24
виды стратегий должны разрабатываться в виде конкретного целевого
коридора, чтобы своевременно и надлежащим образом адаптироваться к
возможным изменениям внутренней и внешней среды.
Что касается средств достижения целей и показателей достижения
целей, то следует отметить, что они в совокупности составляют
непосредственное содержание программы достижения целей.
В связи с этим существует связь между стратегическим анализом и
стратегическим выбором и осуществлением стратегии развития
машиностроительного предприятия.
Классификация видов стратегий развития машиностроительного
предприятия в зависимости от их функциональной направленности
представлена ниже (рисунок 3).
Следует отметить, что представленный список не является
исчерпывающим и может быть дополнен и детализирован, в зависимости от
целей исследователя. Например, при определении налоговых стратегий
следует выбрать вариант уплаты налогов из двух способов: без использования
специальных инструментов налоговой оптимизации и минимизации
налоговых платежей в рамках специальных налоговых инструментов
планирования.
Инвестиционная стратегия включает: краткосрочную инвестиционную
стратегию, торговлю, кредиты потребителям, долгосрочные экономические
инвестиции, производительные инвестиции (диверсификация производства,
расширение предпринимательской деятельности). В целом инвестиционная
стратегия может быть одной из следующих: экономическая инвестиционная
стратегия, материальная инвестиционная стратегия и нематериальные
инвестиции.
25
Рисунок 3 - Классификация видов стратегий по направлениям
деятельности машиностроительных предприятий
В зависимости от временного горизонта используется краткосрочная
или долгосрочная стратегия финансирования. В первом случае оборотные
активы и обязательства управляются стратегически. Во втором случае –
главный элемент стратегии –финансирование долгосрочных инвестиционных
проектов, характеризующихся длительным периодом восстановления и
низкой ликвидностью.
Структура дивидендной стратегии –это определение размера
дивидендов по остаточному принципу, стратегия постоянной доли
26
дивидендного дохода в прибыли, стратегия постоянного увеличения
дивидендного дохода на акцию, регулярно гарантируемые низкие
дивидендные выплаты с добавлением так называемых дополнительных
дивидендных выплат. Таким образом, дивидендная стратегия включает в себя
такие типы стратегий, как стратегия высоких дивидендов, желаемая или
приемлемая дивидендная стратегия и стратегия низких дивидендов.
Итак, классификация видов стратегий развития машиностроительного
предприятия, а также выбор необходимых вариантов или комбинаций видов
деятельности предприятия служит для разработки руководящих принципов
комплексной стратегии, имеющей решающее значение для развития
предприятия. Данная классификация дает возможность проанализировать
стратегию развития машиностроительного предприятия в различных
прикладных планах.
Каждое из этих решений должно быть частью хорошо продуманной и
понятной общей стратегии, основанной на надлежащем анализе, что позволит
обеспечить содержательный выбор широких направлений экономической
политики. Каждая из представленных стратегий включает средства
реализации, а также факторы, способствующие достижению цели.
Предлагаемая классификация стратегий позволяет правильно определить
факторы, обеспечивающие реализацию средств достижения развития бизнеса.
1.3 Разработка стратегии развития машиностроительного
предприятия
Разработке стратегического плана машиностроительного предприятия
предшествует глубокий детализованный анализ, заключающийся в
проведении объективной оценки финансово-экономического состояния,
выявлении проблемных аспектов деятельности и определении
соответствующих перспективных направлений долгосрочного развития. При
этом, не смотря на наличие общих теоретических основ, применения единых
27
принципов разработки и практической реализации, существует разветвлённая
система классификации стратегий организации по определённым критериям.
На разработку стратегии развития организации как на процесс
воздействует множество факторов, среди которых можно выделить
следующие:
⎯ характер зависимости от внешней и внутренней среды; отраслевые
особенности;
⎯ специфика ценностей, которыми при принятии решений
оперируют руководители;
⎯ временной фактор;
⎯ особенности поставленных целей;
⎯ имеющиеся финансовые ресурсы, а также обязательства
организации [6].
Методологией формирования стратегии развития машиностроительных
предприятий является общенаучные способы исследования такие как
наблюдение, эксперимент, моделирование и интерпретация, направленные на
выявление особенностей конкретного предприятия, и основных способов
достижения намеченных стратегических целей предприятия.
Для определения приоритетных направлений развития
промышленности необходимо выделить главные элементы. К ним можно
отнести выделение теоретических положений, разработку принципов,
особенностей, ключевых характеристик стратегического развития,
формирование системы и механизма стратегии развития, определение
инструментов реализации положений стратегии. В мировой практике
выделяют определенные основополагающие принципы стратегического
планирования, к которым относятся изучение и использование осознанного
опыта, возложение ответственности за реализацию стратегии развития на
руководителя предприятия, наличие в процессе стратегического развития
логической последовательности и уникальности. Кроме того любая стратегия
должна обладать индивидуальными свойствами.
