43
возрасту показал, что около 50% от общей численности, составляет персонал
в возрасте 26-35 лет и 30,8% число сотрудников составляют лица в возрасте
36-50 лет.
Привлекаются к работе и молодые люди в возрасте 18-25 лет, их доля в
общем числе – 19,2%. Это свидетельствует о перспективности направления
развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и
технологиям.
Показатели по возрастной структуре работников ООО «Базис КОМ¬ за
2015-2017 гг., представлены на рисунке 2.9.
Рис.2.9. Возрастная структура персонала ООО «Базис КОМ¬
за 2015-2017 гг.,%
Анализ кадрового состава по уровню образования персонала показал,
что высшее образование имеют – 42,3% сотрудника ООО «Базис КОМ¬, 8
работников, а это 30,8% от всей численности, имеют незаконченное высшее
образование.
В количестве 7 чел. от общего числа (26,9%), представлены
сотрудники, имеющие средне-профессиональное. Прежде всего, это
торговый и вспомогательный персонал (см. рисунок 2.10).
31,3
18,2
19,2
18,8
45,5
50,0
50,0
36,4
30,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 г. 2016 г. 2017 г.
18-25 лет 26-35 лет 36-50 лет
44
Рис.2.10. Показатели по уровню образования работников в
ООО «Базис КОМ¬ за 2015-2017 гг.
В компании ООО «Базис КОМ¬ в основном работают сотрудники с
трудовым стажем более 3 лет – 53,8%, и можно сделать вывод, что основной
состав работников в целом сохраняется (см. рисунок 2.11).
Рис.2.11. Показатели по трудовому стажу работников в
ООО «Базис КОМ¬ за 2015-2017 гг.
12,5
31,8
26,9
43,8
31,8
30,8
43,8
36,4
42,3
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Средне- профессиональное Незаконченное высшее Высшее
25,0
22,7
34,6
31,3
18,2
11,5
43,8
59,1
53,8
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 г. 2016 г. 2017 г.
До 1 года От 1 до 3 лет Свыше 3 лет
45
В целом, оценивая потенциал персонала ООО «Базис КОМ¬, можно
утверждать, что профессиональный уровень работников организации
достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития
малого предприятия.
Движение рабочей силы на предприятии, связано с приемом и
увольнением работников, и является важным объектом анализа, поскольку
уровень стабильности кадров – один из факторов, определяющим
устойчивость и стабильность развития предприятия, так как основой
конкурентоспособности организации, является производительность рабочей
силы, человеческий капитал.
Анализ движения кадрового состава в ООО «Базис КОМ¬ выполнен в
таблице 2.7.
Таблица 2.7
Анализ движения персонала в ООО «Базис КОМ¬ за 2015-2017 гг.
Наименование показателя
2015г.
2016г.
2017г.
Абсолютное
изменение-
Темп роста,
%
к 2015
к 2016
2016
2017
Численность персонала на
начало года, чел.
15
16
22
1
6
6,7
37,5
Численность работников
на конец года, чел.
16
22
26
6
4
37,5
18,2
Количество принятых
работников за год, чел.
3
8
10
5
2
166,7
25
Количество выбывших
работников за год, чел.
4
2
6
-2
4
-50,0
200
В том числе увольнение
по собственному
желанию
3
2
6
-1
4
-33,3
200
Общее число принятых и
уволенных работников,
чел.
7
10
16
3,0
6,0
42,9
60
Коэффициент по приему
работников,%
18,8
36,4
38,5
17,6
2,1
93,9
5,8
Коэффициент по
выбытию работников, %
25,0
9,1
23,1
-15,9
14,0
-63,6
153,8
Коэффициент текучести
персонала %
18,8
9,1
23,1
-9,7
14,0
-51,5
153,8
Коэффициент общего
оборота персонала, %
43,8
45,5
61,5
1,7
16,1
3,9
35,4
46
На основе представленных данных, можно сделать следующие выводы
о движении рабочей силы в 2017 году по сравнению с 2015 годом -
коэффициент оборота по приему увеличился на 5,8%, что неудивительно,
численность работников компании увеличилась; коэффициент оборота по
увольнению в 2016 году снизился на 63,6%, а в 2017 году увеличился – на
153,8%. В этой связи, произошло увеличение коэффициента текучести
кадров в сравнении с 2016 годов. Возможно, связано с тем, что прибывший
работник так и не успел адаптироваться в компании, у некоторых работников
не хватило компетенции охватить весь фронт работ.
Показатели движения персонала ООО «Базис КОМ¬, представлены на
рисунке 2.12.
Рис.2.12. Показатели текучести и оборота персонала ООО «Базис
КОМ¬ за 2015-2017 гг.
Как показывают данные рисунка, коэффициент текучести - один из
ключевых показателей работы HR в 2016 году составил – 9,1% в 2017 году –
увеличился до 23,1%, когда как в 2015 году его значение показало – 18,8%.
Высокий уровень текучести кадров в ООО «Базис КОМ¬ может стать
18,8
9,1
23,1
43,8
45,5
61,5
0
10
20
30
40
50
60
70
2015 г. 2016 г. 2017 г.
Коэффициент текучести персонала,%
Коэффициент общего оборота персонала, %
47
угрозой для бизнеса. Хорошим же показателем для любого бизнеса является
текучесть около 7%.
Некомпетентность работника, его неспособность выполнять свою
работу в поставленные сроки, невозможность работы в коллективе могут
вызвать недовольство сотрудником со стороны руководителя, вслед за
которым также может последовать увольнение.
