52
Доля охваченной аудитории по показам и переходам на сайт «ООО
«Процент» (кликам) приведена на графике (рис. 2.8).
Рис. 2.8 Доля охваченной аудитории
Изучая структуру пользования интернет-сайтом «ООО «Процент»,
следует рассмотреть распределение численности посетителей по основным
разделам и рубрикам сайта (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Распределение посещений по основным разделам интернет-сайта
Контрольная точка
Всего
посеще-
ний
Пришли
самост-
но
Привлечены
рекламой
% по
рекламе
Стоимость
посетителя
Главная
24 512
7 217
17 295
71%
1,45
Онлайн-заказ
4 029
2 430
1 599
40%
15,72
О нас
4 436
2 816
1 620
37%
15,52
Цены
120
120
0
0%
0,00
Новости
7 707
4 659
3 048
40%
8,25
Наши контакты
3 926
2 689
1 237
32%
20,32
Партнеры и клиенты
3 088
2 051
1 037
34%
24,24
Прочие разделы и рубрики
2 363
1 822
541
23%
46,46
Всего:
27 020
9 541
17 479
65%
1,44
Просмотрено разных страниц
23 686
26 377
Средняя глубина просмотра
2,48
1,51
53
Проанализировав особенности интернет-рекламирования услуг
компании «ООО «Процент», можно сформировать определенный комплекс
аргументов как положительных, так и отрицательных в плане использования
интернет-сайта как инструмента продвижения услуг организации.
Среди преимуществ интернет-рекламирования услуг компании «ООО
«Процент» можно выделить:
1. Интерактивность. Пользование интернет-сайтом ООО «Процент»
требует систематического и активного участия. Посетителю каждый раз (для
перехода на другой раздел и пр.) требуется выполнить очередную операцию
(клик, ввод и т.п.), воспользовавшись ссылкой или функцией сайта. Такая
способность Интернета делает его подходящим инструментом обмена
данными в реальном времени, что важно сегодня для бизнеса.
2. Корпоративная легитимность при низкой стоимости. В
большинстве своем, именно на интернет-сайт ООО «Процент», сегодня в
первую очередь обращаются, желая получить ту или иную информацию об
организации. Кроме того, на интернет-сайте ООО «Процент», в числе
прочего, содержится информация для партнеров.
3. Дополнительная информация. Интернет-сайт ООО «Процент» имеет
возможность размещения на своих просторах, помимо ключевой
информации, дополнительную. В ее числе также может быть имиджевая
информация и пространство для размещения партнерской информации.
4. Легкое документирование показателей эффективности.
Маркетологи и аналитики ООО «Процент» постоянно имеют информацию о
количестве посещений, времени и продолжительности пребывания
пользователя на странице, содержании и структуре посещения страницы и о
многих других особенностях поведения пользователей, посетивших страницу
[60, р52-64].
54
5. Дешевый инструмент для маркетинговых исследований. Вся
вышеописанная информация в более подробном виде формируется в виде
отчета.
В качестве недостатков реализации рекламирования интернет-сайта
ООО «Процент» можно отметить ряд моментов:
1. Относительно высокая стоимость. Поддержка и обеспечение
эффективного и результативного интернет-рекламирования по стоимости
сравнима с содержанием многоканальной телефонной линии.
Относительность заключается в том, что все-таки интернет-сайт может
позволить себе любая компания, однако, его эффективность уже будет
зависеть от качества рекламирования. Возможно, это обусловлено
дороговизной рекламной кампании в общепринятых средствах массовой
информации.
2. Конфликт между продажами в сети «Интернет» и базовыми
каналами продаж. Зачастую данный конфликт обусловлен разностью в
стоимости одного и того же товара в интернет каталоге и в розничной
торговле.
3. Ограниченная возможность подачи рекламы. Не везде у
пользователя есть возможность подключиться к сети и пр. Все является
ограничением возможности подачи рекламы (например, пользователь,
будучи подключенным к мобильному интернету, технически не сможет
просмотреть рекламу, оформленную в формате видеоролика с
нестандартным кодеком или Adobe Flash (в частности iOS девайсов).
4. Значительный объем посторонней информации («шума»).
Активно используемые в работе поисковые системы, такие как «Google» или
«Yandex» могут на запрос предоставить тысячи, если не миллионы ответов с
электронными адресами интернет-сайтов на любую тематику, что
существенно снижает популярность конкретной страницы.
55
5. В рамках интернет-сайта ООО «Процент» не всегда есть
возможность задать вопрос или разместить свои пожелания, замечания,
предложения или просто комментарий.
Итак, баннерное интернет-рекламирование услуг компании «Процент»
имело определенный успех, однако данный показатель следует развивать.
