51
Отказавшись от пере проектирования, предприятие не может достичь
поставленных перед ней целей. Переход организации от стратегии,
направленной на изготовление продукции, к стратегии, направленной на
потребности клиентов, требует радикальной перестройки, в том числе,
изменения основ своей деятельности [32, с.144].
Главный фактор, "задающий" возможные параметры и контуры
структуре управления это сама организация. Организации различаются по
разным и значительным критериям.
Подходы такие различны в организациях крупных, средних и малых,
коммерческих и некоммерческих, которые на разных стадиях жизненного
цикла, имеют разный уровень разделения труда. Очевидно то, что структура
управления крупных предприятии более сложна по сравнению с небольшим
предприятием. Так как существует упрощенная форма организации. Во
многом один управляющий человек [81, с.266].
Важно также обратить внимание на сопряжение в структуре
управления вместе с фазами жизненного цикла самой организации, о чем
нередко забывают. На ранней стадии управление во многом осуществляется
предпринимателем. А позже по мере роста происходит функциональное
разделение труда менеджеров.
На стадии формирования оказывают влияние изменения в
организационных формах, где функционируют сами предприятия. При
вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, таким образом,
происходит перераспределение функций относительно управлению, поэтому
и меняется структура управления предприятия [78, с.103].
Важным фактором формирования управленческих структур также
является уровень развития на предприятии информационных технологии.
Тенденция общая к децентрализации "электронного интеллекта", так говоря
к росту числа компьютеров при расширении использования на уровне
52
предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема
работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.
Это связано, прежде всего, с координацией работы подчиненных
звеньев, обобщению результатов деятельности и передачей информации
отдельных сотрудников [33, с.187].
Прямым результатом в использовании локальных сетей может
выступить расширение сферы в контроле за руководителями при сокращении
числа уровней управления на предприятии.
В контексте стоило отметить то, что современное развитие
информационных систем, которое сложилось сейчас, приводит к
формированию предприятий нового типа. Они в западной литературе
получили название "виртуальных".
Во многом под ними понимают совокупность независимых друг от
друга предприятий, которые являются узлами в информационной сети и
обеспечивает их взаимодействие [34, с.265].
Целенаправленность, единство в работе достигаются благодаря гибкой
на базе информационной технологии электронной связи, пронизывающей все
сферы деятельности. Границы между входящими в них организациями как
бы становятся "прозрачными", и каждый из них в отдельности может
рассматриваться представителем в целом.
Множество факторов влияет на структуру управления. К наиболее
важным относятся:
отраслевая принадлежность предприятия,
масштаб и номенклатура производства,
особенности применяемых технологических процессов,
уровень специализации, кооперирования и комбинирования
предприятия [74, с.109].
В книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер
53
подчеркивает: «Результаты деятельности любой организации существуют за
ее пределами, во внешней среде... Менеджмент же существует ради
результатов, которых организация достигает во внешней среде... В сферу
внимания и ответственности менеджмента входит все, что каким-либо
образом оказывает влияние на производительность организации и
результативность ее деятельности — внутри организации или за ее
пределами».
Такое расширение понимания ответственности П. Ф. Друкер называет
новой парадигмой менеджмента. Но именно тенденции изменения внешней
среды, влияющие на эффективность и результативность организации,
закономерно обусловливают постепенную интеграцию систем менеджмента
организаций. Изменчивость и многообразие внешней среды, усиление
влияния заинтересованных сторон, которые прежде воспринимались как
незначимые, второстепенные, и, наконец, стремительное нарастание
интенсивности информационного взаимодействия налагают новые
ограничения, но одновременно открывают и новые возможности развития
бизнеса.
В целом внешние факторы, влияющие на организацию (как правило,
находящиеся вне пределов контроля или влияния менеджеров), принято
подразделять на две группы:
потребители, конкуренты, поставщики материалов и капитала,
трудовые ресурсы общества, профсоюзы, законы и службы государственного
регулирования (среда прямого воздействия);
экономические, научно-технические, политические,
международные, социально-культурные факторы, состояние природной
среды, отношение с местным населением (среда косвенного воздействия).
При этом как среда прямого, так и среда косвенного воздействия
оказывают все более значимое влияние на развитие организаций. Если в
семидесятых годах ХХ века потребителей и партнеров интересовало
54
преимущественно итоговое, «конечное» качество продукции, то сейчас речь
идет о гарантированном качестве всех процессов разработки,
проектирования, производства, о качестве труда в компании, о качестве
взаимодействия с заинтересованными сторонами. Одновременно с этим
изменилось и восприятие экологической целесообразности организации:
требования строительства очистных сооружений переросли в императив
предотвращения негативного воздействия на окружающую среду на
протяжении всего жизненного цикла объекта, продукции или услуги.
