41
реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с
одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.
Цель организационной структуры в обеспечении достижения стоящих
перед предприятием задач. Поэтому проектирование должно базироваться на
стратегических планах предприятия.
Совершенствование организационной структуры это естественный и
необходимый процесс для всех предприятий [37, с.199].
Необходимость в совершенствовании структур управления возникает с
появлением ряда проблем относительно функционированию предприятия. К
ним можно отнести неудовлетворительное функционирование самого
предприятия.
Распространенной причиной относительно разработки нового проекта
организации являются неудачи на попытках снижения роста издержек,
повышения производительности [43, с.377].
Обычно в данном случае предпринимаются изменения относительно
уровня квалификации работающих и разрабатываются специальные
программы, в то время когда причина неудовлетворенности в деятельности
предприятия связана с определёнными недостатками организационной
структуры управления [44, с.344].
Перегрузка высшего руководства также является одной из главных
проблем. Когда меры по изменению методов управления не позволяют
реально уменьшить нагрузку на руковадителей, тогда эффективным
средством решения становится перераспределение прав и функций,
корректировки и уточнения в формах организации [45].
Отсутствие относительно ориентации на перспективу. Развитие
предприятия в будущем требует со стороны руководителей большего
внимания стратегическим задачам. В то же время до настоящего времнеи
руководители во многом продолжают уделять свое время оперативным
42
вопросам, это и приводит к простой экстраполяции текущих тенденций в
будущем.
Высший из руководителей должен осознавать о его важнейшей
обязанности, которая заключается в том, чтобы сделать предприятие
способным реализовать стратегию развития [45].
Разногласия относительно организационных вопросов. Возникают
когда устойчивые, глубокие разногласия насчет организационной структуры,
единственным выходом будет тщательное изучение именно структуры.
Смена руководства во многом вызывает решение о реорганизации.
Группа, приходящая на смену, может найти такую форму совершенно не
соответствующую её подходу к проблемам предприятия.
Рост масштаба деятельности. В стабильных производственных
процессах при продолжительном увеличении размера предприятия
появляется связанная с ней необходимость к росту масштаба деятельности.
Конечно, можно приспособиться к изменениям в самой структуре, однако
оставив основную структуру без изменений, то это большой риск. Ведь на
основе этого ухудшается само функционирование предприятия. В этом
случае необходимо создать многоуровневое подчинение с отдельным
подчинением каждой структуры прямо руководителю [45].
Увеличение разнообразия. Расширение относительно номенклатуры
выпускаемой продукции, услуг, а именно выход на различные рынки и
дополнительное освоение новых производственных процессов являются
совершенно новыми моментами в организацие, которые могут привести к
структурным изменениям предприятия. Эту проблему можно также решить
как и предыдущую [46].
Изменение технологии управления. Научные достижения в
относительно управления оказывают большое влияние на организационные
структуры и процессы. Ведет за собой появление новых должностей,
изменения процессов принятия решений. Отрасли такие как производство
43
массовой продукции, финансовые учреждения в реальности изменились
коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Рост научных учреждений, быстрое развитие исследований отраслевых
и распространение управления проектами, растущая популярность
матричных организаций - это всё свидетельствует о распространении
влияния точных наук на промышленные организации [45].
Внешняя экономическая обстановка. Большинство предприятий
находится в постоянно меняющихся экономических окружениях. Некоторые
из изменении совершаются резко, от чего царившее нормальное
функционирование предприятия внезапно становится неустойчивым. Другие
изменения, происходящие медленно и имеющие более фундаментальный
характер, вынуждают эти предприятия переключиться на другие сферы
деятельности, то есть, появляется новая организационная структура [45].
Каждое из перечисленных обстоятельств приводит к изменению
структуры, также указывает и на необходимость пересмотра стратегии
предприятия.
Современная тенденция в формировании структуры заключается в том,
создании организации по возможности простыми и плоскими, прозрачными.
Прежние организации, в то время как, отличались сложным вертикально
интегрированным построением, в современной теории предпочтение отдают
небольшим, строго ориентированным операционным подразделениям,
которые способны реагировать лучше на запросы клиентов. Компании
становятся по-прежнему крупнее, напротив операционные подразделения
становятся меньше [14, с.261].
В последние время мода на изменения в структуре предлагала
передавать выполнение вспомогательных работ на сторону. Отдельные
операционные подразделения ранее интегрированных компаний
превратились в самостоятельные образования.
