53
персонала ООО «Базис КОМ¬, представлены на рисунке 2.16.
Рис.2.16. Показатели удовлетворённости кадровой политикой
персонала ООО «Базис КОМ¬
Тем не менее, учитывая все достоинства и недостатки кадровой
политики ООО «Базис КОМ¬, можно сделать оправданный вывод о том, что
она не отвечает всем наиболее значимым современным требованиям
стратегического HR-менеджмента и, судя по показателям удовлетворенности
персонала деятельности компании, уровень зарплаты, отсутствие путей
развития и карьерного роста, социальный пакет являются решающими
факторами, которые влияют на уровень управления персоналом на
сегодняшний день.
Оценка эффективности кадровой политики предприятия является
одной из основных задач современного менеджмента. Результаты анализа
эффективности проводимых кадровых мероприятий позволяют определить,
является ли она целесообразной, благоприятной и плодотворной. В основу
такой оценки необходимо вложить соизмерение затрат и результатов,
связанных с деятельностью кадровых служб, а также анализ их влияния на
Уровень зарплат
не превышает
таковой у
конкурентов; 55
Отсутствие
путей развития
и карьерного
роста; 48
Социальный
пакет ничем не
отличается от
предлагаемого
конкурентами;
33
Непривлекатель
ные условия
труда; 33
Работа
однообразная и
скучная (нет
удовлетворения
от работы); 27
Отсутствует
наставничество
и поддержка
высшего
руководства; 20
Отсутствует
обучение; 12
Непривлекатель
ный имидж
компании; 9
Другое; 3
Ничего из
перечисленного;
4
54
итоги деятельности предприятия в динамике. Результаты оценки являются
индикаторами проблем работы с персоналом и качеством выполняемой
работы, удовлетворенности работников, текучести кадров и др.
По данным таблицы 2.10, для начала охарактеризуем трудовые
показатели деятельности ООО «Базис КОМ¬ за 2015-2017гг.
Таблица 2.10
Трудовые показатели деятельности ООО «Базис КОМ¬ за 2015-2017гг.
Показатель
Значение показателя по
годам
изменение
2015г.
2016г.
2017г.
тыс. руб.
± %
1. Выручка, тыс.руб.
12 426
14 354
25 501
13 075
105,2
2. Прибыль предприятия, тыс.руб.
1 583
1 914
5 720
4 137
361,3
3. Численность всего, чел.
16
22
26
10
62,5
4. Прибыль на одного работника,
тыс.руб.
98,9
87,0
220,0
121,1
122,4
4. Выработка на 1 работающего,
тыс.руб.
776,6
652,5
980,8
204,2
26,3
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.
7 456
8 612
12 751
5 295
71
6. Средняя заработная плата, руб.
38 831
32 623
40 867
2 036
5,2
7. Расходы на персонал, тыс.руб.
7 456
9 904
15 301
7845
105,2
Как показывает таблица 2.10, выручка выросла у предприятия за три
года в 2,1 раза, выросла и численность персонала – на 62,5%. Средняя
заработная плата работников ООО «Базис КОМ¬ выросла на 5,2%, тогда как
рост производительности труда составил – 26,3%. Таким образом,
предприятию рост производительности выше темпов роста заработной
платы. Вырос и размер получаемой прибыли на 1–го работника на 122,4%.
Далее проведем расчет эффективности кадровой политики ООО «Базис
КОМ¬ по следующим показателям:
1. Экономическая результативность управленческой деятельности:
Э
уп
= П : Ру
(2.1)
где, П - прибыль организации; РУ – расходы на управление.
Э
уп 2015
= 1583 : 7456 = 0,212;
Э
уп 2016
= 1914 : 9904 = 0,193;
55
Э
уп 2017
= 5720 : 15301 = 0,373.
Экономическая результативность управленческой деятельности у
компании в 2016 году снизилась с 0,212 до 0,193, а в 2017 году увеличилась
до 0,373, что связано с ростом чистой прибыли.
2. Доля расходов на управление в себестоимости.
К
ИУ
= Ру
:
ПИ
(2.2)
где, К
ИУ
- доля расходов на управление; ПИ – издержки обращения.
К
ИУ2015
= 7456 : 10564 = 0,705.
