12
1. Первая особенность заключается в том, что стратегия основывается
на точном определении конечного состояния, которое должно быть
достигнуто через определенный промежуток времени – долгосрочной
перспективе через 5-10 лет. После этого, определяются конкретные
стратегические цели и задачи, раскрывающие, что необходимо делать для
того, чтобы достичь заданного конечного результата. Цели и задачи сводятся
в конкретный план действий с определенными «deadline» конечными
сроками – неделя, месяц, квартал, год. Реализация такого плана должна
привести к достижению четко определенных целей. Такое понимание
стратегии в основном применялось в экономике с централизованной и
плановой системой. Таким образом, в данном случаи стратегия
представляется как долгосрочный, конкретный план действий по
достижению долгосрочной цели, а процесс формирования стратегии
представляет собой определение долгосрочных целей и разработка
долгосрочного плана. Такой подход, безусловно, основывается на том, что
все изменения предусмотрены и могут реализовываться следующие функции
управления (организация, контроль, координация). Однако развитие
рыночных экономических систем за последние годы свидетельствует о том,
что скорость процессов изменения внешней и внутренней среды постоянно
растет, соответственно и стратегии организации должны корректироваться в
сторону того, что можно получать дополнительные возможности и
преимущества от таких изменений. Но такая стратегия может быть
применена в рыночных условиях, например, в виде долгосрочного плана
производства конкретной продукции, где фиксируется, в каком количестве
проводить в определенных промежутках времени.
2. Другая особенность в понимании стратегии в рамках
стратегического управления по мнению Акмаевой Р.И. заключается в том,
что это процесс определения долгосрочного направления развития
организации с учетом средств и форм ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
13
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. В данной стратегии
отсутствует детерминизм в поведении организации, так как стратегия
определяет направление движения организации в сторону конечного
состояния. То есть, можно прийти к выводу о том, что стратегия
характеризуется как определенное направление или дальнейшее поведение
во внешней среде, которое должно привести организацию к достижению
конкретных стратегических целей. Например, в рамках такой стратегии
могут быть выработаны следующие цели:
увеличение доли объемов продаж на рынке до определенного
процента, без снижения цены на производимый продукт или услугу;
организация производства нового продукта, одновременно сокращая
производство другого (устаревшего) продукта;
проникновение в торговые сети, в которых реализуется подобные
продукты конкурентов.
Вместе со стратегическими целями в процессе стратегического
управления организацией важную роль играют правила, которые, так же как
и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от
стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Такие правила
представляют собой определенные ограничения или предписания,
создающие определенную атмосферу, в которой осуществляется
деятельность организации. Они могут применяться как в широком, так и
узком смысле. Это может касаться определенного направления деятельности
организации или отдельной функции. Общей особенностью таких правил
является то, что они определяют конкретные границы деятельности и
поведения в организации и реализации конкретных стратегий. Правила,
также могут быть предметом стратегического управления, если
стратегической задачей организации может быть изменение корпоративной
культуры или других внутренних бизнес-процессов. Примером таких правил
могут быть следующие формулировки:
- достижение наименьших издержек, должно осуществляться с
14
себестоимостью продукции, то есть ее снижение;
- маркетинг при стратегии снижения себестоимости не должен быть
высокозатратным.
При рассмотрении сущности понимания стратегии мы будем
рассматривать ряд подходов к выработке самой стратегии.
Первый подход связан со специализацией в производстве продукции. В
данном случаи компания должна осуществлять специализированное
производство с соответствующим уровнем маркетинга с целью достижения
лидирующих позиций на рынке. Такой подход позволяет достичь того, что
покупатели могут выбрать продукцию и отдавать предпочтение только
данной торговой марки, даже не смотря на высокие цены. Примером,
использования такого подхода является компания Apple, продукция которой
по характеристикам не уступает Nokia. Но потребители больше
предпочитают первую компанию, несмотря на то, что цены на продукт
значительно выше. То есть, данная компания, реализуя данный подход к
разработке стратегии имеет высокий потенциал для проведения (научно-
исследовательских и опытно-констукторских работ (НИОКР), лучших
дизайнеров и технологов, систему обеспечения качества продукции и
развитую систему маркетинга.