Система обеспечения промышленной безопасности должна быть надежной и
прозрачной: общество требует реализации права знать, какие
производственные процессы характеризуются повышенным риском и какие
совместные действия будут принимать сотрудники предприятия и местное
население в случае аварии. Совершенствование экологической
результативности, обеспечение благоприятных условий труда, подотчетность
обществу в части использования рабочей силы (в том числе и детского труда)
— спектр требований постоянно расширяется.
Эти требования, выступающие сначала в виде неявных, постепенно
уточняются, формализуются и, что казалось совершенно невероятным еще
15—20 лет назад, получают международное признание, закрепляются на
уровне стандартов. Деловое сообщество, откликаясь на происходящие во
внешней среде изменения, выпускает Хартию «Бизнес и устойчивое
развитие» и активно участвует в работе технических комитетов и рабочих
групп Международной организации стандартизации.
3.2 Анализ существующих методов проектирования
Метод аналогий состоит из применения механизмов управления,
организационных форм, которые были полезны в организациях со сходными
организационными характеристиками, относительно к проектируемому
55
предприятию. К методу аналогий также относится выработка типовых
структур управления производственных организаций, определение границ,
условий их применения [35, с.322].
Использование этого метода основывается на двух дополняющих друг
друга подходах. Первый заключается в выявлении значений и тенденций
изменения главных организационных характеристик и соответствующих им
организационных форм и механизмов управления, исходящие из конкретного
опыта ,научных обоснований, являются эффективны относительно набора
исходных условий [69, с.226].
Второй подход представляет, типизацию наиболее общих
принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата
управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы
организаций данного типа в конкретных отраслях, включает разработку
отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих
предприятии [63, с.333].
Экспортно-аналитический метод направлен на обследовании и
аналитическое изучение предприятия, которые проводятся
квалифицированными специалистами посредством руководителей,
работников, для выявления специфических особенностей, проблем, "узких
мест" в работе самого аппарата управления. Также выработать рациональные
рекомендации по формированию или перестройке, исходя от
количественных оценок эффективности в организационной структуре,
рациональных принципов упровления, заключений экспортов, а также
анализа и обобщения передовых тенденций относительно организации
управления. Этот метод наиболее гибкий и всеохватывающий, применяется в
сочетании с другими и имеет формы реализации многообразные. Во-первых
относится к ним осуществление диагностического анализа особенностей,
проблем в системе "узких мест" действующей производственной
организдции или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, для того,
56
чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в
разрабатываемой структуре управления. Также относится проведение
опросов экспертных руководителей и участников организации для выявления
отдельных характеристик построения и функционирования аппарата
управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-
математическими методами [36, с.265].
Метод организационного моделирования характеризует разработку
формализованных, графических, машинных и математических отображений
распределения полномочий и ответственности в организации, являющейся
базой построения, оценки и анализа различных организационных структур
через взаимосвязи их переменных [36, с.165].
Имеются несколько основных типов организационных моделей:
o математико-кибернетические модели, которые описывают
организационные отношения и связи в качестве систем математических
уравнений и неравенств или также с помощью машинных имитационных
языков;
o графоаналитические модели организационных систем, которые
представляют сетевые и матричные, графические и табличные отображения
распределения в функциях, полномочиях, в ответственности
организационных связей. Они предоставляют возможность на анализ и на
направленность, характера и причины возникновения, оценки различных
вариантов группировок взаимозависимых видов в деятельности в
однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и
ответственности между разными уровнями руководства. В качестве
примерами приведем:
o "метасхемные" описания материальных, информационных
денежных потоков вместе с управленческими действиями;
o матрицы распределения полномочий и ответственности;
o органиграммы процессов принятия решений;
57
o таблицы коэффициентов связей между функциями производства
и управления.
o математико-статистические модели зависимостей среди
исходных факторами организационных систем и характеристиками
организационных структур. Построены они на сборе, анализе и обработке
данных об организациях, которые функционируют в сопоставимых условиях
[37, с.369].
Процесс проектирования организационной структуры управления
должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных
выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее
значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический
метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более
формализованные методы должны быть использованы для углубленной
проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на
стадии регламентации. Для проектирования организационных структур
новых организаций преимущественно используются формально-
аналитические методы и модели, для совершенствования действующих
организаций - методы диагностических обследований и экспертного
изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной
организационной проблемы зависит от ее характера, а также от
возможностей для проведения соответствующего исследования,
определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также
квалификацией разработчиков системы и сроками представления
рекомендаций [38, с.123].
