33
Структура выручки ООО «Базис КОМ¬ за 2017 гг., представлена на
рисунке 2.3.
Рис.2.3. Структура выручки ООО «Базис КОМ¬ за 2017 гг., %
Успех в технологии продаж в ООО «Базис КОМ¬ был достигнут
благодаря хорошо отлаженной сбытовой системы и гибкой ценовой
политики. Главным направлением деятельности остается постоянное и
целенаправленное совершенствование технологических процессов,
надежность и эффективность поставки.
Компания выбрала целенаправленную и агрессивную стратегию
продвижения, которая строится на широкомасштабной рекламе и
альтернативных каналах продвижения, таких как: мерчандайзинг,
промоакции, что в совокупности позволяет компании добиться потрясающе
максимальных результатов. Компания «Базис КОМ¬ традиционно
поддерживает по отношению к потребителям политику доступности,
используя гибкую систему скидок и специальные акции.
Стратегическая политика ООО «Базис КОМ¬ отражает наиболее
приоритетные направления развития предприятия, и направлена на
достижение стратегической цели, реализацию миссии и отражает видение
Розничная
торговля; 20%
Оптовая
торговля; 65%
Сервисные
услуги; 11%
Посреднические
услуги ; 4%
34
будущего предприятия. ООО «Базис КОМ¬ прилагает все усилия, для того
чтобы клиентам компании был представлен широкий ассортимент
качественного текстильного сырья, полуфабрикатами и сопутствующих
товаров.
Достижение установленных целей стратегии в ООО «Базис КОМ¬,
предполагает эффективное управление деятельностью службы сбыта,
управление торговым персоналом, который включает процессы: найма,
отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых
представителей.
2.2. Анализ процесса управления персоналом в организации
Процесс управления персоналом, в том числе, малого предприятия,
каким является ООО «Базис КОМ¬, ориентирован на кадровое обеспечение
эффективного достижения цели и на решение целого ряда задач, связанных с
реализацией эффективного управления организацией в целом.
По состоянию на 1 января 2018 года в составе ООО «Базис КОМ¬
числится 26 работников (см. таблицу 2.2).
Таблица 2.2
Структура персонала ООО «Базис КОМ¬ по категориям за 2015-2017гг.
Категория персонала
Численность, чел.
Удельный вес, %
2015г.
2016г.
2017г.
2015г.
2016г.
2017г.
Руководители
1
1
1
6,2
4,5
3,8
Специалисты
4
5
5
25,0
22,7
19,2
Торговый персонал
9
14
18
56,3
63,6
69,2
Вспомогательный персонал
2
2
2
12,5
9,1
7,7
Итого
16
22
26
100
100
100,0
Как показывает таблица 2.2, численность персонала компании
увеличилась за 2015-2017 гг. с 16 чел. до 26 чел., и связано с расширением
сферы деятельности компании.
В структуре кадрового персонала, основная доля – 69,2% это торговый
35
персонал (см. рисунок 2.4).
Рис.2.4. Структура персонала ООО «Базис КОМ¬ по категориям
за 2015-2017гг.
Основные задачи службы менеджмента в торговой компании,
представлены на рисунке 2.5.
Рис.2.5. Основные задачи службы менеджмента компании
Диапазон задач по управлению персоналом ООО «Базис КОМ¬
достаточно широк, а основные из них, следующие:
6,2
4,5
3,8
25
22,7
19,2
56,3
63,6
69,2
12,5
9,1
7,7
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Руководители Специалисты Торговый Вспомогательный
Формирование условий наиболее полного
удовлетворения спроса покупателей в рамках
среднего сегмента потребительского рынка
Обеспечение высокого уровня торгового
обслуживания
Обеспечение достойной экономичности
осуществления торгово-технологического и торгово-
хозяйственного процесса компании
Максимизация суммы прибыли, остающейся в
распоряжении компании, и обеспечение ее
эффективного использования
36
1) социально-психологическая диагностика состояния персонала
предприятия;
2) анализ и регулирование межличностных, внутригрупповых и
межгрупповых отношений и взаимодействий в кадровом составе
предприятия;
3) изучение особенностей отношения руководства и подчинения
(субординационных отношений), взаимодействия должностных лиц и их
позиций;
4) управление занятостью;
5) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;
6) анализ кадрового потенциала и потребностей в кадрах.
Чтобы руководитель малого предприятия мог эффективно управлять
коллективом, создавать в нем атмосферу сотрудничества, ему необходимо
знать некоторые психологические параметры коллектива. Например, каковы
основные мотивы большинства его членов для работы, насколько они
удовлетворены условиями труда, системой мотивирования и т.д. Также
руководителю полезно будет знать о скрытых конфликтах в коллективе и
других негативных явлениях. Профилактика и устранение негативных
явлений в коллективе, должна базироваться на результатах объективного
анализа социально-психологического климата в коллективе.