Другой подход направлен на удержание определенного сегмента рынка
с определенной концентрацией усилий компании на нем. В данном случае
компания углубленно изучает потребности потребителей в виде комплекса
исследований (фокус-группы, социологические исследования, лабораторные
испытания и пр.) по определенному виду продукта. В результате руководство
компании может определить или сочетать направления по снижению
издержек, либо принять политику специализации в производстве такого
продукта. Но абсолютно обязательным для реализации такого подхода к
разработке стратегии является проведение углубленного анализа
потребностей клиентов определенного сегмента. То есть, как утверждает
Томпсон А. стратегия основывается не на потребностях рынка в целом, на
15
потребностях определенных клиентов [48].
Далее проанализируем существующие стратегии развития бизнеса,
которые в практике являются базисными или эталонными. Данные стратегии
отражают, в первую очередь, подходы к росту фирмы, которые направлены
на изменение состояния определенных внутренних и внешних переменных:
отрасль, продукт или услуга, рынок, технология. Причем каждая переменная
может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или
же новое. Например, в отношении отрасли это может быть либо решение
укрепиться в действующем сегменте рынка или переходить в новый сегмент
с совершенно новым продуктом. Стратегии компаний выстраиваются по
иерархическому принципу, но с учетом их комплексности и интеграции в
зависимости от размера компании и ее вида хозяйственной деятельности.
Сам процесс реализации стратегии можно описать в виде двух этапов:
1. Стратегическое планирование включает в себя выработку и
определение базовых стратегий и функциональных стратегий в виде
отдельных проектов. Такой этап можно охарактеризовать в виде
систематизации и выстраивании логических процессов, основанных на
рациональном мышлении. Это, своего рода, реализация умений и навыков
высшего управленческого звена прогнозировать, исследовать, рассчитывать
и выбирать альтернативы;
2. Стратегическое управление, связанное с реализацией определенной
стратегии во временных рамках в виде функции организации и
корректировка данной стратегии в связи с изменениями внешних или
внутренних переменных, под воздействием различных факторов.
Стратегический план компании обязательно должен проходить ряд
этапов:
1. Анализ внешней среды (SWOT, PEST - анализ);
2. Определение политики компании;
3. Определение базовых и функциональных стратегий, например:
финансовая стратегия и бюджетирование, стратегия маркетинга и
16
производства, организационные изменения и т.п. [48].
Отечественные и зарубежные авторы по стратегическому управлению
(Томпсон А.А., 2012; Кузнецов Б.Т., 2012; Акмаева Р.И., 2010;) отмечают,
что сущность и содержание этапов стратегического плана (его форма) могут
существенно отличаться и зависят от различных факторов, основные из них
следующие:
1. Вид, масштабы производства и тип компании у которого
производство может быть построено в направлении специализации или
диверсификации;
2. Правовое поле - форма собственности компании, разрешения,
лицензии;
3. Отрасль, в которой работает компания.
Соответственно и сложно выделить единые горизонты стратегического
планирования. В европейских компаниях используют долгосрочные планы
до десяти лет, в американских компаниях больше встречаются пятилетние
стратегические планы, а в Японии компании ориентируются на трехлетние.
Формулирование стратегии и выбор альтернатив также включает ряд
этапов:
1. Анализ действующей стратегии. На данном этапе оцениваются
имеющиеся резервы, которые могут повысить эффективность различных
бизнес-процессов в компании. Также оценивается жизнеспособность
действующей стратегии по сформулированным правилам поведения.
2. Формулирование стратегических целей.
3. Планирование рисков. В данном случаи, приемлемо и
определение «управление рисками», которое направлено на формирование
определенного уровня противодействия влиянию внешней среды, форс-
мажора и уменьшение потерь от них. Такой процесс может
характеризоваться как разработка резервных стратегий или создание, своего
рода, системы кризисных ситуаций и алгоритмов действий при их
наступлении, что вырабатывает гибкость в принятии решений. Но, в
17
современных условиях, в конкурентной экономике возможные изменения и
риски становятся достаточно многообразными, которые невозможно
предусмотреть.
