций, появление флоатинга и других процедур вполне логично
обеспечивает клиентский поток. Сдерживает направление от массового
посещения не всегда демократичные цены и наследуемость крупных городов, в
регионах направление показывает малоинтенсивную динамику. Общий
показатель это вида услуг сохранится на уровне 5-7%. Последними в рейтинге
останутся специализированные салоны для детей, а также домашних животных.
Спрос на этот вид обслуживания остается умеренным, сохраняя за собой 3-5%
отраслевого рынка.
Согласно исследованиям официального сегмента, в России работает
порядка 75 тысяч отраслевых организаций, так или иначе связанных с
индустрией внешнего вида. В расчетах часто не участвуют предприятия, не
желающие раскрывать реальное положение вещей, а также региональные
хозяйственные единицы, имеющие штат из 2-3 человек. Лидерство по
количеству предприятий сохраняется за столицами, официально признанными
имеющий статус экономических. С обслуживанием Москвы и Подмосковья
справляются не менее 15 тысяч салонов. В Санкт-Петербурге и области это
порядка 8000 предпринимателей. Чуть меньше в Казани – примерно 5000
предприятий.
Говорить о размахе крупного сетевого ритейла в целом по России не
приходится. Тенденция масштабирования бизнеса остается характерна для
крупных городов, для региональных центров такая стратегия не оправдана,
поскольку для расширения не всегда имеются возможности. Давление реалий и
действующего законодательство фактически стагнирует отрасль. В выбранном
формате предприятие может существовать до 10-15 лет при лучшем сценарии
развития событий и отношения собственника. Сохранение бизнеса больше
характерно для тех единиц, в которых трудовыми ресурсами участвует
собственник. Если же учредитель выражает явно формальный подход, пересмотр
рентабельности может состояться уже через 2-3 года.
Конкурентоспособность предприятий обеспечивается совокупностью или
некоторой системой критериев (факторов), которые дают ему возможность
занимать устойчивое положение в своей конкурентной среде и успешно
развиваться. Для того, чтобы оценить конкурентоспособность того или иного
предприятия необходимо ориентироваться на принципы и алгоритмы
эффективного отбора. Критерии и факторы конкурентоспособности
предприятий и измерение эффективности их работы являются центром внимания
многих ученых и практиков и практиков, начиная со второй половины XX века.
Особое внимание обращает на себя модель Диксона (G.W. Dickson). В
данной модели на основании практического опроса, выделено 23 наиболее часто
указываемых показателя, в соответствие с их значимостью
32
. Конечно
большинство показателей (критериев) актуальны для середины XX века, однако
данные показатели не потеряли своего значения и на сегодняшний день.
Укрупнено все критерии, влияющие на конкурентоспособность предприятия,
можно свести к трем основным позициям: цена, качество, сервис.
Итак, выше была задана система критериев конкурентоспособности. Далее
необходимо определить метод оценки наиболее конкурентоспособного
предприятия и сравнить его с иными предприятиями. Наиболее часто
применяемые на практике методы: метод рейтинговой оценки, метод оценки
затрат, метод доминирующих характеристик, метод категорий предпочтения,
метод аналитической иерархической процедуры.
Каждый из представленных методов обладает набором преимуществ и
недостатков, нужно отметить, что при изучении литературы, автором было
обращено внимание на то, что идеального метода не существует, каждый метод
оптимален на определенном этапе деятельности предприятия.
Так, например, метод доминирующих характеристик дает возможность
определить наиболее конкурентоспособного предприятия на основании одного
критерия для некоторого множества поставщиков (либо цена, либо качество,
либо сервис). Действительно метод прост, однако его основной недостаток –
метод игнорирует другие факторы и критерии конкурентоспособности
предприятий. И, если, в настоящее время эти факторы несущественны, то с
развитием деятельности они могут перерасти в значительные и затратные.
Соответственно эффективность деятельности ООО «Панорама» будет
снижаться.
Метод категорий предпочтения базируется на информации, поступающей
от подразделений предприятия и его контрагентов, такой метод подразумевает
наличие обширной информации. И, если, выше представленный метод
32
Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – С. 678
игнорировал множество показателей, то данный метод наоборот включает
широкий спектр критериев, в связи, с чем имеется потенциальная возможность
какой-либо ключевой показатель в ходе анализа упустить из виду.
Метод оценки затрат заключается в том, что весь процесс поставки
товарной продукции делиться на несколько вариантов, для каждого варианта
рассчитываются расходы и доходы, в результате имеется набор данных для
сравнения и выбора поставщиков. Метод требует большого количества
информации, и в то же время практически аналогичен методу рейтинговой
оценки.
Нужно отметить, что метод рейтинговой оценки является наиболее
распространенным методом оценки конкурентоспособности поставщика:
во-первых, потому что используется расширенная система
критериев,
во-вторых, метод достаточно прост в применении и не требует
дополнительных инструментов при проведении анализа (нового программного
обеспечения и т.п.).
Метод базируется на экспертных оценках, итоговое значение рейтинга
определяется путем суммирования произведений удельного веса критерия на его
экспертную балльную оценку для данного поставщика. На сравнении
полученных рейтингов создается система ранжирования поставщиков и система
контроля за их деятельности.
