касающееся нового продукта, играет исключительную роль, будучи связанное с
ассортиментной политикой, маркетинговой, ценовой, производственной
стратегией и общей стратегией фирмы.
Подразумевается, что продукт является комплексом решений, связанных с
предпринимательством: вначале следует процесс его создания, после чего его
выводят на рынок (для этого задействуются разнообразные маркетинговые
процедуры), если нужно, он меняет свой вид, а также может быть снят с
производственной линии, если это выглядит целесообразным с экономической
точки зрения.
Конкурентоспособность продукта определяется предоставляемыми им
ценностями и стоимостными характеристиками. Свойства продукта можно
отнести к образующим ценностные и стоимостные характеристики. К
ценностным характеристикам (ценности) относятся все блага (материального и
нематериального характера), связанные с приобретением и потреблением
продукта. К стоимостным характеристикам (цена в широком смысле) относятся
различные затраты и риски потребителя (монетарного и немонетарного
характера), связанные с приобретением и потреблением продукта.
Помимо подразделения свойств продукта на ценности и цену в широком
смысле, также разделим их на реальные и воспринимаемые. Реальные свойства
продукта - это те свойства, которые объективно принадлежат продукту, могут
так или иначе быть определены, оценены и измерены. Воспринимаемые свойства
продукта отражают различные представления и ассоциации потребителя
применительно к продукту. Перечисленные пункты можно обозначить в виде
схемы, представленной на рисунке 3, которая отражает конкурентоспособность
продукта.
11
Рисунок 3. Составляющие конкурентоспособности инновационного продукта
Наиболее благоприятной ситуацией для компании является случай
сопровождения высокого уровня воспринимаемого качества высоким уровнем
реального качества продукта. В данном случае приоритетной задачей компании
становится сохранение сложившейся ситуации - необходим постоянный анализ
рынка, потребностей и конкурентов с целью своевременного обновления
продукта в соответствии с запросами потребителей.
Планирование новых продуктов и продуктовое планирование
принципиально отличаются. Отличие заключается в том, что при продуктовом
планировании устанавливаются виды и объемы изделий, связанные с их
изготовлением и сбытом (охватывая кратко- и среднесрочный периоды). Кроме
того, осуществляется проведение расчетов, по итогам которых становятся
известными данные относительно сумм покрытия, расходов, выручки и
результата (при расчетах оперируют различными показателями - и отпускными,
и закупочными).
12
Таким образом, «продуктовое планирование» включает в себя
«планирование продуктовой программы» в качестве составной части, под
которой понимают целенаправленную, систематическую подготовку с
дальнейшим вынесением решений, связанных с альтернативными программами
товаров, когда во внимание берется комплекс внутренних и внешних заданных
условий/ограничений).
1.2 Особенности организации выпуска новой продукции
Изучая производственные программы отечественных предприятий
нефтегазовой отрасли, а точнее вопросы их диверсификации, удалось
обнаружить, что возросла доля производств, демонстрирующих ориентацию на
рынок потребительской продукции, в условиях, когда конкуренция с завезенной
из-за рубежа продукцией ощутимо ужесточилась. Возникает закономерный
вопрос: каждое ли предприятие, входящее в указанную область, может
приспособиться к неповторимой специфике рассматриваемого сектора? Для
того, чтобы ответить на поставленный вопрос, нужно изучить две тенденции,
которыми отличается нефтегазовая отрасль на данном этапе своего развития.
Одна из них сообщает нам, что малым и средним предприятиям принадлежит
статус самых эффективных – они являются гибкими и мобильными в управлении
производством, а также способны оперативно перестраивать производственный
процесс, если необходимо выпускать новые товары. Согласно другой, для того,
чтобы конкурентоспособность возросла, требуется обеспечить сокращение
интервалов времени, связанных с выведением новых продуктов на рынки.