4. Выработка стратегических альтернатив. Процесс разработки
стратегии должен затрагивать все уровни управления компании, так как
решения, выработанные в ходе стратегического планирования, должны иметь
непосредственное отношение ко всем сотрудникам компании. Групповое
обсуждение и согласование интересов при выработке стратегии в виде
рабочих групп поможет высшему руководству получить большее количество
стратегических альтернатив [10].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что итоговая стратегия в
виде документа представляет собой объединенную основу разработанных
отдельных стратегических планов на уровне конкретных подразделений.
Соответственно, каждый стратегический план является частью общего, а
стратегия компании объединяет их все вместе. Но предшествует данному
процессу определение базовой стратегии, которая находится в зоне
ответственности высшего управленческого звена.
В процессе стратегического управления существует ряд ограничений,
которые определяют, что данный тип управления не носит универсальный
характер при возникновении конкретных ситуаций:
1. Само стратегическое управление по своей сути не может дать
точной и детальной картины будущего. Картина будущего - это не детальная
характеристика внутреннего состояния и положения во внешней среде, а
больше ориентиры, в которых должна находиться данная компания в
будущем в виде позиций и сегментов на рынке, какую иметь
организационную структуру, в какие бизнес-группы входить и пр.
2. Выполнение рутинных правил, документооборота, схем не
является сущностью стратегического управления, так как в теории не
существует конкретных предписаний последовательности дальнейших
действий при возникновении определенных ситуаций. То есть,
18
стратегическое управление больше является философией ведения бизнеса. В
каждом отдельном случаи top-менеджеры по-своему понимают данный
процесс. Естественно и нельзя отвергать и тот факт, что существует ряд
правил и рекомендаций по стратегическому анализу проблемы и выбора
соответствующего решения. Таким образом, стратегическое управление
больше является симбиозом искусства top-менеджеров вести компанию к
стратегическим целям. В данном процессе обязательно проявляется высокий
профессионализм и творчество рядовых работников, которые понимают, что
делают и какой результат компании зависит именно от них, что, в свою
очередь, стимулирует их к качественному выполнению своих обязанностей.
3. Для того, чтобы в компании начал реализовываться процесс
стратегического управления необходимо приложить огромные усилия и
большие затраты времени и ресурсов. Необходимо построение
стратегически-ориентированной структуры управления в рамках которой
должна действовать специальная служба, которая отслеживает состояние
внешней среды и ключевые показатели внутренней среды. Именно службы
маркетинга или отдел по связям с общественностью получают важную
значимость и требуют необходимого уровня обеспечения (финансового,
организационного, информационного).
4. Ошибочные стратегические цели могут привести к
существенным проблемам внутри организации в виде сбоев внутренних
бизнес-процессов. Это связано с тем, что руководство компании
осуществляют безальтернативный путь функционирования либо реализуют
стратегию, которая принципиально не корректируется. Так, например, когда
создается совершенно новый продукт, на рынке может существенно
измениться ситуация, когда неожиданно возникает новое направление для
реализации бизнеса или исчезают возможности, которые много лет
параллельно с деятельностью компании могли вывести ее на новый уровень
(увеличить доходы, прибыль, расширить филиальную сеть и пр.). Такие
возможности теряются в связи с тем, что, в действующую стратегию не
19
вносились необходимые изменения.
5. Наличие стратегического плана еще не залог успешного
стратегического управления. Важной составляющей стратегического
управления является именно процесс реализации стратегического плана по
средствам корпоративной культуры, действия системы мотивации и
эффективной организации труда [10].
Итак, рассмотрев сущность и характеристики информационной
стратегии развития современных организаций, можно уже сделать вывод о
том, что те компании, которые осуществляют комплексное стратегическое
планирование и управление работают более успешно и получают прибыль
значительно выше средней по отрасли.
