61
Главным из факторов формирования управленческих структур можно
назвать уровень развития на предприятии информационных технологии.
Тенденция общая к децентрализации "электронного интеллекта", так говоря к
росту числа компьютеров при использовании расширения на уровне
предприятия локальных сетей, ведет к сокращению и ликвидации объема
работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это связано, прежде
всего, с координацией работы подчиненных звеньев, обобщению результатов
деятельности и передачей информации отдельных сотрудников [73, с.187].
Прямым результатом в использовании локальных сетей может выступить
расширение сферы в контроле за руководителями при сокращении числа
уровней управления на предприятии. В контексте стоило отметить то, что
современное развитие информационных систем, которое сложилось сейчас,
приводит к формированию предприятий нового типа [34, с.265].
Общие черты и тенденции развития систем менеджмента качества
(СМК), систем экологического менеджмента (СЭМ), систем обеспечения
безопасности труда и здоровья персонала (СОБТ), систем обеспечения
промышленной безопасности и защиты в чрезвычайных ситуациях (СПБ)
могут быть сформулированы следующим образом:
характер развития (от подходов «на конце конвейера» или «на конце
трубы» к процессным подходам);
смещение приоритетов от технических к организационным решениям;
направленность на совершенствование управления процессом
производства (с взаимосвязанными целями);
необходимость обеспечения сотрудничества различных звеньев в
рамках технологической цепи;
необходимость учета тенденций изменения внешней среды
организации;
идентичность приложения к системе.
Сходство в приложении к системе проявляется в обязательности
62
поэтапной работы над основными компонентами системы в порядке ее
внедрения.
Различия систем обычно выступают в качестве требований разных
внешних сторон (клиентов, кредиторов, населения, государственных органов
и общественных организаций). В целом не только в Казахстане, но и за
рубежом руководство организаций склонно уделять первоочередное
внимание менеджменту качества. Однако именно в условиях есть все
предпосылки для того, чтобы компании постепенно учитывали в системе
целеполагания ценности, относящиеся к охране здоровья персонала, к
предотвращению возникновения чрезвычайных ситуаций и негативного
воздействия на окружающую среду. Подчеркнем, что речь идет даже не о
формальной разработке, и тем более о сертификации системы
экологического менеджмента или системы обеспечения безопасности труда и
здоровья персонала. Сокращение потерь энергии, сырьевых компонентов,
опасных веществ, с одной стороны, являются значимыми с позиций
менеджмента качества, но с другой — весьма весомы с позиций
минимизации вредного воздействия на персонал и окружающую среду.
Особенности свойств систем менеджмента и их направленность на учет
требований внешней среды при формировании условий внутренней среды
организации дают возможность интеграции систем, которые можно
представить следующим образом:
Изначально интегрированные системы менеджмента.
Предполагается, что такой подход может быть реализован, когда организация
не имеет развитой системы менеджмента (например, качества). В то же время
многие предприятия считают такой подход достаточно сложным и
предпочитают иные пути.
Независимое развитие. Например, СМК и СЭМ, затем —
интеграция; такой подход характерен для большого числа зарубежных и
растущего числа компаний, которые осуществляют разработку и внедрение
63
систем экологического менеджмента вслед за сертификацией систем
менеджмента качества.
Интеграция новых аспектов в уже существующую систему.
Преимущество подхода состоит в том, что опыт, накопленный в процессе
разработки, внедрения и совершенствования системы, используется для
постановки и достижения целей, отражающих особенности внешней среды
иного характера.
Если руководство организации считает целесообразным в порядке
развития системы менеджмента учитывать аспекты различного рода, то
можно рассматривать несколько уровней интеграции (табл.6) в зависимости
от непосредственных потребностей, природы или сложности тех процессов,
которые реализованы в компании. Такой путь позволяет постепенно,
поэтапно наращивать степень интеграции систем менеджмента.
Таблица 6
Уровни интеграции систем менеджмента организации
№
п/п
Уровни интеграции
систем менеджмента
Отличительные черты. Возможности и
ограничения
1
Действия
(мероприятия)
Интеграция ограничена тем, что при разработке и
выполнении соответствующих планов
мероприятия являются многофункциональными.
Используется менеджерами среднего уровня для
демонстрации руководству значимости и
результативности экологической деятельности и
деятельности в области безопасности труда и
здоровья персонала
2
Политика и
процедуры
В этом случае интегрированы не только действия,
но и некоторые элементы систем. Интеграция
на уровне политики позволяет установить
требования к приоритетным аспектам разной
природы, что проявляется в гармонизации
системы принятия решений компании. Некоторые
компании включают экологические обязательства
64
№
п/п
Уровни интеграции
систем менеджмента
Отличительные черты. Возможности и
ограничения
и обязательства в области безопасности в
политику качества. Процедуры внутренних
аудитов включают оценку степени выполнения
требований, относящихся к задачам менеджмента
качества и экологического менеджмента, что
предусмотрено также международным стандартом
3
Руководства и другая
документация
В тех случаях, когда ответственность за различные
аспекты возложена на разных сотрудников,
разрабатываются, как правило, самостоятельные
руководства. В то же время целесообразно
готовить объединенный документ, содержащий
ссылочные таблицы, описывающий особенности
коммуникаций и перекрестные ссылки. Так, для
начальника цеха должен быть создан документ,
соответствующий его уровню и охватывающий
различные области ответственности
4
Системы
Интеграция систем осуществляется в соответствии
с различными концептуальными моделями
В реальной ситуации всегда возникает множество факторов,
способствующих интеграции систем менеджмента организаций или,
напротив, препятствующих развитию таких процессов. Сгруппируем эти
факторы с учетом особенностей целеполагания, а также разработки и
внедрения различных систем менеджмента (Приложение 3).