Предприятиям нефтегазового сектора, занимающимся выпуском
потребительской продукции, нередко приходится оказываться лицом к лицу с
некоторыми особенностями, причинами появления которых служат как
внешние, так и внутренние факторы, представленные на рисунке 4.
13
Рисунок 4. Основные факторы возникновения проблем на производстве
нефтегазовых предприятий
Потребительскому спросу в наши дни присуща все возрастающая
дифференциация, вследствие чего ассортимент перманентно меняется, а новые
продукты выводятся на рынок все чаще. В итоге жизненный цикл (ЖЦ) продукта
с различными потребительскими свойствами сокращается. В результате чего уже
не нужно на протяжении нескольких лет создавать однотипную продукцию
потребительского предназначения посредством массового производства [6]. В
наше время, осуществляя на протяжении нескольких лет выпуск небольшого
числа партий продукции, организация должна позаботиться обо всех
необходимых изменениях на производстве, благодаря которым удастся добиться
улучшения потребительских качеств товара. Конечно, это подразумевает, что
производственно-технологический процесс будет модернизироваться.
Современное предприятие во многом ограничивается в способности
подстраиваться к изменениям спроса, а также в гибкости, причина чего
заключается в массовом производстве, фоном для которого служит ряд
тенденций: сбыт продукции сокращается, возрастают требования к расширению
товарной линейки, а спрос является неустойчивым. Успех обеспечивают себе те
игроки, которым удается привлекать и удерживать в своем сегменте
потребителей.
14
При описанном развитии событий оптимальным выглядит задействование
смешанного типа организации производственного процесса, когда
обрабатывающий передел является серийным, заготовительный –
крупносерийным и массовым, сборочный – мелкосерийным, вплоть до
единичного. Благодаря этому удается добиться своего рода равновесия:
экономить расходуемые при массовом производстве время и деньги, а также
сохранять нацеленность на потребителя, опорой для чего служит технология для
изготовления мелкосерийных и уникальных товаров. С учетом сказанного
можно констатировать, что в нефтегазовой отрасли при изготовлении
продукции, назначение которой является потребительским, роль оптимального
принадлежит серийному типу производства. Это выглядит особенно актуальным
в связи с наблюдаемой тенденцией, когда сокращение затрагивает жизненный
цикл товарной партии.
При серийном производстве изготавливают ограниченную номенклатуру,
причем партиями, которые повторяются через определенные временные
интервалы. Серийное производство организуется зачастую таким образом, что в
цехах отмечается наличие предметно-замкнутых участков – расстановка их
оборудования производится по ходу типового технологического процесса.
Вследствие этого происходит образование предпосылок к тому, чтобы при
изготовлении товаров их можно было подвергать прямоточному движению [15].
Изменения могут коснуться какой-либо партии, когда существующей
управленческой структуре присуща гибкость и мобильность – таким образом
производственные проблемы остаются в фокусе внимания руководящего звена,
что достигается благодаря серьезному сокращению дистанции между
исполнителем и руководством. Соответствовать данному требованию в
наибольшей степени удается малым и средним предприятиям, поскольку их
структура управления является более простой, насчитывающей меньшее
количество субординационных связей, благодаря чему они являются самыми
эффективными с точки зрения оперативности в ходе принятия решений
управленческого характера.
15
По итогам мониторинга состояния нефтегазового рынка можно сделать
заключение о нецелесообразности укрупнения предприятий отрасли, поскольку
в нынешних условиях преимущество имеют средние и мелкие предприятия.
Данные выводы подкрепляются и результатами объективных статистических
исследований, согласно которым на данный момент уже более 42%
производимой продукции приходится на долю этих предприятий. Более того, в
условиях текущего кризиса отрасли наблюдается тенденция к увеличению доли
продукции малых и средних предприятий на рынке. Благодаря тому, что
организационно-управленческие схемы оптимизируются, а все уровни связи
сокращаются, малые и средние предприятия характеризуются тем, что
оперативные данные проходят и анализируются гораздо быстрее, предприятия
становятся более маневренными и мобильными в том, что связано с вынесением
решений управленческого характера, а также реагированием на воздействие,
осуществляемое внутренними и внешними факторами (товарно-ассортиментная
номенклатура дифференцируется из-за того, что на рынке потребители меняют
собственные предпочтения).