На предприятии разработана своя система социально-психологических
методов, применяются также и другие, в частности, методика выявления
степени интеграции О. Немова. В ООО «Базис КОМ¬ в специальных
положения и пособиях, а также должностных инструкциях, прописаны
рекомендации по общению и воздействию руководителей и специалистов с
каждым работником, несмотря к какой психологической или социальной
группе он относится. Диагностика социально-психологического климата в
компании проводится в основном методами опроса, тестирования и
анкетирования. Так, в 2017 году диагностика социально-психологического
климата проводилась по методике О. Немова. В анкетировании приняли
37
участие практически все работники компании – это 23 штатных сотрудника,
кроме руководителей высшего звена – они стали экспертами. На основе
полученных данных оценивались следующие показатели, отраженные в
таблице 2.3, а результаты опроса представлены в Приложении 4.
Таблица 2.3
Показатели проблемных зон в социально-психологическом климате
персонала ООО «Базис КОМ¬
Показатель
Результат
Стремление к сохранению целостности
группы
1013 : 23 = 44
Сплоченность
1172 : 23 = 51
Контактность
1020 : 23 = 44
Открытость
626 : 23 = 27
Организованность
1274 : 23 = 55
Информированность
975 : 23 = 43
Ответственность
393 : 23 = 17
На рисунке 2.6 представлен свод рассчитанных данных, который
позволяет определить проблемные зоны в социально-психологическом
климате персонала ООО «Базис КОМ¬.
Рис.2.6. Результаты оценки проблемных зон в социально-
психологическом климате ООО «Базис КОМ¬
44
51
44
27
55
41
17
0 10 20 30 40 50 60
Стремление к сохранению
целостности
Сплоченность
Контактность
Открытость
Организованность
Информированность
Ответственность
38
Из представленного рисунка 2.6 видно, что самый высокий уровень в
ООО «Базис КОМ¬ составляют критерии организованности и сплочённости –
51-55 баллов, а самый низкий – ответственности и открытости – 27-17
баллов.
Низкий уровень открытости свидетельствует о том, что в коллективе
недостаточный уровень доверительных отношений, несмотря на достаточно
высокий уровень контактности. В этом случае, контактность может быть
связана исключительно с исполнением работниками своих
профессиональных обязанностей, характер которых предполагает
постоянные коммуникационные связи. Низкий уровень ответственности,
свидетельствует о недостаточной дисциплинированности работников,
недооценке ими необходимости соблюдения установленных нормативов
трудовой деятельности и правил поведения. Возможны латентные тенденции
маргинализации сотрудников, недостаточная мотивированность
результатами своего труда.
Вместе с тем, организованность и сплочённость являются фундаментом
для выработки конструктивных и эффективных способов преодоления
указанных выше негативных тенденций в качественных характеристиках
персонала компании.
Отсюда можно сделать вывод, что значимость использования
различных психологических методов и методик в оценке персонала
невозможно переоценить. Именно они позволяют не только оценить степень
развития у сотрудников профессионально-значимых личностных качеств, но
и выявить потенциальные возможности персонала, что позволяет более
продуктивно спланировать карьеру и профессиональный рост каждого
работника, в том числе и в соответствии с целями и задачами организации.
Далее, согласно задачам по управлению персоналом, проанализируем
степень удовлетворенности персонала ООО «Базис КОМ¬ межличностными
отношениями в коллективе. Результаты отражены в таблице 2.4 и
представлены в виде диаграммы на рисунке 2.7.
39
Таблица 2.4
Удовлетворенность сотрудников межличностными отношениями
Анализируемый фактор
да (%)
нет(%)
Работа
84,5
15,5
Организационная культура
45,6
54,4
Решение социальных проблем
54,3
45,7
Состояние межличностных отношений
89,6
10,4
Отношение между руководителями и
подчиненными
74,2
25,8
Стиль руководства
68,0
32,0
Результаты опроса показали, что большинство сотрудников ООО
«Базис КОМ¬ удовлетворены состоянием межличностных отношений в
коллективе и в среднем по предприятию состояние межличностных
отношений оценивается на 70,6% из 100% возможных.
Рис.2.7. Удовлетворенность сотрудников межличностными
отношениями в ООО «Базис КОМ¬
Таким образом, конфликтные ситуации в трудовом коллективе ООО
«Базис КОМ¬, крайне редкое явление.
Далее проведем изучение особенностей отношения руководства и
подчинения в ООО «Базис КОМ¬.
84,5
45,6
54,3
89,6
74,2
68
15,5
54,4
45,7
10,4
25,8
32
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Работа
Организационная культура
Решение социальных проблем
Состояние межличностных
отношений
Отношение между руководителями и
подчиненными
Стиль руководства
да (%) нет(%)
40
Реальность такова, что от сотрудников нужно добиться требуемых
результатов, и методы достижения могут варьироваться в зависимости от
личных данных и квалификации персонала, а также в зависимости от
обстоятельств.
