33
Особенность метода BSC (Balanced Scorecard) заключается в том, что
он предлагает комплексный и сбалансированный подход к оценке
эффективности организации. В отличие от традиционных методов, которые
сосредотачиваются главным образом на финансовых показателях, BSC
учитывает четыре основных аспекта:
1. Финансовые показатели: включает оценку финансовых
результатов и соответствие достигнутых целей;
2. Показатели процессов: оцениваются процессы внутри
организации, их эффективность и эффективность взаимодействия отделов;
3. Показатели клиентов: отслеживаются показатели
удовлетворенности клиентов, их лояльность и уровень обслуживания;
4. Показатели обучения и развития: оцениваются показатели,
связанные с обучением и развитием персонала, такие как их компетенции и
эффективность использования знаний и навыков.
Такой комплексный подход позволяет более полно и всесторонне
оценить работу организации и определить области для улучшения. Кроме
того, BSC позволяет выстроить стратегический фокус, устанавливая цели и
определяя меры для их достижения.
На рисунке 4 приведена логика построения стратегической карты.
Рисунок 4- Логика построения стратегической карты предприятия
34
Наиболее распространённая методика построения стратегической
карты создана американскими экономистами: Каплан Р., Нортон Д.
В их методике стратегическая карта неразрывно связана с системой
сбалансированной показателей предприятия, которые направлены на
повышение эффективности управления и в целом функционирования
предприятия.
На рисунке 5 приведена схема процесса формирования системы
сбалансированных показателей предприятия на основании построенной
стратегической карты.
Рисунок 5- Схема процесса формирования системы сбалансированных
показателей предприятия на основании построенной стратегической карты
Так же выделяют классический метод построения стратегической
карты предприятия. Он приведен на рисунке 6.
Шаг 1 –
формулирование
стратегических
намерений и
мобилизация команды
топ-менеджеров и
организации на
перемены.
Шаг 2 – перевод стратегии
на операционный язык, то
есть в формат
стратегической карты,
ССП, системы целевых
показателей, портфеля
стратегических инициатив,
закрепление
ответственности.
Шаг 3 – развертывание
стратегии на уровень
СБЕ и функциональных
подразделений.
Шаг 4 – трансляция и разъяснение
стратегии в организации, увязывание
персональных целей и индикаторов
сотрудников со стратегией
организации, формирование системы
мотивации.
Шаг 5 – приведение в стратегическое
соответствие всех ресурсов и процессов,
создание условий, при которых работа над
стратегией и ее реализацией была
непрерывным процессом.
Финансы
Внешняя
среда
Процессы Люди и инфраструктура
35
Рисунок 6 - Классический метод построения стратегической карты
предприятия
Стратегическая карта способствует структурированию управленческой
деятельности предприятия, что предоставляет возможность лучше понимать
этапы и риски управленческой деятельности, а так же более эффективно
формировать внутреннюю систему контроля и мотивации для выполнения
уникальных задач. Именно это и делает стратегическую карту более
эффективным инструментом для принятия управленческих решений.
36
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ИНВЕСТИЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «НАЦИОНАЛЬНАЯ
ИНИЦИАТИВА¬
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО
«Национальная инициатива¬
ООО «Национальная инициатива¬ является юридическим лицом с
организационно-правовой формой общества с ограниченной
ответственностью. Краткое наименование ООО¬ НИ¬.
Реквизиты ООО «Национальная инициатива¬:
ИНН 9724019010 КПП 772401001
ОГРН 1207700285473 от 11.08.2020 года.
Зарегистрирована ООО «Национальная инициатива¬ 11.08.2020 года.
При регистрации указан основной вид деятельности: 70.22
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления.
Профиль ООО «НИ¬ - деятельность по консультированию
руководителей, управленцев по широкому спектру вопросов в сфере
финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической,
экспертной деятельности.
Цель консалтинга - помочь системе управления (менеджменту) в
достижении заявленных целей.
Иными словами: консалтинг - управленческое консультирование по
широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической,
технологической, технической, экспертной деятельности, оказываемое
внешними консультантами для решения той или иной проблемы.
Консалтинговые компании специализируются по отдельным направлениям
деятельности (например, финансовому, кадровому, юридическому,
маркетинговому, организационному, стратегическому и проч.)
Основная задача компании заключается в анализе, обосновании
37
перспектив развития и использования научно-технических и
организационно-экономических решений с учётом предметной области и
проблем клиента.