Таким образом, рассмотрев особенности информационной стратегии
развития ООО «Процент», можно сделать главный вывод о том, что в
стратегической перспективе для компании необходима разработка стратегии
развития, которая должна основываться на комплексном финансовом анализе
деятельности компании и пересмотре инструментария её реализации. Такие
действия необходимы, прежде всего, для понимания руководством компании,
какие имеются ресурсы для формирования соответствующего обеспечения
стратегического управления. Также возникает необходимость в создании
сбалансированной системы целей и задач, а также в разработке
стратегически-ориентированной организационной структуры управления.
56
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ИНФОРМАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «ПРОЦЕНТ»
3.1. Проблемные аспекты разработки информационной стратегии
развития
Для понимания перспектив совершенствования информационной
стратегии развития и повышения конкурентоспособности консалтинговой
компании ООО «Процент» построим «цепочки ценностей» бизнеса данной
компании (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Цепочка ценности бизнеса компании
Таким образом, исходя из цепочки ценностей, мы видим структуру
ценностей проекта, состоящую из собственных его характеристик.
В целях получения ясной оценки сил предприятия и ситуации на
конкурентном рынке, существует такой инструмент, как SWOT-анализ,
являющийся одной из важных диагностических процедур, применяемых
мировыми консалтинговыми компаниями.
КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
(подбор, обучение, адаптация, развитие и мотивация
персонала)
СИСТЕМА РЕСУРСНОГО СНАБЖЕНИЯ
(приобретение материальных ресурсов – недвижимость,
оборудование, офисные принадлежности и пр.)
ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ
(на уровне продукции и работ и на уровне применяемых
технологий)
ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ
(менеджмент, финансовая безопасность, система управления
качеством, юридическое обеспечение, взаимодействие с
государственными структурами)
обеспечение
бесперебойных
поставок
медикаментов
маркетин
говая
деят-ть
Реализа
ция
продук
ции
Постпродажное
обслуживание,
обратная связь,
социальный капитал
обеспе
чение
сбыта
основная
деятельность
вспомогатель
ная
деятельность
57
Сущность SWOT-анализа заключается в определении сильных
и слабых сторон компании (проекта), а также возможностей и угроз,
исходящих от ее ближайшего окружения.
Проведение SWOT-анализа (табл. 3.1) представляет собой изучение
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия в контексте
реализации проекта развития
Таблица 3.1
SWOT-анализ
Strengths (сильные стороны)
Opportunities (возможности)
1. использование передовых
технологий;
2. квалифицированный персонал;
3. широкий ассортимент услуг;
4. методы прямого продвижения
продукции и услуг;
5. налаженные каналы с
отечественными и зарубежными
поставщиками;
6. индивидуальный подход к клиенту;
1. укрепление позиций среди конкурентов;
2. увеличение числа продаж продукции и
услуг;
3. появление новых технологий в отрасли;
4. улучшение условий кредитования для
клиентов;
5. улучшение отношения потребителей к
качеству продукции и услуг;
6. укрепление сотрудничества со страховыми
компаниями.
Weaknesses (слабые стороны)
Threats (угрозы)
1. относительно высокие цены на
предоставляемые услуги;
2. наличие сильных конкурентов.
3. небольшие физические активы;
1. высокая скорость старения технологий в
отрасли;
2. низкая платёжеспособность отдельных
клиентов;
3. повышение коэффициентов эффективности
в отрасли;
4. рост курса валют;
5. утечка информации;
6. недобросовестная конкуренция.
Сильные стороны играют роль базы, на которую предприятие
опирается в борьбе за конкурентные преимущества на рынке.
Соответственно, данная база (сильные стороны) должна регулярно
расширяться и укрепляться. Слабые стороны являются предметом особого
внимания со стороны ТОП-менеджмента компании, который должен делать
все необходимое для того, чтобы сократить или вовсе ликвидировать их. Для
предотвращения наступления «угроз» компания должна постоянно «держать
58
руку на пульсе», а также иметь потенциал менеджмента предотвратить или
противостоять наступившим событиям из этой категории.
Внешняя среда для оценки конкурентного положения компании
представляется рядом составляющих, среди которых основными являются:
анализ влияния внешних факторов – PEST-анализ;
ключевые факторы успеха реализации проекта в данной отрасли;
конкурентные преимущества предприятия;
оценка привлекательности – Матрица McKinsey (МакКинси).
Рассмотрим влияние факторов внешней среды на проект развития
бизнеса компании «ООО «Процент».
В таблице 3.2 будут отражены составляющие групп факторов в той или
иной степени, влияющие на реализацию проекта.