В принципе, в компании можно отметить демократический тип
управления. Руководитель интересуется мнениями и идеями подчиненных и
учитывает их при принятии решений, поскольку приверженность новым
методам работы позволяет раскрыть потенциал сотрудников, а учет
различных мнений при принятии решений повышает командный дух и
производительность труда. Однако может оказаться замедляющим фактором
в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно. Главное –
постоянно вести диагностику состояния дел в рабочем коллективе, проводить
опросы, вести блоги, в которых сотрудники могут высказывать свое мнение.
Уровень лояльности сотрудников по отношению к руководителю
представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Уровень лояльности сотрудников по отношению к руководителю
Параметр
Оценка
значимости
качества
Положительная
лояльность, %
Нейтральная
лояльность, %
Отрицательная
лояльность, %
Профессионализм
0,3
50
30
20
Деловая этика
0,2
10
20
70
Лидерские
качества
0,2
50
10
40
Справедливость
0,3
30
10
60
Интерес к
нуждам
работников
0,1
20
60
20
Итого
38
24
38
Конечный результат определяется как сумма процентных значений
величины лояльности для каждого параметра, умноженных на
соответствующий вес параметра. Итоговая положительная лояльность в
исчисляется так: 50% ∙ 0,3 + 10% ∙ 0,2 + 50% ∙ 0,2 + 30% ∙ 0,3 + 20% ∙ 0,1.
41
Получаем: 15% + 2% + 10% + 9% + 2% = 38%.
Таким образом, уровень доверия к руководителю и удовлетворенность
его действиями составила 38%. Работодатель сам вправе решать, какой порог
неудовлетворенности работников руководителем отдела позволит
прибегнуть к кадровой ротации. Такие же таблицы составляются по
результатам опроса сотрудников и в отношении оценки их мотивации,
удовлетворенности зарплатой и рабочим местом, психологической
атмосферы в коллективе и так далее.
Следующая задача - управление занятостью персонала. Управление
занятостью – одно из важных направлений работы с персоналом, которое
тесно связано с мотивацией и стимулированием труда работников, и является
прерогативой службы управления персоналом в ООО «Базис КОМ¬.
Прежде всего, система мотивации персонала ООО «Базис КОМ¬
включает материальное и нематериальное стимулирование. Так, продавцы
получают заработную плату в зависимости от должностного оклада, и
премию (проценты, бонусы) за перевыполнения плана продаж и сданные
отчеты. Нематериальное стимулирование включает в себя: доплаты
работникам за проезды в общественном транспорте, бесплатные обеды, а
также частично оплачиваются путевки в санатории и дома отдыха, лагеря
отдыха для детей сотрудников.
Однако в данной системе управления персоналом, отсутствует
комплексный подход, т.е. подход, учитывающий все этапы развития
персонала, в том числе обучения персонала торговому бизнесу, управления
карьерой и т.д. Одной из причин которой, является не значительная роль
кадровой службы, что характерно для предприятия малого бизнеса.
В ООО «Базис КОМ¬ к основным целям обучения персонала
относятся:
- обеспечение уровня профессиональной компетентности персонала,
соответствующий текущей и перспективной потребности торгового бизнеса
компании;
42
- обеспечение роста управленческого потенциала компании, в первую
очередь, за счет развития кадрового резерва;
- обеспечение необходимого уровня компетентности, обученности и
осведомленности всех работников компании, которые влияют на систему
менеджмента профессионального здоровья и безопасности компании
(OH&S).
Далее проведем типологический анализ качественного состава
персонала, который помогает в выборе эффективных средств
управленческого воздействия для рационального формирования,
использования и развития трудовых и творческих способностей работников в
конкретных условиях в соответствии с поставленными целями и задачами
(см. таблицу 2.6).
Таблица 2.6
Показатели качественного состава персонала ООО «Базис КОМ¬
за 2015-2017 гг.
Показатель
2015 г.
2016 г.
2017 г.
чел.
доля, %
чел.
доля, %
чел.
доля, %
По возрасту
18-25 лет
5
31,3
4
18,2
5
19,2
26-35 лет
3
18,8
10
45,5
13
50,0
36-50 лет
8
50,0
8
36,4
8
30,8
ИТОГО
16
100,0
22
100,0
26
100,0
По образованию
Средне-
профессиональное
2
12,5
7
31,8
7
26,9
Незаконченное
высшее
7
43,8
7
31,8
8
30,8
Высшее
7
43,8
8
36,4
11
42,3
ИТОГО
16
100,0
22
100,0
26
100,0
По трудовому стажу
До 1 года
4
25,0
5
22,7
9
34,6
1 – 3 года
5
31,3
4
18,2
3
11,5
Свыше 3 лет
7
43,8
13
59,1
14
53,8
ИТОГО
16
100,0
22
100,0
26
100,0
Анализ качественного состава персонала ООО «Базис КОМ¬ по