К
ИУ2016
= 9904 : 12102 = 0,818;
К
ИУ2017
= 15301 : 18772 = 0,815.
Доля расходов на управление повысилась в 2017 году с 0,705 до 0,818,
что связано также с ростом заработной платы работников.
3. Коэффициент эффективности управления за счет роста выработки.
К
ПР
= П
р
: Р
у
.
(2.3)
П
пр2015
= 1862 : 7456 = 0,250;
П
пр2016
= 2252 : 9904 = 0,227;
П
пр2017
= 6729 : 15301 = 0,440.
Рост прибыли от продаж в 2017 году, повысил коэффициент
эффективности управления за счет роста выработки с 0,250 до 0,440.
4. Коэффициент расходов на управление на единицу продаж.
К
РО
= Р
у
: О.
(2.4)
где, О – объем продаж.
К
РО 2015
= 7456 : 12426 = 0,600;
К
РО 2016
= 9904 : 14354 = 0,690;
К
РО 2017
= 15301 : 25501 = 0,600.
Коэффициент расходов на управление на единицу продаж находится в
пределах 60-69% от выручки.
5. Коэффициент эффективности расходов на управление.
К
ОР
= О : Р
у
(2.5)
56
К
ОР 2015
= 12426 : 7456 = 1,667;
К
ОР 2016
= 14354 : 9904 = 1,449;
К
ОР 2017
= 25501 : 15301 = 1,667.
6. Рентабельность персонала (всего).
Р
П
= Ру : ЧП
(2.6)
где, Ру – затраты на весь персонал.
Р
П2015
= 1 583 : 7456 = 0,212;
Р
П2016
= 1 914 : 9904 = 0,193;
Р
П2017
= 5 720 : 15301 = 0,373.
Данный показатель показывает, какой порог численности персонала
нужно соблюдать для получения максимальной прибыли.
7. Персональная рентабельность сотрудника.
П
рс
= ЗП : ДП
(2.7)
где, ЗП – затраты на сотрудника, ДП – доля прибыли, принесенная им.
П
рс2015
= (7456 : 16) : 98,9 = 4,726;
П
рс2016
= (9904 : 22) : 87,0 = 5,175;
П
рс2017
= (15301 : 26) : 220 = 2,675.
Как видно по расчетам, персональная рентабельность сотрудника в
2017 году снизилась с 4,726 до 2,675, в основном за счет значительного роста
численности персонала, который еще недостаточно подготовлен к росту
прибыльности компании.
8. Динамическая эффективность управления.
Э
дин
= (Пt – Пo) : (Рt – Рo) ∙ Рo : Пo
(2.8)
где, П
t
и П
о
– прибыль в отчетном и базисном периоде; Р
t
и Р
о
– расходы
в отчетном и базисном периоде.
Э
дин2015
= (1583 – 1422) : (7456 – 7022) ∙ 7022 : 1422 = 1,832;
Э
дин2016
= (1914 – 1583) : (9904 – 7456) ∙ 7456 : 1583 = 0,637;
Э
дин2017
= (5720 – 1914) : (15301 – 9904) ∙ 9904 : 1914 = 3,680.
В 2017 году динамическая эффективность управления повысилась с
57
1,832 до 3,680 в связи со значительным ростом прибыли к уровню 2015 года.
9. Совокупная оценка эффективности управления.
W = √ П
1
∙ П
2
.∙П
8
(2.9)
Сведем все рассчитанные показатели эффективности управления
персоналом в ООО «Базис КОМ¬ в таблицу 2.12.
Таблица 2.12
Показатели эффективности управления персоналом в ООО «Базис
КОМ¬ за 2015-2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
изменения
+,-
%
1. Экономическая результативность
управленческой деятельности
0,212
0,193
0,373
0,161
75,9
2. Доля расходов на управление в
себестоимости
0,705
0,818
0,815
0,11
15,6
3. Коэффициент эффективности
управления за счет роста
производительности труда
0,25
0,227
0,44
0,19
76,0
4. Коэффициент расходов на
управление на единицу реализованной
продукции (оказанных услуг)
0,600
0,69
0,600
0
0,0
5. Коэффициент эффективности
расходов на управление
1,667
1,449
1,667
0
0,0
6. Рентабельность персонала (всего)
0,212
0,193
0,373
0,161
75,9
7. Персональная рентабельность
сотрудника
4,726
5,175
2,675
-2,051
-43,4
8. Динамическая эффективность
управления
1,832
0,637
3,68
1,85
100,9
9. Совокупная оценка эффективности
управления √
3,194
3,063
3,259
0,065
2,0
Как видно по расчетам эффективности кадровой политики ООО «Базис
КОМ¬, мы имеем волнообразную динамику показателей эффективности, это
видно по совокупной оценке эффективности управления, тем не менее, она
повысилась с уровнем 2015 года – на 2,0% в 2017 году. На это повлияло и
повышение прибыльности предприятия, несмотря на рост численности на -
62,5% и увеличения затрат на персонал – в 2,1 раза.
