44
Таблица 2.2
Агрегированный баланс компании ООО «Дорадо»
Показатель
2013 год
тыс.руб.
2014 год
тыс.руб.
2015 год
тыс.руб.
Актив
Оборотные активы
1.Товары для перепродажи
4188
3694
2521
2.НДС по приобретённым
ценностям
357
105
128
3.Финансовые вложения
369
146
90
4.Денежные средства
3
9
0
В том числе банк, касса
3
9
0
Баланс
4917
3954
2739
Пассив
1.Уставный капитал
10
10
10
2.Нераспределённая прибыль
425
723
1067
3.Долгосрочные обязательства
4238
2536
1054
4.Краткосрочные обязательства
0
0
441
5.Кредиторская задолженность
244
685
167
Баланс
4917
3954
2739
Структура оборотных активов представлена на рисунке 2.9.
Рисунок 2.9 – Структура оборотных активов
Таким образом, мы видим, что в структуре оборотных активов
основной удельный вес принадлежит товарам для перепродажи (80-90% всех
активов).
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
2013 год
2014 год
2015 год
Струкура оборотных активов
Денежные средства
Финансовые вложения
НДС
товары для перепродажи
45
При этом в организации наблюдается заметное снижение остатков
запасов товара для перепродажи. Это связано с тем, что за время
существования организации налажена работа с покупателями, за счёт
рекламы значительно расширился их контингент, и товар на складе не
залёживается. Бывает, что закупки производятся под конкретный заказ.
Структура пассивов представлена на рисунке 2.10.
Рисунок 2.10 – Структура пассивов
Основной удельный вес в структуре пассивов принадлежит заемным
средствам, однако их доля снижается, наряду с ростом доли
нераспределенной прибыли – это положительная динамика.
Для закупки большой партии товара от белорусских поставщиков в
2013 году был взят кредит в Сбербанке России в размере 4500000 рублей по
ставке 19,5%. Проблем с погашением с погашением кредита в организации
нет. Динамика погашения кредита представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Динамика погашения кредита
Сумма остатка
по кредиту
2013 год руб.
2014 год руб.
2015 год руб.
4238143-00
2536405-00
1053851-00
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
2013 год
2014 год
2015 год
Структура пассивов
Кредиторская
задолженность
Краткосрочные
обязательства
Заёмные средства
Нераспределённая прибыль
Уставный капитал
46
Доходы ООО «Дорадо» для удовлетворения потребностей организации
и получения прибыли формируются из полученной торговой надбавки.
Для увеличения продвижения товара в организации осуществляется
гибкая схема наценки на реализуемый товар, при реализации больших
оптовых партий товара наценка может значительно уменьшаться. Но в связи
с уменьшением товарооборота снижать наценку становится нерентабельно.
В связи с тем, что весь товар импортного производства и закупочные
цены за данный период значительно выросли, а покупательная способность
населения заметно сокращается, реализация товара происходит с большими
затруднениями. Динамика товарооборота представлена в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Динамика товарооборота ООО «Дорадо»
Выручка
от продаж
2013 год руб.
2014 год руб.
2015 год руб.
23554412-00
28958405-00
31984890-00
В % к
предыдущему
периоду
+28%
+22,94%
+10,45%
При всех затруднениях организации удаётся работать с прибылью
(табл. 2.5).
Таблица 2.5
Анализа финансовых показателей ООО «Дорадо»
Наименование показателей
2015 год
руб.
2014 год
руб.
Абсолютное
отклонение
+;-
Выручка от продаж
товаров
31984890-00
28958405-00
3026485-00
Себестоимость
товаров
23957968-00
21048488-00
2909480-00
Валовая прибыль
8004405-00
7909917-00
94488-00
Коммерческие расходы
7724584-00
7536561-00
188023-00
Управленческие
расходы
0
0
0
Прибыль от продаж
302338-00
373356-00
-71018-00
Чистая прибыль
243821-00
297685-00
-53864-00
47
Рентабельность продаж за 2014 год составила 1,31%, за 2015 год
рентабельность составила 0,95%
Сравнивая изменения в показаниях доходов и расходов ООО «Дорадо»
за 2014 год и 2015 год можно сделать вывод, что при увеличении валовой
выручки от продаж выросли и себестоимость товаров и коммерческие
расходы, а наценка уменьшилась. Такую стратегию торговых операций
организация выбрала в связи с изменением на рынке продаж, которые
выражаются в увеличении стоимости валюты при закупках.