28
Стратегическое развитие как современная концепция предприятия
может быть представлено в следующей последовательности (рисунок 4).
Рисунок 4 - Этапы осуществления стратегического развития
предприятий
Стратегическая концепция развития машиностроительного предприятия
основана на способности к самоорганизации. Есть и другие не менее важные
подходы к классификации способов формирования и реализации стратегий в
научном сообществе.
Наибольший интерес представляют:
⎯ концепция управления бизнесом;
⎯ концепция стратегического планирования развития бизнеса;
⎯ концепция долгосрочных ресурсов;
Этап первый. Установление миссии
предприятия
Этап второй. Формулировка
генеральной цели и ее декомпозиция
Этап третий. Формирование плана
действий по достжению поставленных
стратегических целей
Этап четвертый. Построение системы
управления реализации проектов
Этап пятый. Привязка комплекса
проектов к конкретным структурным
подразделением предприятия
29
⎯ стратегическая концепция развития бизнеса на основе
антикризисного планирования;
⎯ концепция на основе самоорганизации.
Важно не только оценивать различные концептуальные подходы, но и
учитывать их адекватность в конкурентной среде. Суть конкурентной
стратегии заключается в сравнительном преимуществе. Оно включает в себя
все функции, ресурсы, связи и решения, которые позволяют предприятию
воспользоваться рыночными возможностями и избежать угроз рыночным
позициям. Таким образом, в основе стратегического управления лежит
выявление источников этих выгод и создание механизмов их активизации и
реализации.
Методология стратегического отбора предполагает включение
различных элементов исследования, в которые входят наблюдение и оценка
применяемой стратегии, отслеживание итогов проведения стратегического
анализа, применение программно-целевого подхода, разработка
стратегической карты, использование проектного планирования.
Объединение креативных методов выбора приоритетных
инновационных направлений развития машиностроительного предприятия
основывается на реальности достижения поставленных целей и согласии
между стратегическими и текущими задачами деятельности компании.
Стратегия развития устанавливает основные правила и методы
достижения стратегических целей развития машиностроительных
предприятий экономически эффективным способом [2, 4, 5].
Теория долгосрочного регулирования включает различные подходы к
разработке стратегии. Согласно подходу Б. Ричардсона и Р. Ричардсона [7]
управление предприятием происходит по разработанному стратегическому
плану, где в процессе принятия решений формируются преимущества
развития, а структурные подразделения разрабатывают стратегию действий по
уже намеченному определенному вектору направлению.
30
Суть другого подхода - итеративного планирования заключается в том,
что общая стратегия является обобщающим итогом объединения частных
результатов, полученных в процессе проведения разработок подразделениями
предприятия. Это означает, что в осуществлении процесса стратегического
планирования «снизу вверх» фигурируют, главным образом, уже будущие
участники. Сам процесс оказывается более продуктивным с перспективной
организационной точки зрения, но не всегда уровень мышления участников
среднего звена соответствует требуемому уровню управления процессом
реализации стратегии.
Особый интерес представляет третий подход к стратегии развития,
который предусматривает использование интуитивно разработанного плана
формирования стратегии, при этом основная позиция по формированию
стратегии принадлежит высшему руководству, так как считается, что только
его сотрудники обладают уникальным опытом и интуицией. В этом случае
существует опасность недостаточного оперативного реагирования
подразделений предприятия на вероятные различные вариации окружения при
реализации стратегии.
Еще один подход может быть предложен к рассмотрению - хаотическое
планирование, который предлагают использовать как процесс принятия
стратегических решений под влиянием проблем и обстоятельств. В этом
случае участниками разрабатываются возможные стратегии для реагирования
на непредвиденные события и во внешней, и во внутренней среде, из-за этого
значение использования такого подхода значительно снижается.
Изучив взгляды ученых, занимающихся проблемами долгосрочного
планирования развития современного машиностроительного предприятия,
можно выделить следующие основные аспекты его стратегического развития
как с организационной, так и с экономической точки зрения:
⎯ соблюдение принципов проектного менеджмента обеспечит
гибкое и мобильное реагирование на изменения в управлении при реализации
стратегии развития;
31
⎯ использование системного подхода к выбору инновационных
направлений развития предприятия его конкурентных преимуществ в
долгосрочном периоде;
⎯ обеспечение жизнеспособности предприятия при условии
масштабных изменений;
⎯ баланс возможностей предприятия и угроз внешней среды.