Подводя итоги второй главы, можно сделать следующий вывод.
ООО «Базис КОМ¬ является малым предприятием, на данный момент,
58
численность работников компании составляет 26 человек. Финансовое
состояние характеризуется положительной динамикой: выручка увеличилась
в 2 раза, рост чистой прибыли составил – 4,6 раза, по этой причине,
увеличилась рентабельность продаж с 15% до 26,4%.
В целом, из анализа задач кадровой политики ООО «Базис КОМ¬
отмечено, что требуемые элементы целостной системы управления
персоналом используются частично. Часть элементов системы управления
персоналом не используется вообще, часть из перечисленных элементов
используется не в полном объеме. Так, отсутствуют программы обучения,
адаптации и карьерного роста, а такие элементы, например, как мотивация,
используются однобоко. Кадровое планирование осуществляется только на
краткосрочную перспективу, при отсутствии разработанных компанией
именно под свою деятельность нормативов.
По расчетам эффективности кадровой политики в ООО «Базис КОМ¬,
видна плавающая динамика, тем не менее, совокупная оценка эффективности
управления повысилась с уровнем 2015 года – на 2%, однако в отдельные
периоды эффективность снижается. Из рассмотренной системы управления
персоналом компании можно сказать, что нет продуманной кадровой
стратегии, увязанной с генеральной стратегией компании, что приводит к
снижению эффективности использования имеющихся трудовых ресурсов, и
может в перспективе привести к серьезным для компании потерям.
Исходя из приведенных данных, можно резюмировать: компания
нуждается в совершенствовании кадровой политики, а также разработки
стратегии развития компании. Кадровой службе следует взять курс на
повышение уровня подготовки персонала и ужесточить отбор кандидатов на
должности по их профессиональным качествам.
59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ
ООО «БАЗИС КОМ¬
3.1. Предложения по разработке кадровой стратегии в организации
Разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее
реализация, позволяет компании повысить эффективность использования
своего потенциала, более полно реализовать конкурентные преимущества,
которая в долгосрочной перспективе, станет фактором ускорения
экономического развития компании. Сбалансированная кадровая стратегия,
способна не только свести к минимуму последствия кризисных явлений, но и
вывести компанию на принципиально новый уровень развития и роста.
Особенное внимание следует уделять выработке долгосрочной стратегии
развития ценных кадров и привлечению новых специалистов,
«безболезненной¬ оптимизации расходов и бюджета HR отдела,
поддержанию имиджа компании на рынке труда, сохранению достойного
уровня мотивации и уверенности сотрудников в своем будущем.
Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает
уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии
ее конкурентной позиции. Для таких организаций, как ООО «Базис КОМ¬,
кадровая стратегия может разрабатываться и реализовываться либо в рамках
базовой стратегии, либо в рамках какой-либо новой стратегии развития, либо
путем использования комбинированного варианта, предусматривающего
разработку комплекса мероприятий по работе с кадрами последовательно в
рамках нескольких стратегий.
Стратегия управления персоналом ООО «Базис КОМ¬ как основной
инструмент системы стратегического управления трудовыми ресурсами
продолжает формироваться постоянно в зависимости от потребностей
бизнеса, запуская в работу либо цикл формирования, использования и
распределения; либо формирования и использования; либо использования и
распределения (см. рисунок 3.1).