Консалтинговые организации – организации, анализирующие
состояние дел клиентов и выдающие рекомендации по оптимальной
стратегии развития.
управления. Ее суть заключается в структуризации производства по
отделениям (дивизионам) на основании трех принципов:
1) Принятие во внимание особенностей услуги и, соответственно,
деление на услуги разной специфики (у каждой услуги свой персонал).
2) Основываясь на географическом факторе, то есть формирование
отделов по работе в конкретном регионе.
3) Ориентирование на конкретного потребителя.
В компании изначально идет глобальное деление на услуги маркетинга,
оценки бизнеса и бизнес-планирования; для каждого вида услуги существует
свой необходимый персонал, занимающийся изучением рынка, разработкой
услуги и её продвижением. Затем формируются бюро по региональному
признаку:
- консалтинговые услуги сначала делятся на отделы по федеральным
округам России, а затем и на филиалы организации в городах.
- маркетинговое исследование делится на отделы продаж в регионах.
Приведем организационную структуру ООО «Национальная
инициатива¬ на рисунке 7.
38
Рисунок 7 – Организационная структура ООО «Национальная
инициатива¬
На основании приведенной организационной структуры можно сделать
вывод, что управление всей компанией осуществляется директором.
Директор осуществляет общее руководство компанией и принятие
стратегических решений. В соответствии с основными принципами
делегирования полномочий он передает множество обязанностей,
необходимых для деятельности компании, своим подчиненным:
1. Функция контроля бизнес процессов, выполнения норм и правил,
выявление слабых мест компании делегирована внутренним аудиторам.
2. Решения об инвестировании, планирование бюджета и еще
множество специфических функций в своей сфере выполняет бухгалтерский
отдел.
3. Экспертно-аналитический отдел осуществляет поиск новых
партнеров, принятие решений о заключении с ними договоров, а также
руководство бюро.
4. Отдел налогового сопровождения занимается налогами компании.
По причине большого масштаба организации трудно подробно рассмотреть
все элементы структуры и их полномочия.
Компания имеет гибридную структуру, существует не только деление
Директор компании
Бухгалтер
Юридический
отдел
юридические специалисты
Менеджер по продажам
/администратор
39
по продуктовому или территориальному фактору, но и формирование
отделов по их функциям в управлении компанией. Данная структура
достаточно часто используется крупными компаниями по причине ее
гибкости и возможности быстрой адаптации к изменениям внешней среды,
несмотря на большой масштаб компании.
С точки зрения делегирования полномочий положительным моментом
является разграничение стратегического и оперативного управления, что
позволяет разгрузить высшее руководство и стимулировать к большей
самостоятельной деятельности подчиненных (особенно руководителей
бюро).
В организации соблюдаются основные принципы делегирования
полномочий и ответственности.
Однако есть и отрицательные моменты: необходимость большого
количества персонала, задействованного в управлении, приводит к
увеличению «этажей¬ иерархии, что затрудняет осуществление контроля.
Также, по причине неоднократного делегирования каких-либо
обязанностей, цели и задачи могут быть искажены. Это приводит к
недопониманию верхних и нижних «этажей¬ управления. Кроме того, одной
из главных проблем является дублирование выполняемых функций.
Руководство компании решает эту проблему с помощью введения
горизонтальных связей между отделами и формирования общих отделов,
выполняющих смежные функции в осуществлении разных услуг.
Практически вся система хозяйственного управления и регулирования
деятельности ООО «НИ¬ строится на методах планирования. Завершение
одного этапа работы предприятия служит началом другого, и связать их без
методики планирования практически невозможно. Поэтому планирование
занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как
способ достижения цели на основе сбалансированности и
последовательности выполнения всех производственных операций. Это
необходимое условие для своевременной подготовки материалов,
40
инструментов, оборудования для изготовления конечной услуги [5, c.45].
В современных условиях необходимой предпосылкой для обеспечения
высоких темпов развития экономики становится управление, а главным
элементом управления является процесс выработки и принятия решений.
Принятие решений при этом, должно базироваться на анализе
ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и
формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При решении
вопроса о выборе направлений развития сферы сервиса первоначально
субъект планирования сталкивается с неопределенным множеством решений.