Следовательно, стратегия компании играет важную роль в
долгосрочном развитии машиностроительного производства и повышении его
эффективности.
Стратегическое развитие предприятия должно быть воплощено в особом
документе, где обозначаются хронологические ориентиры достижения
комплекса целей посредством решения многоплановых задач, исходящих от
приоритетов стратегического развития предприятия и сбалансированных с
ресурсами развития.
Формирование стратегии развития машиностроительного предприятия
имеет многоэтапный процесс, разрабатываемый на основе ретроспективного и
стратегического анализа, основные результаты которого позиционируются в
формате реализации инновационных проектов.
По мнению Сироткина Д., на практике, в процессе разработки стратегии
развития машиностроительного предприятия выделяются четыре этапа:
⎯ цели и стратегические вопросы;
⎯ стратегический анализ внешней и внутренней среды;
⎯ разработка плана реализации выбранной альтернативы.
Обзор литературы по стратегическому менеджменту показывает, что
при разработке стратегии развития машиностроительного предприятия
сначала нужно ответить на следующие ключевые вопросы стратегического
управления:
Целеполагание - надо определить цель предприятия, т.е. задать
стратегические ориентиры. И, конечно же, ответить, кому это надо - нам, или
инвесторам. От этого зависят акценты стратегии. Практика показывает, что не
32
обязательно стремиться к постановке законченных целей, это можно сделать
и в процессе реализации стратегий.
В основе любого бизнеса лежит миссия, определяющая смысл
существования бизнеса, отличительные компетенции, позволяющие
реализовывать миссию, и среда, т.е. создаваемая бизнесом ценность.
Лапыгин Д.Ю. выделяет группы факторов, определяющих процесс
формирования стратегии при постановке цели:
⎯ эталонные варианты развития;
⎯ результаты анализа внешней среды;
⎯ результаты анализа внутренней среды.
Анализ стратегической позиции машиностроительного предприятия -
анализ внутренней и внешней среды, выявление возможностей и рисков,
тенденций развития отрасли, определение ресурсов компании (для нового
бизнеса - активы, компетентность, способности, опыт) и конкурентных
преимуществ. Предлагается выбирать такую стратегию, которая
максимизирует результаты деятельности компании за счет того, что
выявленные уникальные и отличительные достоинства организации
оцениваются и применяются на практике. Это дает преимущество перед
конкурентами.
На этапе реализации стратегии происходит последовательный переход
от проектирования к практическому внедрению, где зачастую возникает ряд
неучтенных факторов внутрифирменного и внешнего влияния, что приводит к
необходимости последующей корректировки базовой стратегии. Помимо
прочего, процесс проектирования может осуществляться длительное время, в
течение которого могут произойти изменения, как во внешней среде
организации, так и в перераспределении её сильных и слабых сторон, в
последствие чего, стратегия (или определенные цели) могут стать
неактуальными ещё до начала реализации. При этом среди наиболее
распространённых недоработок и упущений при планировании и реализации
стратегии выделяют:
33
– отсутствие увязки оперативных и стратегических планов,
использование неактуальных финансовых прогнозов, наличие так
называемого «разрыва» между теоретическими представлениями о стратегии
и практическим аспектом её реализации;
– недостаточная информированность персонала в отношении
распределения полномочий и ответственности в рамках реализации принятой
стратегии, оторванность системы мотивации от общей стратегии фирмы;
– отсутствие конкретики и чётких формулировок при установлении
целевых ориентиров, игнорирование возможных рисков и трудностей
реализации стратегии на стадии её разработки;
– нерациональная организация процесса стратегического планирования,
неразвитость системы оперативного планирования и бюджетирования,
первоочередная ориентированность на минимизацию затрат, связанных с
реализацией стратегии;
– неэффективная координация деятельности по реализации
запланированных мероприятий, а также недостаточный уровень контроля за
ходом данных преобразований;
– сосредоточение на решении проблем внутрифирменного развития без
должного учёта влияния факторов динамично изменяющейся внешней среды
организации [3].
Направления совершенствования стратегического управления в
условиях машиностроительного предприятия специфичны и определяются
наличием ресурсов и потенциальных возможностей, существующим уровнем
конкуренции и занимаемой позиции на рынке, общим состоянием экономики,
стилем управления т. д. При этом можно выделить и основополагающие
моменты, являющиеся общими условиями для достижения высокой
эффективности разрабатываемых стратегий. В частности, формирование
стратегического видения и миссии машиностроительного предприятия
выступает базисом для последующего успешного развития процессов
планирования и стратегического управления в целом. При этом постановку