Обобщим основные экономические показатели работы предприятия в
таблице 2.6.
Таблица 2.6
Основные экономические показатели деятельности ООО «Дорадо»
Показатели
2013 год
2014 год
2015 год
Темпы роста (в %)
2014г к
2013г
2015г к
2014 г
2015г. к
2013г.
Выручка от
реализации, тыс.
руб.
26750
28958
31984
108,25
110,45
119,57
Себестоимость
реализованной
продукции, тыс.
руб.
24320
28585
31682
117,54
110,83
130,27
Чистая прибыль,
тыс. руб.
211
298
243
141,23
81,54
115,17
Среднесписочная
численность, чел
13
13
13
100,00
100,00
100,00
Среднегодовая
стоимость основных
производственных
фондов, тыс. руб.
0
0
0
-
-
-
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
2057,7
2227,5
2460,3
108,25
110,45
119,57
Среднегодовая
стоимость
оборотных средств,
тыс. руб.
4980
4436
3347
89,08
75,45
67,21
Затраты на 1 рубль
реализованной
продукции, руб.
0,91
0,99
0,99
108,58
100,35
108,95
Рентабельность
продаж, %
0,79
1,03
0,76
-
-
-
48
Итак, мы видим, что выручка от реализации ежегодно растет. За три
года прирост составил 20%, что с учетом инфляции может свидетельствовать
о том, что количество единиц проданной техники значительно не
изменилось.
Чистая прибыль снизилась на 15% за три года, при этом в 2014 году
был отмечен ее рост на 41%.
Положительно расценивается рост производительности труда с 2057,7
тыс. руб на человека до 3460,3 тыс. руб. в 2015 году.
Растут затраты на 1 рубль реализованной продукции.
Уровень рентабельности продаж крайне низкий, менее 1%,
рентабельность продаж снижается.
В отношении трудовых ресурсов необходимо отметить следующее. В
организации работают профессиональные, высококвалифицированные
сотрудники. При найме персонала уделялось особое внимание не только
уровню квалификации, но и деловым и личностным качествам, что
позволило сформировать дружный коллектив, уровень организационных
конфликтов – низкий.
При проведении ремонтных и диагностических работ используется
современное оборудование. Действует система внутреннего контроля,
которой охвачены все товары, реализуемые после проведенного ремонта
покупателям.
Таким образом, компания имеет достаточно высокий инновационный
потенциал, который подтвержден высоким уровнем финансовой
самостоятельности и устойчивости, квалифицированным персоналом, четко-
регламентированными бизнес процессами, связанными с ремонтом, закупкой
и продажей техники.
Однако проведенное исследование позволило выявить проблемы,
связанные с качество сервиса. Развитие сервиса на основе инноваций
представляется перспективным направлением повышения
конкурентоспособности компании на рынке.
49
3. РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА
3.1 Сущность инновационного проекта
В предыдущем разделе рассмотрен инновационный потенциал ООО
«Дорадо». Важно, что инновационный потенциал не статичен, организация
может развивать свой инновационный потенциал, управлять им.
Предложенный вариант управления инновационным потенциалом
промышленного предприятия представлен на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1– Блок-схема управления инновационным потенциалом
предприятия [20]
В качестве предложений, направленных на развитие сервиса ООО
«Дорадо», рассмотрены следующие:
1. Организация безналичных расчетов с клиентами.
2. Создание call-центра по обработке заказов, консультированию
клиентов.
Рассмотрим данные предложения более подробно.
ООО «Дорадо» развивает ассортимент реализуемых товаров,
осуществляет поиск поставщиков техники по максимально низким ценам с
учетом транспортных расходов, таможенных платежей. Существует
стратегический анализ внешней среды
определение инновационных целей предприятия
оценка инновационного потенциала предприятия
разработка инновационной стратегии предприятия
разработка и реализация программы развития инновационного
потенциала предприятия.
оценка достижения поставленной цели и результатов программы
развития инновационного потенциала
50
различные способы доставки товаров до клиента, организовано сервисное
обслуживание, при этом не полностью использованы современные способы
обслуживания клиентов в части организации расчетов.
