15
Рисунок 4 - Общая схема информационных систем предприятия
Строгоструктурированная информация является фундаментом для учета и
планирования деятельности предприятия. Она содержится в наборе
информационных систем, работающих на технологической платформе 1С. В
компании используются базы данных, использующие следующие конфигурации
1С:
1. 1С:Зарплата и управление персоналом.
2. 1С:Управление производственным предприятием (УПП).
3. 1С:Бухгалтерия + БИТ. Финанс (расширение модулей казначейства и
бюджетирования от компании Первый БИТ партнера 1С).
4. 1С:ERP (enterprize resource planning). Управление предприятием.
Компания 1С постоянно дорабатывает свои продукты, обновляет их в
соответствии с изменениями законодательства [7], что позволяет и компаниям,
применяющим решения 1С, не отставать от данных изменений. В то же время,
подход компании 1С к распространению программных продуктов вместе с
возможностью их переконфигурирования и доработки позволяет, с одной
стороны, многим партнерам фирмы 1С предлагать дополнения и отраслевые
решения, а с другой стороны, позволяет и самим компаниям-пользователям
донастраивать, допрограммировать под свои нужды продукты 1С. В результате
использования этих возможностей, большая часть информационных систем
компании были доработаны, некоторые из них при этом не обновляются при
выпуске компанией 1С новых версий конфигураций. Структура информационных
систем предприятия приведена на рисунке 5.
16
Рисунок 5 - Общая схема учетных систем предприятия
Из схемы информационных систем видно, что используемые
информационные системы сформированы по функциональному признаку, что
позволяет каждому подразделению, отвечающему за выполнение той или иной
функции, полностью отвечать за результат своей работы и быть уверенными в
полном контроле за данными в своей системе. Но такой подход имеет и
отрицательную сторону, связанную с разрозненностью действий подразделений и
тем, что в случае возникновения различий в методиках, учетных данных и
итоговой отчетности становится крайне затруднительно определить причины
расхождения и точную величину влияния каждой из возможных причин.
Проблема ещё больше усиливается из-за того, что длительное время эти системы
развивались почти независимо, из-за чего в данных системах могут отличаться
даже базовые справочники и срезы учета.
Функционирование информационных систем предприятия осуществляется
за счет кластера серверов, объединенных в корпоративную сеть. Сеть разделена
на сегменты по территориальному признаку, часть ресурсов находится в Москве
вместе с центральным офисом, часть во Владимире вместе с производством и
17
складом (см. рисунок 6). Сеть настроена так, что позволяет пользователям,
имеющим соответствующие права доступа, подключаться к серверам независимо
от того, где они расположены. В то же время, непосредственная работа программ,
ориентированных на работу в клиент-серверном режиме с удаленно
расположенными серверами, может быть не эффективна, что практически не
позволяет ими пользоваться. Такая проблема касается программных продуктов,
которым требуется плотное взаимодействие клиентской и серверной части
приложения. К числу таких программ относится и программный продукт
1С:УПП, на базе которого осуществляется основной оперативный учет. Для
обеспечения возможности оперативной работы удаленных подразделений
используется сервер терминального доступа Citrix. Использование терминального
доступа, хоть и решает проблему медленной работы для удаленных
подразделений, но не устраняет проблем, возникающих при нарушении связи
между сегментами сети. В то же время, отсутствие доступа к информационной
системе может вызывать значительные проблемы для работы производства и
склада. В связи с этим, информационная система 1С:ERP, внедряемая в
производстве, располагается на территории завода. Целесообразным выглядит и
размещение во Владимире и информационной системы для склада.
Рисунок 6 - Структура кластера серверов и сети предприятия
18
1.2. Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование
необходимости автоматизации
Данная работа посвящена задаче стратегического планирования продаж.
Продажи – это лишь одно подразделение компании, и можно было бы
рассматривать данную задачу как задачу, касающуюся только данного
подразделения. Но это было бы в корне неправильно. Продажи не являются
независимыми, их работа напрямую зависит от работы других подразделений
компании, таких как закупки, производство, маркетинг. Первое, в чем эти
подразделения являются взаимозависимыми, это позиционирование компании в
части управления ассортиментом. Ответ на вопрос о том, какую продукцию
компания предоставляет клиентам зависит от многих факторов:
• сколько клиенты готовы платить за эту продукцию, как регулярно
потребляют, какие требования к срокам поставки, качеству,
соответствию стандартам, сертификации накладывают клиенты;
• по какой цене и в какие сроки закупки могут поставить требуемую
продукцию;
• какие существуют рыночные механизмы ценообразования, как цена
зависит от изменения внешних факторов, таких как биржевая стоимость
сырья;
• какие ещё клиенты используют данную продукцию;
• какова возможная наценка, маржинальная прибыль;
• имеется ли необходимая сертификация производства и закупаемой
продукции;
• относится ли продукция к категории, в которой компания имеет
необходимую экспертизу, поставщиков.
Основные взаимосвязи между подразделениями в части управления
ассортиментом отражены на рисунке 7.
19
Рисунок 7 - Взаимосвязь работы по управлению ассортиментом
Не менее важным, чем эффективное взаимодействие продаж, закупок,
производства, маркетинга является и экономический анализ допустимой
маржинальности [8, с. 185-187], а также синхронности финансовых потоков и
отсутствие финансовых разрывов между оплатами поставщикам и оплатами от
клиентов, либо наличие решений, исправляющих эти разрывы (например,
использование заёмных средств).