Малые и средние предприятия нефтегазового сектора обладают
множеством сильных сторон, одной из которых является то, что они задействуют
механизм производственного левериджа, т.е. оптимизируют соотношение долей,
которые приходятся на переменные и постоянные затраты. От этого серьезно
зависят показатели их конкурентоспособности. В условиях, когда предприятия
обладают разными стадиями ЖЦ, а товарный рынок характеризуется
неустойчивой конъюнктурой, с помощью упомянутого механизма можно
проводить целенаправленное управление соотношением
«переменные/постоянные затраты» для того, чтобы производственно-
хозяйственная деятельность наращивала собственную эффективность [18].
Когда предприятие пребывает на ранних этапах ЖЦ (т.е. точка безубыточности
пока не преодолена) или, когда конъюнктура на товарном рынке не является
благоприятной (сокращение способно коснуться объема реализации), то ему
следует позаботиться о снижении постоянных затрат.
16
Напротив, постоянные затраты могут подвергаться не такой уж строгой
экономии, когда товарный рынок характеризуется благоприятной
конъюнктурой, а предприятие может похвастаться запасом прочности, в связи с
чем предприятия, обладающие внушительным значением производственного
левериджа, становятся менее гибкими в моментах, связанных с управлением
собственными затратами.
С учетом значительной управленческой надстройки представляется
возможным сделать вывод о том, что постоянные и переменные затраты в рамках
большого предприятия соотносятся таким образом, что последние ощутимо
уступают первым. Как следствие, менеджмент, в сферу компетенции которого
входит определение приоритетов в вопросе, связанном с управлением затратами,
фокусирует внимание на постоянных затратах, посредством которых при
регулировании себестоимости изготавливаемых продуктов достигается нужная
гибкость. Хотя, если говорить о краткосрочной перспективе, то постоянные
затраты не способны меняться, т.е. с точки зрения ценообразования организация
утрачивает маневренность. Решения, связанные с мобильной перестройкой
производства, также испытывают отрицательное воздействие данного фактора
(то же самое касается и оперативного реагирования на уменьшение ЖЦ товаров).
Переменные затраты играют доминирующую роль для малых
предприятий, учитывая, что себестоимость произведенного ими объекта
характеризуется не очень большими постоянными затратами. Благодаря тому,
что менеджмент именно переменным затратам уделяет повышенное внимание,
обеспечивается возможность оперативного внесения изменений в ход
производственно-технологического процесса (цель – дифференцировать и
улучшить качество товаров).
Впрочем, если даже предприятие обладает преимуществами, которые
связаны с типом производства и масштабом, то само по себе это не гарантирует
должный эффект от их задействования - руководящее звено и менеджеры,
местом работы которых являются малые и средние предприятия, должны
тщательно следить за организацией системы, отвечающей за оперативное
17
управление производством. Производство и центр принятия решений
управленческого характера должны быть предельно приближены друг к другу
для того, чтобы потребительские свойства товаров постоянно улучшались, а
производственно-технологический процесс характеризовался задействованием
инкрементальных инновационных технологий. Кроме того, требуется, чтобы
отрезок времени, разделяющий появление потребности в проведении изменений
и их воплощение в жизнь, был по возможности сокращен [25]. В нынешних
рыночных условиях главное условие выживаемости для предприятий –
способность к оперативной реакции и приспосабливанию внутренних процессов,
связанных с производством (смена организационной структуры, затрагивая даже
нижние звенья, а также применение инновационных конструкторских решений,
смена производственных и технологических процессов, перестройка
ассортимента) к трансформациям внешнего окружения.