60
Рис. 3.1. Механизм реализации кадровой стратегии ООО «Базис КОМ¬
Действующую в настоящее время в ООО «Базис КОМ¬ кадровую
стратегию, можно охарактеризовать как синтез потребительской и
партнерской кадровой стратегии. Каждый сотрудник ООО «Базис КОМ¬
должен чувствовать себя частью целого, и если в компании нет
корпоративной культуры или она насаживается силовыми методами –
текучка обеспечена. Для начала еще на этапе приема соискателя на работу
важно понять, насколько полно совпадают цели и задачи организации и
сотрудника, по каким критериям он устраивает компанию, а какие придется
нарабатывать в процессе работы, как быстро этот новый сотрудник сможет
вовлечься в процесс, что нового привнести в компанию.
На наш взгляд, реализация стратегии компании настоятельно требует
Система управления предприятием
Стратегические мероприятия
Цели подразделений системы ТР
Оперативно-тактические мероприятия
Отраслевой
рынок
Цели и миссия
системы
стратегического
управления
Выбор
стратегии
Выполнение
стратегии
Оценка и контроль
за выполнением
стратегии
Формирование ТР
Использование ТР
Распределение ТР
Анализ
сред
I этап
Миссия и
цели
предприятия
II этап
Выбор
стратегии
предприятия
III этап
Выполнение
стратегии
IV этап
Оценка и
контроль
выполнения
стратегии V этап
Миссия и цели системы управления трудовыми ресурсами (ТР) предприятия
61
именно вовлеченности и даже приверженности работников компании,
поэтому традиционные методики оценки удовлетворенности персонала
неинформативны, а анализ текучести лишь позволяет реагировать на
кадровую ситуацию. При этом разрабатываемая кадровая стратегия должна
быть разбита на два периода – среднесрочный и долгосрочный – таблица 3.1.
Таблица 3.1
Основные черты предлагаемой кадровая стратегия в зависимости от
жизненного цикла компании
Стадии жизненного цикла
компании
Основные черты предлагаемой кадровой стратегии
Переход от стадии
становления к стадии роста
Гибкие рабочие модели
Привлечение приверженных и высокомотивированных
работников
Конкурентная оплата труда
Снижение заформализованности системы управления
персоналом
Создание механизмов адаптации, развития и обучения
персонала
Создание системы карьерного роста
Стадия роста
Использование прогрессивных методов подбора, отбора и
найма персонала
Совершенствование механизмов адаптации, развития и
обучения персонала
Модернизация действующей системы карьерного роста
Фокусирование на достижении высокой степени
лояльности и приверженности персонала
Развитие и поддержание стабильных трудовых отношений
Переход от стадии роста к
стадии спада
Особое внимание уделять стоимости рабочей силы и
производительности труда
Снижение уровня напряженности между сотрудниками
Кадровая стратегия ООО «Базис КОМ¬ разбита на следующие блоки:
1) блок планирования численности персонала компании. В свою
очередь, планирование численности работников должно базироваться на
разработанных применительно для предприятия нормативов выполняемых
работ;
2) блок подбора, отбора и найма персонала;
3) блок адаптации принятого на работу персонала;
4) блок профессионального обучения и развития персонала;
62
5) блок мотивации и контроля деятельности персонала;
6) блок карьерного роста.
Каждый из перечисленных блоков (по сути, направлений кадровой
политики компании) должен поддерживаться определенными практическими
действиями, что, в свою очередь, требует формирования операционных
подсистем по каждому блоку. Кроме того, предлагаемая кадровая стратегия
должна иметь информационное, финансовое, нормативно-правовое и
методологическое подкрепление (обоснование). Это гарантирует соблюдение
баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании,
столь необходимого для получения эффективных результатов (см. рисунок
3.2).
Рис.3.2. Схема предлагаемой кадровой стратегии ООО «Базис КОМ¬
Кадровая стратегия (блоки)
Операционные подсистемы
Планирование численности
персонала
Политика подбора, отбора и
найма
Политика адаптации персонала
Политика обучения и развития
персонала
Политика мотивации и контроля
Политика карьерного роста
кадрового потенциала
Подсистема регулирования
численности
Подсистема подбора, отбора и
найма
Подсистема адаптации
персонала
Подсистема обучения и
развития
Подсистема мотивации и
контроля
Подсистема карьерного роста
Информационное
Финансовое
Правовое
Методологическое
Обеспечение предлагаемой стратегии