44
Во многом такая практика оказывается успешной, многие организации
представляют сложные сети или комплексы, одни части являются
структурными элементами организации, а другие внешними поставщиками,
партнерами, участниками. Некоторые связи в данных сетях постоянный
характер имеют, другие имеют временный. Характер связей определяется
характером конкретного проекта [47, с.400].
В основе такого перехода от вертикальной к организации "сетей" со
горизонтальными связями есть такое осмысление: даже если с большим
числом самостоятельных единиц управлять труднее из единого центра, но
вместе они способны удовлетворять лучше запросы относительно клиентов,
реагируя оперативно на изменения среды.
Современный этап перестройки в организационных структурах
управления фирмами, ориентированными на рынок, к созданию структур
стратегического менеджмента, выставляется в форме поиска "золотой
середины" относительно централизации и децентрализации властных
функций [25, с.225].
Желание в нахождении приемлемых соглашении между
децентрализованным и централизованным управлениями приводит к
необходимости создавать систему стратегического управления,
характеризующая централизованной разработкой в стратегии
децентрализованного оперативного управления.
В табл.5 приведено влияние трех типов изменений во внешней среде на
организационные структуры предприятия.
В рамках, используемых в данное время, изменение стратегических
целей фирмы обусловливает необходимость полной (частичной)
реорганизации структуры ее управления. Но, следуя таблице, развитие в
горизонтальных связях смягчает данную проблему. Поэтому одним из
успешных условий адаптации организационной структуры относительно
изменениям является развитие горизонтальных связей, перенос внимания в
45
управленческой деятельности от планирования изменений в
организационной структуре предприятия к скоординированному
планированию в изменений внутрифирменных процессов, согласованному
вместе с изменениями во внешней среде [48, с.132].
Таблица 5
Влияние изменений внешней среды на организационные структуры
предприятий
Типы
изменений
внешней среды
Типы организационных структур
Иерархические: линейно-
функциональные, линейно-
штабные
Не иерархические:
матричные, дивизионные
Стратегические
Необходима коренная
перестройка деятельности
фирмы, реорганизация
структуры
Разработка новых
стратегических програм,
частичная реорганизация
структуры
Тактические
Изменение количественных
характеристик элементов
структуры
Корректировка ресурсного
обеспечения программ
Оперативные
Усиление контрольных
механизмов
Корректировка сроков
выполнения программ
В заключение данной главы подведем итоги. Организационная
структура управления предприятием - совокупность упорядоченная, между
взаимосвязанными и взаимообусловленными элементами системы
управления, взаиморасположение, степень устойчивости отношений
которых обеспечивают функционирование целенаправленное и развитие его
как одного целого [14, с.227].
46
К свойствам организационной структуры, которые определяют ее
типологию, относятся: степень централизации и децентрализации механизма
управления, степень сложности организационной структуры, степень
формализации механизма управления.
Степень выраженности перечисленных свойств в сочетании определяет
степень адаптивности конкретной структуры к внешним показателям
функционирования предприятия. Это позволяет, с очевидной степенью
условности, относить ее к органическому или механическому типу
структуры управления [48, с.145].
Меры для обеспечения конкурентоспособности организации включают:
С помощью рационально сформированной структуры сделать
постановку цели и с эффективным организационным механизмом и
обеспечивающим взаимодействия элементами системы для получения
интегрального результата.
Конкурентоспособность организации зависит от множества факторов,
но в итоге определяется способностью эффективно управлять целостной
совокупностью ее ресурсов. А это является невозможным без разработки
стратегии организации [30, с.322].
Выводы по 2 главе
То есть мы говорим об организационной структуре данного
предприятия. Совершенствование его нужно производить путем изменения
организационной структуры. Так как говорилось, что данная ситуация
предполагает возможность получения двух приказов, которые могли бы
взаимоисключать друг друга. А это снижает устойчивость системы.
Мы предложили бы данному предприятию линейную связь, так как это
является оптимальным решением. Как говорилось ранее Линейная
организационная структура это самая простая из иерархических структур
управления, которая также называется пирамидальной или
47
бюрократической. Эта структура состоит из руководителя предприятия и
нескольких подчиненных, крупные же предприятия как рассматриваемая
нами может иметь до 3-4-х и более уровней иерархии. Можно привести
следующие основные преимущества:
избежание получения двух приказов, взаимоисключающих друг
друга;
имеется четкая система взаимных связей;
быстрота в реакции в ответ на прямые приказания;
согласованность действий исполнителей;
оперативность в принятии решений;
ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.