Важным вопросом в управлении ассортиментом также является отношение
к складским запасам. В каком объёме и какую продукцию требуется хранить на
складе, для какой продукции иметь запасы полуфабрикатов, какую закупать или
производить только под заказ (включая покупные комплектующие). Ответы на
эти вопросы напрямую зависят от частоты потребления продукции клиентами, от
маржинальности, от влияния её наличия на продажи другой продукции и на
удержание клиентов. Основными стратегиями управления запасами являются [9,
с. 263-271]:
• поддержание складских запасов товаров и готовой продукции и
отгрузка их со склада – эта стратегия применима для ограниченного
20
ассортимента продукции, на которую имеется постоянный, стабильный
спрос;
• сборка или переработка под заказ из запасов комплектующих и
полуфабрикатов – эта стратегия подходит для более широкого круга
продукции менее стабильного спроса, которую можно оперативно
скомплектовать или произвести из ограниченного набора
комплектующих и полуфабрикатов;
• производство под заказ с поддержанием запасов базового сырья и
комплектующих либо закупка под заказ применяется для продукции,
редко требуемой клиентами, для получения которой они готовы ждать
пока не пройдёт полный цикл производства либо закупки;
• инжиниринг под заказ имеет место в том случае, когда заказывается
уникальное изделие, которое перед тем, как произвести, необходимо
сначала спроектировать. В этом случае срок от заказа изделия до его
получения наиболее длительный.
Различные стратегии управления запасами изображены на рисунке 8.
Рисунок 8 - Стратегии управления запасами
21
Возможность удовлетворения потребностей клиентов и получения
прибыли компанией в очень значительной степени определяется адекватными
рынку и возможностям предприятия правилами управления ассортиментом,
выбором поставщиков, ценообразованием, управления запасами. Продукция,
которой не целесообразно заниматься должна выводиться из ассортимента,
неликвидные остатки — распродаваться для возвращения денежных средств,
связанных запасами, в оборот компании.
Всё это – и управление ассортиментом, и анализ маржинальности и
стратегии управления запасами характеризуют номенклатуру продукции,
которую предоставляет клиентам компания. Соответственно и планирование
продаж должно осуществляться в номенклатурных группах, имеющих сходства с
точки зрения этих параметров и позволяющих принимать решения по
ассортименту.
Для компании ЗАО «НПО Союзнихром» номенклатурной группой
(единицей, используемой при планировании) выступает сочетание таких
параметров продукции как «Марка сплава», «Вид продукции». При повышении
детализации и планировании полуфабрикатов к ключевым параметрами также
можно отнести диапазон размеров (т. к. прокат с меньшим диаметром не
переработать в прокат с большим диаметром). По каждой номенклатурной группе
принимается решение о выборе стратегии управления запасами, ценообразования.
Параметры, влияющие на выбор номенклатурных групп схематично отображены
на рисунке 9.
22
Рисунок 9 - Параметры, влияющие на выбор номенклатурных
групп планирования
Осуществление планирования только в номенклатурных группах может
помочь спланировать складской запас и выбор поставщиков, но не позволит
ничего сказать о том, что произошло, если продажи будут идти не так, как
запланировано. Какие клиенты покупают меньше и почему, и что можно сделать
для увеличения продаж. Соответственно, планировать продажи необходимо не
только по номенклатурным группам, но и в разрезе клиентов. Среди клиентов
любой компании имеются как ключевые клиенты, обеспечивающие большую
часть выручки компании, так и мелкие, фоновые клиенты, индивидуально
планировать продажи которым не целесообразно. Разделение клиентов на группы
осуществляется по методике «ABC» [10, с. 112-124].
В компании «Сюознихром» принято рассчитывать категории ABC на
основании суммы реализованной продукции. Категория «A» назначается
клиентам с наибольшими отгрузками, обеспечивающим 80% выручки, Категория
«B» назначается клиентам, обеспечивающим следующие 15%, категория «С» —
клиентам, обеспечивающим оставшиеся 5% выручки. Категории
пересчитываются и назначаются клиентам два раза в год по отгрузкам за 12
23
месяцев. В отличие от стандартного подхода к формированию категорий ABC
указанного выше, в компании ЗАО «НПО Союзнихром» используется
расширенная методика «VIP-ABCD». Категория «VIP» назначается клиентам,
сумма отгрузок которым в 10 раз превосходит сумму отгрузок клиенту с
минимальным значением из категории «A», а категория «D» назначается
клиентам, у которых были отгрузки в предшествующем отчётном периоде, но не
имеющем отгрузок в текущем периоде.
При планировании продаж, продажи клиентам категорий «VIP» и «A»
планируются индивидуально. Когда возможно, с ключевыми клиентами
подписывают годовые спецификации поставок (которые, однако, далеко не всегда
впоследствии исполняются клиентами). Фоновых клиентов также желательно
как-то классифицировать. Хорошим вариантом классификации фоновых
клиентов может быть отрасль, к которой они относятся. Схема классификации
клиентов для планирования продаж изображена на рисунке 10.
Рисунок 10 - Классификация клиентов для планов продаж
Таким образом, ключевыми срезами, в которых планируются продажи,
являются номенклатурные группы, клиенты, отрасли, договоры и спецификации,
подписанные с крупными клиентами. Схематическое изображение основных
элементов, в которых формируются планы продаж приведено на рисунке 11.
24
Рисунок 11 - Ключевые параметры, используемые при
планировании продаж
1.2.1. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес-процессов
Планирование продаж представляет собой линейный периодический
процесс, начинающийся с подготовки номенклатурных справочников, анализа
статистики и сбора актуальных данных от клиентов по их будущим потребностям.
На рисунке 12 представлены IDEF диаграммы деятельности предприятия в сфере
связанной с процессами планирования. Наиболее тесную связь с процессом
планирования продаж имеют процессы планирования производства, закупок,
процессы бюджетирования и контроля исполнения бюджета и планов. Именно с
планов продаж начинается планивароние деятельности современного
коммерческого предприятия.