62
Рис. 3.3. Уровень зрелости менеджмента компании
Где:
ААА – Эталонный
АА – Развивающийся
А – Стандартизированный
B - Базовый
C – Осознанный
D – Неосознанный
Подробный оценочный лист по факторам обеспечения
конкурентоспособности компании ООО «Процент» приведен в приложении
(приложение 1).
Таким образом, положение предприятия можно охарактеризовать
высокой степенью привлекательности рынка и относительно сильным
преимуществом на нём. У компании есть шансы стать одним из лидеров на
данном отраслевом рынке, а угрозой может послужить усиление некоторых
позиций отдельно взятых предприятий-конкурентов. Стратегия предприятия,
в данном случае, нацелена на защиту существующего положения путем
привлечения дополнительных капитальных инвестиций.
63
3.2. Предложения по разработке и усовершенствованию
информационной стратегии
В виду того, что в ООО «Процент» отсутствует основная стратегия его
развития, первыми этапами в стратегическом планировании рекомендовано
сформулировать видение организации, миссии и создать сбалансированную
систему целей и задач.
Формулировка видения организации.
Видение - это представление о желаемом положении фирмы в
будущем, ее месте, в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях
и угрозах (но оно может и не реализоваться). Видение относится лишь к
будущему: оно теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния
компании и должно быть сформулировано снова. Наличие четко
сформулированного видения является для организации необходимым
условием:
единения организации и создания корпоративного духа;
мотивации;
решения долгосрочных задач компании.
Видение консалтинговой компании ООО «Процент»: «Стать ведущими
поставщиками ключевых типов консалтинговых услуг, использование в
своей деятельности инноваций, быть конкурентоспособной фирмой на
уровне г. Москвы и Московской области».
Такая формулировка видения является лаконичной, динамичной
конструкцией, удобной для восприятия, и отвечает следующим требованиям:
вдохновляет; простая; заслуживает доверие; содержит ориентиры, которые
могут служить основой для разработки стратегии.
Формулировка миссии организации.
Миссия является ядром системы целей и исходным моментом
стратегического управления. Внутри организации миссия дает персоналу
64
понимание целей организации и помогает в выработке единой позиции, что
способствует укреплению организационной культуры.
Миссия ООО «Процент» в широком смысле: «Разделять успех
компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам,
обеспечивать качество и эффективность предоставляемых услуг, избегать
долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании,
поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде,
быть преданным организации».
Формулировка миссии организации, ее узкое понимание: «Быть
лидирующим поставщиком специализированных инновационных услуг в
сфере консалтинга».
В данном случае, миссия ООО «Процент» содержит определение
сферы деятельности; рабочие принципы фирмы по отношению к
окружающей среде; базовые ценности внутри компании, представлены как
культура организации.
Создание сбалансированной системы целей и задач. Цель – это
конечное состояние, желаемый результат, которого стремится достичь
организация.
Формирование цели – это выработка четких представлений о
намерениях компании в конкретной области деятельности. Если цели не
сформулированы и не согласованы, то не ясно, на что ориентироваться при
принятии управленческих решений, чем руководствоваться при анализе
альтернатив, как не потерять контроль за ключевыми факторами успеха, и на
каком основании эти самые факторы вообще выделять.
Цели фирмы должны способствовать:
формированию у сотрудников представления о желаемом
будущем состоянии организации;
создание основы для планирования всей деятельности;
понимание сотрудниками их места и роли в достижении
желаемого будущего состояния организации;
65
определению механизмов контроля.
Для отображения целей предложено использовать комплексный
подход, то есть создать систему целей, которая отражала потребности
компании с точки зрения, как внешней, так и внутренней среды.
«Дерево целей» – это наглядное графическое изображение
подчиненности и взаимосвязи целей. «Дерево целей» можно определить, как
«целевой каркас» организации, явления или деятельности. С помощью
построения дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего
осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.
На основе миссии и видения ООО «Процент» сформируем для
компании «дерево целей» (Рис. 3.4).
Рис. 3.4. «Дерево целей» ООО «Процент»
Исходя из выше изложенных целей, детализируем их качественными и
количественными показателями (табл. 3.5).
Быть лидирующим поставщиком
специализированных инновационных услуг в сфере
консалтинга
Формировать уровень
популярности предприятия на
рынке
Обеспечить подготовку
для вывода на рынок
инновационных услуг
Мониторинг
инновационных
разработок
Обеспечение
взаимодействия
с клиентами
Участие в выставках
и конференциях.
Постановка задач для
исследовательских
центров
Выявление
новых
потребностей
Обеспечение
высокого уровня
обслуживания
клиентов
Проведение PR –
компаний, в виде
корпоративной
социальной
ответственности
Послепродажное
обслуживание,
система скидок,
ценообразования
Увеличение
объемов
социальной
рекламы
66
Таблица 3.5
Детализация стратегических целей (количественные и качественные
показатели) ООО «Процент»
Стратегия компании на 5 лет
качественные цели
количественные цели
Зафиксирована позиция «100% получения
услуг» и устойчивый положительный PR
компании в сознании потребителей.