Можно выбрать тип связи как прямые между руководителем и любой
комбинацией подчиненных. Так как предприятие имеет сложную структуру
будет иметься несколько комбинации подчиненных.
Не менее важной также задачей является разделение компетенции
между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями. Задачи
решаются процедурами согласования и координации.
48
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ И КОМПАНИЯМИ В СОВРЕМЕННЫХ
ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
3.1 Основные факторы, влияющие на формирование
организационной структуры управления предприятия и компаниями
Структура управления являясь одним из главных системных элементов,
должна обеспечить вместе с жизнеспособностью, также и развитие
организации, то есть синергический эффект взаимодействия других
элементов. Следуя из этого, в процессе организационной структуры
необходимо учитывать все факторы, влияющие на организацию как с
внутренней, так и с внешней среды, чтобы обеспечить максимальное
соответствие структуры [27, с.232].
Посредством исследования выделены четыре группы факторов,
влияющих на формирование организационной структуры:
• внешняя среда;
• технология работы в организации;
• стратегический выбор руководства фирмы относительно ее целей;
• поведение работников [27, с.233].
Внешняя среда влияет своей сложностью и своей изменчивостью. Чем
больше факторов действует и чем чаще эти факторы меняются, тем сложнее
должна быть организационная структура, чтобы для себя обеспечить лучшие
адаптационные свойства предприятия.
Существенное влияние на структуру предприятия может оказать
использование сети Интернет. Появились, так говоря «виртуальные
организационные сети», к которым в любой момент подключаться новые
организационные элементы.
49
Содержание задач, которые решают менеджеры, а следовательно,
широта их полномочий также во многом зависят от воздействия внешней
среды. Исходя из этого, будет эффективнее организационная структура,
которая обеспечивает оперативность в принятии управленческих решений.
Выделяют такие типы организаций, как органическая и механистическая. В
случае стабильности внешней среды, наблюдаются незаметные изменения
[28, с.265].
Когда динамична внешняя среда, организационная структура должна
быть наоборот органической, способной быстро реагировать на изменения в
частности, эта структура должна предусматривать высокий уровень
децентрализации, наличие существенных прав структурных подразделений в
принятии решений.
Работы выполняются либо с четким определением и строгой
последовательностью или относительно содержания в условиях
неопределенности [29, с.139].
То есть, количество структурных единиц и взаимное их расположение
зависят от технологии, которая используется в организации. Также,
организационная структура должна строиться так, чтобы способствовать
возникновению идей технического развития и дать возможность
осуществлять технологическое обновление предприятия.
Взаимозависимость работ дает следующие типы связей между
работами в организации:
итоговые
последовательные
связанные
групповые [29, с.135].
В итоговой взаимозависимости работ на предприятии каждое из
подразделении является относительно автономным и делает вклад в свое
дело. Как правило, центры обслуживания компьютерной фирмы не очень то
50
связаны между собой. Но, сумма выполненных работ дает фирме приличные
результаты.
Последовательная взаимозависимость работ возникает, когда одно
подразделение должно закончить свою работу раньше, чем она поступит в
другое подразделение [30, с.166].
Связанная используется в случае, когда конечный результат работы
одного подразделения будет началом работы другого и наоборот.
Групповая взаимозависимость является самой сложной из имеющихся
выше. Она необходима тогда, когда работа характеризуется степенью
высокой неопределенности и для выполнения требуются консультации
постоянные.
Наличие большого количества связанных и групповых
взаимозависимостей в работе требует от фирмы большие усилия для
интеграции работы ее подразделений, осложнения общей структуры вплоть
до перехода проектные игры [31, с.89].
Существующие на данном этапе информационные технологии в корне
изменили строение многих предприятии и компаний, позволив им решать
свои проблемы. Это касается особенно предприятий, где есть преобладание
последовательной и связанной взаимозависимости работ, требующих
большого количества обмена информации [15, с.46].
Информационные технологии создают широкие возможности по
внедрению гибких производственных систем, которые способствуют
выполнению в пределах одного процесса во всех типах производств.
Так, используя систему «канбан», действуют сейчас во многом
японские компании, либо транснациональные корпорации,
автомобилестроение, распространяя свою деятельность и на остальные
территории. Для обмена информациями используют возможности
глобальной сети Интернет.