Разработка прогноза уменьшает неопределенность и позволяет
сформулировать ограниченное множество решений. То есть, важнейшим
условием повышения эффективности управления в сфере сервиса является
увеличение горизонта и оптимизация принимаемых решений с учетом их
ближайших и долговременных последствий. Тесная органическая связь
прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает
оптимальность принимаемой стратегии развития сферы сервиса, значительно
ускоряет темпы развития.
Элементы управления взаимосвязаны и взаимообусловлены и
представляют собой единый процесс, единую систему управления.
Первичным элементом является планирование, определяющее цели развития
сферы сервиса.
Под установленные цели формируются организационные структуры и
процедуры, в рамках определенных структур и процедур в интересах
достижения целей осуществляется регулирование развития сферы сервиса.
По мере развития производственных сил, ускорения темпов научно-
технического прогресса роль управления возрастает, усложняется и
совершенствуется система управления.
Производителям высокотехнологичной продукции компания ООО
«НИ¬ предоставляет надежную, высококачественную альтернативу
внутренним ресурсам для развития компаний, продвижения на рынке и
41
развития торговых связей на мировом уровне. Эта альтернатива внутренним
ресурсам имеет под собой основание в виде большого практического опыта,
ноу-хау, различных деловых связей и конфиденциальности.
Клиенты должны знать, что сотрудничество с ООО «НИ¬ происходит
на более высоком профессиональном уровне, чем использование лишь
только внутренних ресурсов. От своей работы компания ООО «НИ¬ получает
большую финансовую выгоду, принося при этом еще большую выгоду своим
клиентам.
2.2 Характеристика инвестиционной деятельности ООО
«Национальная инициатива¬
В целом инвестиционная деятельность в ООО «Национальная
инициатива¬ не осуществляется.
Во времена кризиса (а для кого-то - это эпоха перемен) на первый план
взаимодействия клиента и исполнителя встают человеческие качества, такие
как честность и открытость, точность и обязательность. Профессиональные
качества, по-прежнему, играют важную роль, но они находятся где-то внизу.
В кризис как никогда, очень важно установить с клиентом доверительные
отношения, вас будут оценивать не по крутизне ваших сертификатов, а по
вашим человеческим качествам, по умению выстраивать взаимоотношения с
клиентом, умению находить решения сложных проблем и брать на себя
ответственность за их воплощение в жизнь.
В данном SWOT-анализе мы представили новые возможности и
угрозы (как внутренние, так и внешние) с точки зрения специалиста
консалтинга, которому приходится постоянно общаться и работать с
различными клиентами: какие внутренние преимущества есть у специалиста,
как нивелировать негативные качества своего характера, как использовать
новые возможности, которые предоставляет окружающий мир, как
противостоять внешним угрозам: как со стороны государства, так и со
42
стороны конкурентов (представлен в следующем параграфе).
В таблице 4 представлен PEST-анализ компании
Таблица 4 - PEST-анализ ООО «Национальная инициатива¬
На основании сформированного PEST анализа ООО «Национальная
Политические
факторы
(P)
Экономические
факторы
(Е)
Социальные
факторы
(S)
Технологические
факторы (Т)
1. Курс
правительства на
диверсификацию
экономики с
преимущественно
сырьевой на
преимущественно
инновационную;
2. Поддержка
ИТ-компаний в
борьбе с
«пиратством¬ со
стороны
государства;
3. Частые
изменения
законодательства,
которые усложняют
деятельность
предприятий.
1. Высокий
уровень инфляции
(14-15% к концу
года)
2. Снижение
покупательской
способности у
потенциальных
заказчиков
3. Снижение
темпов роста ВВП: в
2015 году он
составил 6% (для
сравнения, в 2014
году он составил
8,1%)
4. Снижение
ставки
рефинансирования
до 8,5%
5. Снижение
средней арендной
ставки на рынке
офисной
недвижимости.
1. Уровень
регистрируемой
безработицы
составил 1,46% от
численности
трудоспособного
населения в
трудоспособном
возрасте.
2. Повышение
уровня образования
населения
3. Повышение
уровня
популярности
специальностей
связанных с
информационными
технологиями среди
абитуриентов
5. Увеличение
компьютерной
грамотности
населения
1. Повышение
спроса на
индивидуальный
продукт,
адаптированный к
потребностям
конкретного
заказчика;
2. Рост
компьютеризации
населения и
юридических лиц
РФ
3. Разработка
систем комплексной
автоматизации
бизнеса