Созданы партнёрские отношения с
клиентами.
Минимизированы сбои в выполнении
рекламных услуг.
Расширен продуктовый портфель за счёт
ввода дополнительных услуг.
Удовлетворить 100% фактически
полученных и 100% потенциальных
запросов.
Чистая прибыль компании после вычета
налогов и сборов 1,5 млн. руб./мес
Стратегические показатели эффективности:
Чистая прибыль корпорации после вычета налогов и сборов
% удовлетворенных клиентов
Стратегия компании на 1 год
Политика
Цели
Достичь соответствия бизнес-процессов
компании утвержденным ключевым
показателям эффективности
PR- цели:
А) Создать положительное отношение
потребителей к компании
В) Занять позицию в сознании потребителей
«Весь комплекс качественных услуг для
Вашего бизнеса в одном месте. Выгодная
цена за счёт новых технологий»
Внедрить стандартный продуктовый
портфель (тариф и доп. платные услуги)
Создать сеть партнеров/агентов по продаже
услуг
Достичь уровня 60% удовлетворённости
клиентов
Уровень дебиторской задолженности не
превышает 20% (10% безнадежных, 10%
потенциальных дебиторов)
Удовлетворить 100% фактически
полученных аварийных запросов, 100%
обслуживания и текущих, обеспеченных
финансовыми средствами дома
Чистая прибыль после вычета налогов и
сборов компании не менее 0,8 млн.
руб./мес.
Тактические показатели эффективности:
% удовлетворённых клиентов (60%)
Удельный вес качественно выполненных заказов
Объем продаж новых видов продуктов или услуг
Чистая операционная прибыль после вычета налогов
Денежный поток – CF
Маркетинговая политика
Маркетинговые цели
67
Позиционирование компании:
Первое в отрасли компания,
предоставляющее комплекс инновационных
рекламных услуг
Конкурентные преимущества:
Система контроля качества
Квалифицированный и вежливый персонал
Выгодная цена за счёт новых технологий
Позиционирование компании
Использовать информационный повод «100
дней работы компании» / «1-й квартал»,
разработать и реализовать программу
«всплытия» (приоритет: TV, собственные
рекламные носители, цикл статей – 3-4
выпуска, листовки-информационные
листы)
Внутренний документооборот:
отчет о распределении средств;
регулярное информирование о проделанной
работе;
качество предоставляемых услуг;
своевременность предоставления услуг;
Продукт
Удельный вес качественно выполненных
заказов от 90%
Удельный вес вовремя выполненных заказов
от 80%
Количество рекламаций до 3%
Продукт
Привлечь инвестиции/взять оборудование в
лизинг и запустить технологичные проекты.
Регулярно отслеживать качество, сроки
Приоритетные Услуги:
Основанные на технологии NFC
Применение интерактивных цифровых POS
инструментов
Рынок (каналы сбыта)
Торговый отдел с агентской сетью
(рекомендателей),
Географическое разделение территории и
выделение отдельной штатной единицы для
работы с клиентами по области
Агентская сеть
Регулярно проводить собрания «полевой»
команды, отслеживать индивидуальные
результаты
Создать и запустить программу партнёрства
и дисконтную программу
Прямые продажи
Собственный отдел продаж
Создать отдел сбыта (4 чел) с совмещением
функций управдома и продаж
Внедрить стандарты и отчётность работы с
территорией и клиентами
Агентская сеть
Расширить команду продаж до 25 чел.
Создать сеть от 30 партнёров/агентов
(местные органы власти, крупные
компании, бизнес-центры)
Продвижение
Реклама умеренная, с акцентом на
позиционирование компании (единый центр
услуг),
на собственных рекламных носителях
Мероприятия, направленные на
стимулирование продаж с акцентом на
позиционирование компании.
Отлеживать эффективность рекламы
Продвижение
Внедрить систему информирования
потребителей по результатам рекламной
компании или предоставления
соответствующего пакета услуг
68
Поставщики
Система контроля качества материалов
Привлечение маркетингового бюджета
поставщиков (технологий)
Выбрать группу постоянных поставщиков,
подписать партнёрскую программу по
лояльным ценам
Цена
Ценообразование: гибкое, с ориентацией на
конкурентов в аналогичных сегментах.
Разная маржа на разные продукты
Описать ценовую политику
Учитывая тот факт, что в течении первого года будут вводится новые
услуги (основанные на технологии NFC, применение интерактивных
цифровых POS инструментов), сформированы обширные цели, то для их
реализации необходима новая организационная структура управления.
Новый ее вид представлен на рис. 3.5. с расширенным штатом
Директор
(Генеральный
директор)
Проект
менеджер 1
Учредители ООО «Процент»
Исполнительный
директор
Финансовый
директор
Проект
менеджер 2
Проект
менеджер 3
Зам. Директора по
производству
Разработчики
Инженеры
Менеджеры
Аналитики
Тестировщики
Менеджеры
Менеджеры
Администрати
вный
персонал
Гл. бухгалтер
Бухгалтеры
пом.