Проведенный анализ показал, что в 2014 году приобретение техники с
использованием безналичных форм оплаты было осуществлено в 35%
случаев, а в 2015 году – в 39% (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 – Формы оплаты техники[36]
Мы видим, что безналичная форма оплаты набирает все большую
популярность. Организация безналичных форм оплаты позволит повысить
лояльность уже существующих клиентов и привлечь новых.
В настоящее время предусмотрены широкие возможности оплаты
услуг организации: через мобильный веб, через мобильные приложения
Андроид и Айфон, а также с компьютера через браузер. Поддерживается
сохранение по желанию клиента (персональные данные не хранятся, только
ключ идентифицирующий карту) и последующая оплата выбором карты и
вводом CVV кода.
51
Необходимо подключить как можно больше систем оплаты. Чем
больше платежных систем тем больше вероятность того, что люди не будут
сталкиваться с проблемами при оплате.
Также необходимо постоянно напоминать клиенту о его заказе с
помощью электронных писем. Это нужно делать с определенной
периодичностью. И в письме указывать срок, до которого активен счет
клиента.
Второе предложение связано с созданием call-центра.
Цели создания call-центра:
Обеспечить дозвон клиентов в организацию в первым звонком;
организовать профессиональное консультирование по телефону с
предварительной договоренностью о приобретении техники;
повысить оперативность обработки обращений;
оптимизировать работу организации с помощью анализа
статистических данных.
Работа call центра будет организована следующим образом (рис. 3.3).
Рисунок 3.3 – Организация работы центра
При поступлении первого звонка голосовой шлюз (GW) по протоколу
сигнализации запрашивает у телефонной станции (IP PBX): «Что делать со
52
звонком?» IP PBX, просмотрев информацию в таблице маршрутизации,
принимает решение о переключении вызова на IP-телефон 1111: IP-телефон
начинает «звонить» (звонящий слышит гудки), а после того как оператор
снимет трубку, IP PBX дает команду голосовому шлюзу (GW) на
установление прямого голосового соединения с IP-телефоном (1111). Таким
образом, «тяжелый» голосовой трафик передается по LAN только после того,
как была поднята трубка, и только между двумя устройствами: GW и IP-
телефоном. Для второго звонка соединение устанавливается со вторым IP-
телефоном 1112.
С учетом внедрения работы call-центра данный подход представятся
наиболее оптимальным. В случае дальнейшего развития возможно
увеличение количества операторов.
Для организации работы call-центра предложено использовать систему
JustClick. С помощью данного сервиса и удобного интерфейса появится
возможность отслеживать все звонки, обрабатывать счета, в том числе
неоплаченные, сортировать заказы, записывать телефонные переговоры,
оставлять комментарии к звонкам и пр.
3.2 Оценка экономической эффективности инновационного
проекта
Разработанный проект связан с вложениями в основной и оборотный
капитал. Предложения будут эффективны в том случае, если они позволяет
увеличить чистый денежный поток, который будет положителен даже с
учетом коэффициента дисконтирования.
Для организации новой услуги необходимо увеличение штата
сотрудников: 2 оператора (сотрудников call-центра) (заработная плата 35 000
рублей в месяц).
Организация имеет необходимое помещение для размещения
сотрудников в арендуемом здании, необходимо оборудовать данное
53
помещение, установить программное обеспечение, создать единую
внутреннюю сеть.
Для организации безналичных расчетов необходимо заключить
договора на обслуживание (рекомендовано с ПАО «Сбербанк России»),
установить соответствующее оборудование.
С учетом вышеизложенного разработана диаграмма Ганга (табл. 2.7).
Таблица 2.7
Диаграмма Ганга
Показатель
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
1.Окончательное утверждение проекта
2.Заключение договоров на поставку
техники
3.Принятие техники. Осмотр. Регистрация
4.Оборудование call-центра
5.Заключение договоров на обслуживание
с банком
6.Найм и обучение персонала
7.Пробный запуск проекта
Инвестиционные затраты по инновационному проекту представлены в
таблице 2.8.
Таблица 2.8
Единовременные расходы
Показатель
Сумма, тыс.
руб.
Кол-во
единиц
Итого,
тыс. руб.
1.Банковское оборудование для безналичных
расчетов (залог)
45,0
1
45,0
2.Оборудование рабочих мест операторов
140,0
2
280,0
3.Программное обеспечение
25,0
1
25,0
4.Создание единой сети
120,0
1
120,0
5.Входное обучение
15,0
2
30,0