При подготовке материала для таблицы особое внимание уделяется
анализу возможностей интеграции систем менеджмента компаний. В то же
время накопленный в этой области опыт несравним с таковым в Японии,
США, странах Евросоюза. Достаточно сказать, что Британский институт
стандартов, зарекомендовавший себя в качестве лидера разработки
технических стандартов, в 2000 году поместил на «домашней» странице в
сети Internet новый лозунг: «Мы привнесли в этот мир стандарты
65
менеджмента». Практически в это же время был опубликован новый
стандарт по менеджменту проектов, направленный на гармонизацию
подходов менеджмента на протяжении всего проектного цикла. Этот шаг был
обусловлен результатами анализа тенденций развития ожиданий рынка,
прежде всего британского, но во многом и европейского в целом.
Таблица 7
Концептуальная модель интеграции систем менеджмента
№ п/п
Элементы систем
Этапы интеграции
1
2
3
1
Политика и
планирование
Определение приоритетов и их взаимосвязей
Выявление существующих связей между
системами
Установление требований и ожиданий
заинтересованных сторон
Разработка политики и постановка целей
Разработка программы (плана) менеджмента
Распределение ресурсов
2
Информационное
обеспечение
Определение потребностей в информации
Определение порядка мониторинга
результативности
Установление требований к документации
интегрированной системы менеджмента
Определение требований к внутренним и
внешним коммуникациям
3
Совершенствован
ие
Выявление направлений и возможностей
совершенствования результативности системы
менеджмента
Разработка планов совершенствования системы
менеджмента
4
Оценка (анализ
соответствия) и
корректировка
Определение порядка оценки системы и анализа
ее результативности и эффективности
Обеспечение учета результатов оценки при
разработке корректирующих мер, а также целей,
задач и программ менеджмента на последующем
этапе функционирования системы
5
Участие
Развитие системы мотивации и стимулирования
66
персонала
персонала
Обеспечение соответствия области компетенции
уровню подготовки (компетентности)
Постановка задач и распределение
ответственности.
Обеспечение своевременности выделения
необходимых ресурсов (в том числе времени
персонала) и принятия мер
Международный опыт показывает, что польза интеграции систем
основана на совмещении ключевых процедур и документации, что позволяет
систематизировать процесс управления, снизить разного рода издержки, в
том числе на ликвидацию последствий принятия ошибочных управленческих
решений. Таким образом, поэтапно достигается:
введение единых процедур менеджмента посредством избранных
элементов деятельности организации — например в области
планирования, обучения персонала и т.п.;
создание объединенной системы документации, единое и полное
ведение документации;
организация параллельного и частично совместного контроля за
функционированием систем — аудит, анализ со стороны руководства;
возможность расширения системы, включения новых компонентов,
гибкость.
Достижения в области интегрирования систем менеджмента
организаций наиболее заметны в странах, традиционно лидирующих в сфере
развития теории и практики менеджмента. Так, в Нидерландах предложена
концептуальная модель интеграции систем, построенная по принципу
поэтапной гармонизации основных структурных элементов систем
менеджмента.
Как следует из анализа материала, представленного в табл.7,
интеграция систем развивается поэтапно: от одного функционального
67
элемента к другому. Естественно, универсальный принцип цикла Деминга
«Plan-Do-Check-Act» выступает в качестве обязательного как для каждой из
систем, вовлеченных в процесс объединения, так и для итоговой
интегрированной системы менеджмента. Важно, что требование поэтапного
улучшения, совершенствования системы (и показателей результативности),
формально предъявлявшееся изначально только к системам экологического
менеджмента, выступает теперь в качестве универсального, что отражено и в
табл.7. Концептуальная модель интеграции систем менеджмента была
разработана в Нидерландах до формального принятия международных
стандартов экологического менеджмента ISO серии 14000 на основании
анализа опыта этой страны, а также требований и рекомендаций ряда
европейских программ и стандартов.
В стране организации внедряют системы менеджмента качества,
добиваясь различных результатов: как положительных, так и отрицательных.