бухгалтера
Юридический
отдел
Кадровый
отдел
Ревизионная
комиссия
Отдел маркетинга
Рис. 3.5. Новая стратегически-ориентированная организационно-
управленческая структура ООО «Процент»
Данная организация будет иметь линейно-функциональную
организационную структуру управления, которая представляет собой
69
процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых
имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
Создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке
персонала по тем широким задачам, которые они выполняют в соответствии
со стратегией компании. Конкретные характеристики или черты
деятельности того или иного отдела отвечают важнейшим направлениям
деятельности всей организации.
Данная структура управления наиболее приемлема по роду
деятельности и масштабам данной компании и будет иметь ряд преимуществ:
высокая производственная реакция компании;
снижена нагрузка с высшего руководства компании для
стратегического планирования;
структура построена по принципу специализации;
уменьшение дублирования в функциональных областях;
улучшение координации деятельности.
Директору подчиняются три заместителя по коммерческой
деятельности, производственной и финансовой. Если в ООО «Процент»
изменяется организационная структура, водятся новые должности или
меняются оклады, издается приказ о внесении изменений в штатное
расписание. Такой приказ отражает обоснования внесения изменений и
содержит формулировки внесенных изменений. Если директор
рассматриваемой компании издает вышеуказанный приказ, то штатное
расписание, утвержденное в начале года, можно не менять, а
руководствоваться приказом о внесении изменений в штатное расписание.
Контроль за деятельностью директора общества с ограниченной
ответственностью осуществляется ревизионной комиссией, которая
создается собранием участников общества из их числа, в количестве,
предусмотренном учредительными документами, но не менее 3 человек.
Директор не может быть членом ревизионной комиссии. Контроль за
финансовой и хозяйственной деятельностью исполнительного органа может
70
также осуществляется и независимым профессиональным аудитором,
который назначается Общим собранием. Должностные лица Общества
обязаны предоставлять независимому аудитору все необходимые ему
документы, а также личные объяснения.
Независимый аудитор составляет заключение проверок годовых
отчетов Исполнительного органа общества и направляет результаты
проверок Общему собранию. Расходы, связанные с проведением такой
проверки, возлагаются на общество. Без заключения независимого аудитора
баланс общества не подлежит утверждению Общим собранием.
Таким образом, выбранная стратегия «развития» с использованием
внутренних возможностей компании будет иметь следующие преимущества:
потребность в меньших суммах, которые компания может
выделять в течение определенного периода;
«невраждебное» влияние на баланс спроса предложения за счет
постепенного вхождения в отрасль;
накопления собственного опыта с развитием нового направления
деятельности;
возможность планировать темпы собственного развития с учетом
темпов развития отрасли.
К ее недостаткам можно отнести:
медленное освоение новой сферы деятельности, сопровождается
снижением показателей эффективности в компании в целом;
необходимость осваивать новый производственный потенциал,
непрофильный для компании, поэтому есть большой риск, что не будет
достигнуто результатов, на которые надеялись;
конфликт между «старыми» и «новым» направлениями в борьбе
за инвестиции для развития;
осложнения производственно - сбытовой и управленческой
системы с необходимостью преодоления внешних и внутренних барьеров для
развития.
71
Приведем плановые технико-экономических показатели (таб. 3.6)
деятельности компании «ООО «Процент» на 2017 год после
реструктуризации компании и демпинга на рынке с помощью обновленного
сайта компании и активного пиар-маркетинга в сети Интернет:
Таблица 3.6
№
п/п
Наименование
показателя
Ед. изм.
2016
год
2017
год
Отклонение
Абс.
знач. +,-
Темп
роста,
%
1.
Выручка от
реализации или
объем
товарооборота
тыс.
руб.
89370
120649,5
+11300
35
2.
Среднесписочная
численность
персонала
чел.
19
26
+7
36
3.
Производительность
труда
тыс.
руб./
чел.
2482,5
2756
+273,5
11
4.
Годовой фонд
заработной платы
тыс.
руб.
15552
21772,8
+20220,8
40
5.
Среднегодовая
заработная плата
одного работника
тыс.
руб./чел.
432
445
+13
3
6.
Себестоимость
продукции
тыс.
руб.
74380,56
74950
+569,44
0.7
7.
Затраты на 1 руб.
реализации
коп.
83,3
82,5
-0,8
-
8.
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
14989,44
45699,5
+2498,24
330
9.
Рентабельность
продаж
%
16,7
32
+0,7
-
10.
Рентабельность
деятельности
%
22,6
41
+1,6
-
В результате деятельности «ООО «Процент» в 2017 году получит
скачкообразное увеличение клиентов и прибыли, увеличение средней
численности персонала, годового фонда оплаты труда и положительную
динамику финансовых показателей рентабельности.