1.2. Особенности информационной стратегии развития предприятия в
современных условиях
Разработка и реализация стратегии компании в наши дни
сверхбыстрого доступа к информации тесно связано со сферой рекламного
бизнеса и является сложным творческим процессом, который требует
объединение достижений маркетинга и управления, в едином подходе
относительно определения перспектив развития организации. Формирование
стратегии компании основывается на углубленном изучении условий
внешней среды в сфере рекламного бизнеса, а именно конъюнктуры
потребительского рынка и избранного им сегмента (наружная реклама,
полиграфия, дизайнерские решения, рекламное место в городских условиях и
пр.), что является основными функциями маркетинга и определения
конечного потребителя.
Стратегия компании постоянно требует периодической корректировки
с учетом изменения требований внешней среды и возникающих новых
возможностей развития. Это обеспечивает построение эффективной
взаимосвязи стратегии и ориентирующей деятельности высшего аппарата
20
управления с работой маркетинговых служб [10].
Анализируя работы таких ученых, как Аналоуи Ф., Карами А. можно
отметить одну особенность, что стратегический менеджмент малых и
средних компаний имеет существенные отличия. И потому как компании в
большинстве своем являются малыми и средними, то можно выделить
определенные принципы стратегического менеджмента, которые мы
систематизируем на три группы:
1. Принципы первой группы:
- обеспечение эффективности деятельности направлено на оптимальное
сочетание централизации и децентрализации системы управления,
стратегическая ориентация на профессионализм персонала по продаже
рекламных продуктов и его постоянное повышение уровня квалификации.
- целенаправленность, то есть ориентация на повышение уровня
конкурентоспособности с помощью определенного уровня сервиса и
качества обслуживания клиентов;
- согласование деятельности. Такой принцип направлен на
согласование интересов работников и владельцев компании с определением
приоритетов общих интересов, для чего разрабатываются специальные
политики по корпоративной культуре.
2. Принципы второй группы:
- активизация деятельности основывается на принятой системы
мотивации по ключевым показателям эффективности (KPI);
- обеспечение удовлетворенности работой строится на основе
справедливости, доверия и лояльности к работникам, повышения уровня
корпоративного духа.
3. Принципы третьей группы:
- постоянное совершенствование системы управления, основывается на
управленческом новаторстве и научно-обоснованных решениях;
- реализация корпоративной социальной ответственности (КСО) в виде
распространения социальной рекламы;
21
- этичность бизнеса построенное на недопущении социальной
направленности и противодействие в распространении не этичной рекламы,
рекламы запрещенных товаров.
Следует отметить, что рекламный бизнес можно рассматривать как
способ, с помощью которого реализуются экономические отношения между
продавцом и покупателем по поводу купли-продажи особого –
интеллектуального товара.
Сам рынок рекламных услуг по мнению Соловьева И. А. это
социально-экономический комплекс, функционирующий в соответствии с
рыночными законами, национальной спецификой, территориальной
масштабностью и состоящий из совокупности фирм, компаний, агентств,
групп, производящих и реализующих многообразные услуги в области
управленческого консультирования, маркетинга, социальной психологии и
иных областях производственно-хозяйственной деятельности
непосредственным образом связанных с рекламным процессом (Соловьев
И.А. 2011) [59].
Структура рекламного рынка представляется в виде сложного
динамичного образования и взаимно увязывается с определенными
потребностями товаропроизводителей и иных экономических агентов для
распространения определенного вида информации – рекламы. Рекламным
продуктом является интеллектуальный процесс производства с помощью
различных способов (внешняя реклама, с использованием СМИ, Интернет).
Процесс создания рекламного продукта не мыслим без
интеллектуальной составляющей в том плане, что он является уникальным в
своем роде. К такому процессу следует отнести дизайнерские услуги,
консалтинговые услуги, маркетинговые исследования, брендирование,
разработка концепции выхода на рынок и др. Поэтому рекламный рынок
включает в себя различные сегменты, каждый из которых функционирует по
определенным правилам и законам, которые применимы только для данного
сегмента.