Таблица 3.2
Факторы внешней среды, влияющие на конкурентное положение
Политические
Экономические
1) конфликты местной политической
власти;
2) жёсткие правила экспорта/импорта;
3) негативные изменения в
законодательстве;
4) жёсткие условия для лицензирования
деятельности.
5) санкции
1) высокий рост уровня доходов
населения;
2) неустойчивость экономики,
связанная с сырьевой направленностью
страны;
3) высокие темпы инфляции;
4) низкие ставки налогов;
5) улучшение условий кредитования.
Социально-культурные
Технологические
1) низкий уровень безработицы;
2) низкая продолжительность жизни;
3) высокий уровень образования;
4) высокое число заболеваний;
5) средняя оценка качества отраслевой
продукции населением;
1) средняя степень к мировым
стандартам;
2) высокая степень устаревания
технологии в отрасли;
3) не аналогичная технология
конкурентов в отрасли;
4) спад издержек производства;
5) высокий уровень компьютеризации.
Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на
то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Внешняя
среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение не может
быть спрогнозировано с абсолютной точностью, в связи с этим нужно
59
провести анализ внутренней среды, которая в свою очередь в большей
степени поддаётся изменениям со стороны организации, способствующим
воздвижению барьеров перед негативными импульсами внешней среды.
Ключевые факторы успеха компании в данной отрасли:
географический фактор (местонахождение компании,
присутствие в районах);
качество реализуемых услуг и продукции;
инновационная деятельность;
инвестиционная привлекательность;
широта спектра услуг;
высокий уровень ресурсного обеспечения;
высокий уровень сервиса;
высококвалифицированный персонал (всех уровней);
качественная система подготовки и переподготовки кадров;
эффективность механизма взаимодействия предприятий-
партнеров в отрасли и пр.
Конкурентные преимущества компании ООО «Процент»:
инновационная активность;
наличие доступных ресурсов;
диверсификация деятельности;
относительно высокая доля рынка;
высокий уровень сервиса;
растущий спрос на товар в сегменте;
высокая статус потребителя реализуемой продукции;
большой опыт и продолжительность пребывания на рынке;
наличие высококвалифицированных кадров, в том числе
управленческих;
высокий удельный вес прогрессивного оборудования;
низкий уровень износа основных производственных фондов.
Для построения матрицы МакКинси, произведем оценку
привлекательности отрасли и конкурентоспособности компании.
60
Оценка привлекательности отрасли осуществляется по следующим
этапам:
1. формирование ключевых критериев – факторов успеха компании
на данном отраслевом рынке;
2. определение значимости критериев – их относительный вес;
3. оценка каждого критерия по шкале «1–5» (абсолютно не
привлекательный – очень привлекательный)
4. расчет показателя, путем суммирования умноженных попарно
показателей – удельного веса критерия и оценки его привлекательности.
Результаты произведенной оценки привлекательности отрасли
приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Оценка привлекательности отрасли
Критерии
(параметры)
отрасли
Относительный
вес
Оценка
привлекательности
Результат
Развитие отрасли
0,4
5
0,4*5 = 2
Объем рынка
0,2
3
0,2*3 = 0,6
Прибыльность
0,3
4
0,3*4 = 1,2
Стабильность
0,1
2
0,1*2 = 0,2
Оценка привлекательности отрасли
4
Оценка конкурентного положения определяется по такому же
алгоритму. Результаты произведенной оценки конкурентного положения
(конкурентоспособности) компании приведены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Оценка конкурентного положения компании
Критерии
(параметры)
отрасли
Относительный
вес
Оценка
привлекательности
Результат
Доля рынка
0,2
3
0,2*3 = 0,6
Качество продукции
0,4
5
0,4*5 = 2
Издержки
производства
0,3
4
0,3*4 = 1,2
Персонал
0,1
3
0,1*3 = 0,3
Оценка конкурентного положения
4,1
61
Итак, составим матрицу МакКинси – «конкурентоспособность
организации – привлекательность отрасли» для нашей компании (рис. 3.2).
Рис. 3.2. Матрица McKinsey (МакКинси)
Оценим уровень зрелости менеджмента консалтинговой компании
ООО «Процент». В целом, уровень зрелости менеджмента компании ООО
«Процент» можно проследить на рисунке 3.3.
Итак, можно отметить, что компания ООО Процент» занимает базовый
уровень развития и зрелости менеджмента. Из этого можно сказать, что
менеджмент компании способен и готов к реализации стратегий управления
и развития компаний в условиях кризиса.
Успех I
Привлекательность отрасли
Успех II
Вопроситель
ный знак
Успех III
Доходный
бизнес
Средний
бизнес
Поражение
II
Поражение I
Поражение
III
5
3
1
3
5
Высока
я
Средняя
Низкая
1
Конкурентная позиция
Хорошая Средняя Слабая