Далее, в таблице 2.7 представлен анализ основных действующих
конкурентов ООО «ХАВЕН» в соответствие с методикой представленной в
приложении 1. В указанном приложении дана многокритериальная оценочная
таблица: одна часть таблицы – это группа критериев оценки
конкурентоспособности предприятия, вторая часть – это показатели выбора
предприятия по Диксону.
Каждой из компаний на основании оценок экспертов проставлена средняя
оценка по каждому критерию, средняя оценка умножена на рейтинг критерия и
получена промежуточная оценка по каждому критерию, сумма промежуточных
оценок составляет итоговое значение по каждой предприятии.
Таблица 2.7
Сравнительная оценка основных конкурентов ООО «ХАВЕН»
Ранг
критер
ия
Рейти
нг
Фортис «СМ-Клиника»
«ПАНОРАМА»
«МедЦентрСервис»
«ИСТ» «Семейный
доктор»
«МАГНУМ»
«Инпромед»
Оценка
эксперт
ов
Промежуточ
ная оценка
Оценка
эксперт
ов
Промежуточ
ная оценка
Оценка
эксперт
ов
Промежуточ
ная оценка
Оценка
эксперт
ов
Промежуточ
ная оценка
1
3,508
4
14,032
4,5
15,786
4,8
16,838
4
14,032
2
3,147
3,5
11,015
4,2
13,217
4,6
14,476
4,1
12,903
3
2,998
2
5,996
4,1
12,292
4,5
13,491
4,2
12,592
4
2,849
1,05
2,991
4
11,396
4,9
13,960
3,9
11,111
5
2,775
3,8
10,545
4,5
12,488
5
13,875
3,8
10,545
6
2,758
2,2
6,068
3,7
10,205
4,1
11,308
3,7
10,205
7
2,545
2,6
6,617
4,1
10,435
4,2
10,689
4,2
10,689
8
2,514
2,4
6,034
3,9
9,805
4,8
12,067
4,1
10,307
9
2,488
1
2,488
4,3
10,698
5
12,440
4,5
11,196
10
2,426
4
9,704
4,4
10,674
3,9
9,461
4,3
10,432
11
2,412
3
7,236
4
9,648
4,1
9,889
3,7
8,924
12
2,256
3,3
7,445
3,7
8,347
4,2
9,475
3,8
8,573
13
2,216
3,2
7,091
3,8
8,421
4,5
9,972
3,2
7,091
14
2,211
3,7
8,181
4,1
9,065
4,8
10,613
4,1
9,065
15
2,187
4
8,748
4,2
9,185
4,8
10,498
3,8
8,311
16
2,12
2
4,240
3,9
8,268
5
10,600
3,9
8,268
17
2,054
2,2
4,519
4,5
9,243
4,9
10,065
3
6,162
ИТОГО
122,949
179,173
199,718
170,405
54
На рис. 2.3 представлена динамика оценок, полученных в ходе
проведения сравнительного анализа конкурентов.
Рисунок 2.3. Динамика оценок конкурентов ООО «Хавен»,
полученных
в результате сравнительного анализа, баллов
Оценка каждого отдельного критерия проводится экспертом по шкале
от 1 до 5, где 1 – минимальная оценка критерия, 5 – максимальная оценка
критерия, средняя оценка рассчитывается по средней арифметической,
градация оценок:
от 1 до 2 минимальное качество услуг и минимальная
эффективность компании по данному критерию;
от 2 до 4 среднее близкое к нормальному (хорошему) качеству
услуг и нормальной эффективности компании;
от 4 до 5 максимальная положительная оценка качества услуг и
эффективности компании.
Итак, проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что наиболее
сильным конкурентом является «Семейный доктор», на втором месте
«МедЦентрСервис».
Для работы SPA – центра потребуется приобретать расходные
122.949
179.173
199.718
170.405
0
50
100
150
200
250
55
материалы. У инициатора проекта имеются предварительно установленные
деловые связи с рядом поставщиков. Приобретая товары, предполагается
руководствоваться принципами наиболее низкой цены и высокого качества.
В настоящий момент все основные партнеры компании определены.
Финансирование инвестиций в проект планируется осуществить за счет
средств инициатора проекта. Для работы SPA – центра потребуется
приобретать расходные материалы. У инициатора проекта имеются
предварительно установленные деловые связи с рядом поставщиков.
Приобретая товары, предполагается руководствоваться принципами наиболее
низкой цены и высокого качества. Основными клиентами создаваемого
бизнеса будут являться жители г. Одинцова и ближайших районов,
испытывающие потребность в услугах SPA – центра.
2.3. SWOТ-анализ бизнес-проекта
Потенциальные клиенты и реальные посетители ООО «ХАВЕН» - все
жители прилегающих домов, служащие, рабочие окружающих торговых и
прочих заведений (они могут проживать и в других районах), проезжающие
мимо на транспорте, поклонники используемой салоном косметической
продукции, пришедшие по совету друзей и знакомых, а также постоянные
клиенты мастеров, которые пришли в данный салон вместе с мастерами.
При выборе салона большинство клиентов ориентируется на
территориальную близость. Другой важный фактор - личность мастера. Если
уровень его профессионализма устраивает клиента, то при смене мастером
места работы около 20% клиентов уходят вместе с ним, пополняя ряды
посетителей другого салона. При открытии нового салона мастер
обеспечивает его загрузку, приводя наработанную клиентскую базу.
В нынешнее время предложение превышают спрос, на рынке данных
услуг дефицита нет. А так как рынок является потребительским и