Семенова Т.А., кандидат экономических наук, в своей диссертации на
тему «Совершенствование организационной структуры предприятия на
основе экономико-математических методов» разработала уникальную
смешанную оптимизационно-имитационную математическую модель
58
совершенствования организационной структуры, которая обладает
следующими свойствами:
• настраивать параметры позволяет гибко в зависимости от
характеристики внешней среды и интенсивности работы;
• модель, которая представлена, дает возможность исследовать в
динамике соответствие выбранной организационной структуре параметрам
предприятия, относительно которой она и строится, а также соответствие
организационной структуры характеристикам внешней среды;
• построенная в данной работе математическая модель, предоставляет
возможность совершенствования структуры, не накладывая ограничения:
одна должность это одна функция; одно должностное лицо в целом отвечает
за целый спектр работ. Это позволяет выравнить нагрузку и уменьшить
количество потребляемых трудовых ресурсов. Как часто встречается на
мелких и средних предприятиях, должности некоторые взаимозаменяемы
относительно ряда работ. В процессе функционирования сотрудники между
собой могут замещать друг друга;
• модель совершенствования организационной структуры
предусматривает возможность отражения запаздываний в выработке и
реализации управленчеких решений, а также задержек во времени на
физическое перемещение результатов предшествующей работы;
• построенная модель предназначена для построения организационных
структур любого предприятия, при этом не накладывается ограничения на
состав функций, которые выполняют сотрудники. В частности, работники
аппарата управления могут совмещать выполнение функций управления
прочими обязанностями. Кроме того, состав функций не является
постоянным во времени с точки зрения их выполнения;
• модель предоставляет возможности отражения как и плановых ,так и
неплановых (случайно возникающих) работ, необходимость в выполнении
которых описывается случайной величиной [39, с.159].
59
Организации различаются по разным и значительным критериям.
Подходы такие различны в организациях крупных, средних и малых,
коммерческих и некоммерческих, которые на различных стадиях в
жизненном цикле, имеют разный уровень разделения труда. Очевидно то, что
структура управления крупных предприятии более сложна по сравнению с
небольшим предприятием. Так как существует упрощенная форма
организации. Во многом один управляющий человек [80, с.266].Также надо
обратить внимание на сопряжение в структуре управления вместе с фазами
жизненных циклов самих предприятии, о чем нередко забывают. На ранней
стадии управление во многом осуществляется предпринимателем. А позже
по мере роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.
На стадии формирования оказывают влияние изменения в
организационных формах, где функционируют сами предприятия. При
вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, таким образом,
происходит перераспределение функций относительно управлению, поэтому
и меняется структура управления предприятия [72, с.103].
Важным фактором формирования управленческих структур также
является уровень развития на предприятии информационных технологии.
Тенденция общая к децентрализации "электронного интеллекта", так говоря к
росту числа компьютеров при использовании расширения на уровне
предприятия локальных сетей, последует ликвидация или сокращение объема
работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это связано, прежде
всего, с координацией работы подчиненных звеньев, обобщению результатов
деятельности и передачей информации отдельных сотрудников [33, с.187].
Прямым результатом в использовании локальных сетей может выступить
расширение сферы в контроле за руководителями при сокращении числа
уровней управления на предприятии.
В контексте стоило отметить то, что современное развитие
информационных систем, которое сложилось сейчас, приводит к
60
формированию предприятий нового типа. Они в западной литературе
получили название "виртуальных". Во многом под ними
совокупность независимых друг от друга предприятий, которые являются
узлами в информационной сети и обеспечивает их взаимодействие [34,
с.265].
В последние время мода на изменения в структуре предлагала
передавать выполнение вспомогательных работ на сторону. Во многом такая
практика оказывается успешной, многие организации представляют сложные
сети или комплексы, одни части бывают структурными элементами
предприятия, остальные внешними. Некоторые связи в данных сетях
постоянный характер имеют, другие имеют временный. Определяет характер
связей характером конкретного проекта [77, с.400].
Организации различаются по разным и значительным критериям.
Подходы такие различны в организациях крупных, средних и малых,
коммерческих и некоммерческих, которые на разных стадиях в жизненном
цикле, имеют разный уровень разделения труда. Очевидно то, что структура
управления крупных предприятии более сложна по сравнению с небольшим
предприятием. Так как существует упрощенная форма организации. Во
многом один управляющий человек [68, с.266].Также надо обратить
внимание на сопряжение в структуре управления вместе с фазами
жизненного цикла самого предприятия, о чем нередко забывают. На ранней
стадии управление во многом осуществляется предпринимателем. А позже
по мере роста функциональное разделение труда менеджеров происходит. На
стадии формирования оказывают влияние изменения в
организационных формах, где функционируют сами предприятия. При
вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, таким образом,
происходит перераспределение функций относительно управлению, поэтому
и меняется структура управления предприятия [67, с.103].