Руководители многих компаний полагают, что системы менеджмента –
скорее тяжелый бюрократический груз, чем современный рыночный
инструмент, необходимый для достижения успехов в бизнесе. На то есть и
внутренние причины (преобладание командных методов управления на
предприятиях, неадекватный учет роли персонала и отказ от создания
системы стимулирования и мотивации и т.п.), и внешние. К последним
относятся особенности деятельности некоторых консалтинговых фирм,
предлагающих услуги по разработке систем менеджмента, и органов по
сертификации. В стремлении сократить затраты труда специалистов на
внедрение СМК на предприятии такие фирмы прибегают к использованию
своеобразной «кальки» для создания политик, программ, процедур,
протоколов. Одновременно, пытаясь снизить затраты труда персонала
предприятий, руководители сокращают программы подготовки сотрудников,
тем самым нарушая один из основных принципов систем менеджмента.
А внешняя среда продолжает развиваться. Зарубежные партнеры
68
казахстанских компаний уже по умолчанию считают, что системы
менеджмента качества, отвечающие требованиям международных
стандартов, должны быть внедрены. Европейский банк реконструкции и
развития в качестве условия выделения кредита предписывает
осуществление процедуры аудита потенциальной ответственности (рода
экологического аудита). Ведущие нефтяные компании Запада
распространяют корпоративные требования на деятельность их партнеров.
Открытая отчетность приобретает все большую популярность как способ,
которым компания любого масштаба может продемонстрировать широкому
кругу заинтересованных сторон свою практическую приверженность
принципам устойчивого развития. При этом сбор и анализ данных, а также
внутренняя и внешняя отчетность становятся ключевыми элементами
поэтапного улучшения систем менеджмента. Сотни компаний-лидеров
следуют достаточно жестким рекомендациям Глобальной инициативы по
отчетности, охватывающим экономическую, экологическую и социальную
результативность организаций.
Сертифицированных систем экологического менеджмента значительно
меньше – до тридцати. Но некоторые крупные организации уже
рассматривают возможность внедрения систем обеспечения безопасности
труда и здоровья персонала, хотя в первую очередь они стремятся
аттестовать рабочие места на соответствие требованиям государственных
стандартов РФ. Химические и нефтехимические предприятия весьма далеки
от принятия концепции, подобной «Кодексу ответственности», что в ряде
случаев тормозит их выход на международный рынок продукции.
Ситуация на первый взгляд выглядит неблагоприятно, но это не совсем
так. Накопленный международный опыт создает возможность выбора:
руководители отечественных компаний могут следовать различным моделям
разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента — как
специфических, так и интегрированных.
69
Таким образом, всеобъемлющий менеджмент качества уже отнюдь не
абстрактная концепция, а практика ведущих компаний, подчиняющаяся
общим закономерностям, описанным в международных стандартах.
Результаты этой практической деятельности становятся все более
доступными, открытыми — в порядке совершенствования рыночной позиции
их теперь принято демонстрировать. Наконец, результаты всеобъемлющего
менеджмента качества свидетельствуют о том, что качество — продукции,
услуги, компании — действительно приобретает все новые черты, становится
все более многогранным, что сближает философскую и прагматическую
интерпретации, которые мы обсуждали в начале этой статьи.
Успех организации во многом зависит от того, насколько адекватно и
оперативно система менеджмента отражает наиболее значительные и
закономерные изменения во внешней среде. Четко отработанные и
зарекомендовавшие себя подходы систем менеджмента качества, систем
экологического менеджмента, систем обеспечения безопасности труда и
здоровья персонала, систем обеспечения промышленной безопасности и
защиты в чрезвычайных ситуациях позволяют адаптировать компании к
специфическим условиям среды, но только их интеграция как закономерный
этап развития систем менеджмента создает возможности устойчивого
развития организаций. Перефразируя В.Э. Деминга, сегодня можно сказать:
«Вы не обязаны внедрять у себя интегрированную систему менеджмента,
поскольку выживание не есть ваша обязанность».
3.3 Пути совершенствования организационной структуры
управления
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию
организационной структуры управления зависит от характера стоящих
проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных
70
исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и
других условий. На практике, как правило, используется сочетание
рассмотренных методов, которые дополняют один другого [49, с.99].
Любая организационная структура, по сути должна быть:
o прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера,
сотрудникам;
o хорошо управляемой, то есть все административные воздействия
должны осуществляться и анализироваться точно своевременно;
o гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на
изменения во внешней и внутренней среде;
o рентабельной [46, с.103].
Можно выделить типичные недостатки управления во многих
казахстанских компаниях. К ним относятся:
o чрезмерная централизация;
o замкнутость в структурных подразделенииях на первых
руководителей;
o много заместителей у генерального директора у которых
размытые и пересекающиеся полномочия;
o основное внимание уделяется «краткосрочным результатам»
деятельности;
o нет долгосрочной стратегии;
o система управления предприятий ориентирована более на
сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности,
чем на повышение эффективности производства;
o конфликт среди собственниками и менеджерами;
o нежелание работы с инвестором;
o отсутствие поддержки в сфере информации;
o низкая квалификация экономических служб [46, с.104].