В наши дни большие предприятия в какой-то мере справились с
организацией управления, основывающегося на новых технологиях в сфере,
связанной с оперативным и стратегическим менеджментом, в т.ч. включая
мобилизацию первоклассного персонала с Запада. Впрочем, обсуждая малые и
средние предприятия, следует признать, что решение данной задачи для них пока
недостижимо, по большей части из-за того, что трудовые ресурсы имеются в
недостаточном количестве.
Для того, чтобы на изменения, затрагивающие внутреннюю среду, реакция
была оперативной, нужно обеспечить создание методики, благодаря которой
производство будет отслеживаться в режиме онлайн, при этом будет
учитываться то обстоятельство, что трудовые ресурсы являются ограниченными.
Вместе с тем, если данные процессы будут характеризоваться отклонениями,
крайне важно обеспечить своевременное определение того места, где именно
они возникли. Однако это невозможно при применении укрупненных планово-
учетных единиц, применяемых на сегодняшний день в нефтегазовой отрасли
(«бригадо-комплект», «машино-комплект»), нет возможности точного
определения проблемных мест производственного участка. В связи с этим
18
производственно-технологические процессы нуждаются в более высокой
степени декомпозиции. Иными словами, планово-учетную единицу следует
привести к первичному компоненту, из которого состоит производственно-
технологический процесс – технологической операции.
Едва ли крупному предприятию стоит ожидать эффективности от
подобной степени детализации управленческих процессов, если постоянные
затраты характеризуются значительной долей. Но зато немалым значением она
будет обладать для малых и средних предприятий, поскольку при наличии
ошибки в ходе какой-либо операции крупное предприятие может не
почувствовать ущерб (благодаря тому, что запас его финансовой прочности
является достаточным), в то время как малое предприятие способно понести
ощутимый урон. Когда условия являются столь жесткими, именно с помощью
оперативного управления можно добиться гибкой и мобильной работы от
каждого участника, задействованного на производстве [32]. Важно подчеркнуть,
что оперативное управление должно осуществлять охват всего производственно-
технологического процесса, включая даже уровень отдельных технологических
операций. При таком развитии событий малые и средние предприятия могут
решить поставленную задачу, организовав систему, занимающуюся
оперативным контроллингом производства в режиме онлайн. Благодаря
оперативному контроллингу создается единая система, в которую интегрируется
ряд составляющих: речь идет о планировании, учете, контроле и анализе
производственных процессов в контексте целей, стоящих перед предприятием
[41].
Для того, чтобы разработать для малых и средних предприятий
вышеуказанные системы, которым по силам в режиме онлайн обеспечивать
адекватное отображение актуальной ситуации, проводить анализ и своевременно
реагировать на изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, нужно
вдумчиво проработать следующие вопросы:
19
− определения причинно-следственных связей взаимодействия
производственно-экономических процессов предприятия и изменения
факторов внешней среды;
− создания модели, с помощью которой можно отслеживать несовпадения
между параметрами и нормативными значениями, присущие переменным
затратам в рамках производственного процесса;
− формирования модели управления, позволяющей обеспечить гибкую и
мобильную перестройку производственной структуры под изменяющиеся
условия внутри и вне предприятия;
− отбора средств, с помощью которых можно готовить и принимать решения
управленческого характера, затрагивая уровень системы оперативного
контроллинга производства в режиме онлайн, избегая необходимости
подключать к этому управленческую систему предприятия.
1.3 Специфика экономического обоснования организации выпуска новой
продукции
Экономическое обоснование (ЭО, англ. businesscase) организации выпуска
продукта – это документ, подтверждающий целесообразность (или
нецелесообразность) выпуска нового продукта. ЭО содержит анализ затрат и
результатов конкретного проекта, а также позволяет инвесторам определить,
стоит ли вкладывать деньги в предлагаемый проект. ЭО организации выпуска
продукта производится в результате одного из воздействий, представленных на
рисунке 5.
20