При этом, как показывает рисунок 2.13, уровень трудового потенциала
ООО «Базис КОМ¬ наибольшей части работников предприятия, а это – около
60% сотрудников соответствует требуемому для выполнения должностных
функций. Однако существенную долю 17% персонала составляют работники,
профессиональные качества которых не соответствуют требованиям
должности. Имеются также работники, трудовой потенциал которых не
используется в процессе работы, значительно превышая требуемый для
выполнения должностных обязанностей уровень (6% сотрудников). Это
связано и системой мотивации, обучения и развития персонала.
Рис.2.13.Оценка профессиональных характеристик работников ООО
«Базис КОМ¬
Поиск персонала внутри организации не требует больших
материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов,
Соотвествуют;
60%
Превышающие
трудовой
потенциал; 6%
Не
соотвествуют;
17%
Потенциал не
используется в
полной мере;
17%
48
поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне
профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных
характеристиках своих работников.
Данные по источникам поиска персонала в ООО «Базис КОМ¬,
представлены на рисунке 2.14.
Рис.2.14. Источники поиска персонала в ООО «Базис КОМ¬
Основные источники для найма на предприятии – это собственная база
и сайт по поиску работы около – 40%, 20% – кадровые агентства, 15% –
размещение объявлений в СМИ, 10% - ярмарка вакансий и служба занятости
и 8% - рекомендации коллег и друзей, 7 – центры трудоустройства.
Для принятия эффективного решения по развитию организации,
выработки стратегии компании ООО «Базис КОМ¬, проводилась оценка
внешних и внутренних факторов влияния - SWOT-анализ. Цель такого
анализа - выявление сильных и слабых сторон позиции фирмы на
осваиваемом рынке.
Далее представим SWOT-анализ управления персоналом, действующий
в ООО «Базис КОМ¬ в таблице 2.8.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
собственная база и
сайт по поиску
работы
кадровые агентства
размещение
объявлений в СМИ
ярмарка вакансий и
служба занятости
рекомендации
коллег и друзей
центры
трудоустройства
49
Таблица 2.8
SWOT-анализ управления персоналом, действующий в ООО «Базис
КОМ¬
+ все, что нужно для достижения цели
(прибыли)
- все, что мешает достижению цели
(прибыли)
Внутренние факторы
S – сильные стороны перед
конкурентами
- разработана система вводного
обучения для продавцов;
- достаточный бюджет для проведения
корпоративных мероприятий
(тимбилдинга);
- разработана и внедрена система
скидок на продукцию компании для
сотрудников;
- организовано место отдыха и
питания.
W – слабые стороны (недостатки)
- низкие показатели вовлеченности
персонала и подсобных рабочих;
- отсутствие регламентов, скриптов
(планов ведения беседы);
- невысокий уровень коммуникации
между отделами – информация плохо
доходит от одного отдела к другому;
- нерегулярная оценка
производительности труда отделов;
- нет плана на замещение ключевых
должностей.
Внешние факторы
О – возможности и силы компании
- организация обучающих курсов для
менеджеров по продажам;
- значимость HR-бренда (репутации)
компании в местной бизнес-среде;
- небольшое количество (по сравнению
с фирмами-конкурентами)
отрицательных отзывов о работе в
компании.
Т – угрозы для компании
- выход на рынок сильного конкурента,
который способен «перекупить¬
сотрудников;
- рост цен на аренду помещений.
Данный анализ позволил выявить следующие «узкие места¬:
Проблемные области характерные для многих малых предприятий и, в
частности, для ООО «Базис КОМ¬:
- высокая конкуренция: так, выход на рынок сильного конкурента,
способен «перекупить¬ сотрудников;
- невысокий уровень коммуникации между отделами – информация
плохо доходит от одного отдела к другому;
- нерегулярная оценка производительности труда работников отделов;
- нет плана на замещение ключевых должностей;
- недостаток нематериальной системы мотивации и возможность
карьерного роста;
50
- недостаточный уровень профессионализма персонала, а обучение
персонала носит периодичный характер повышения квалификации.
В целом, существующая в ООО «Базис КОМ¬ система управления
персоналом достаточна для решения поставленных задач и
функционирования на существующем уровне. Необходима сквозная оценка
всех сотрудников для принятия управленческих решений, в том числе по
методам обучения сотрудников, создания кадровой ротации, формирования
новых мотивационных сфер.
2.3. Оценка эффективности кадровой политики в организации
Одним из инструментов процесса формирования
высококвалифицированного персонала на предприятиях малого бизнеса
является кадровая политика. При ее формировании организации должны
уделять внимание принципам развития и формам ее реализации. Это
правила, основные положения и нормы, которыми следуют руководители и
специалисты в процессе управления персоналом.
В целом, основными принципами управления в ООО «Базис КОМ¬
являются (см. рисунок 2.15).
Рис.2.15. Основные принципы управления ООО «Базис КОМ¬
1.
• Поддержание у потребителя доверия к компании, как к
поставщику продукции высокого качества
2.
• Общий успех невозможен без участия каждого
сотрудника
3.
• Отсутствие улучшений сегодня – начало ухудшений
завтра
4.
• Поощрение инициатив сотрудников
5.
• Создание командного духа единства и совместных
действий, сплочение коллектива
51
Основная задача кадровой политики ООО «Базис КОМ¬ – привлечение
наиболее профессиональных сотрудников, чья квалификация и деловые
качества Инструментами реализации кадровой политики выступают HR-
планирование, текущая работа с персоналом, мероприятия по повышению
квалификации, социальной защите, повышению благосостояния сотрудников
и т. д. (см. таблицу 2.9).
Таблица 2.9
Положение о кадровой политике ООО «Базис КОМ¬
Раздел
Содержание
1. Общие положения
Основные цели, задачи и направления работы с персоналом.
Связь кадровой политики с бизнес-стратегией компании
2. Состав персонала
Главные характеристики персонала, необходимые для
реализации бизнес-стратегии и достижения целей
организации.
3. Оценка персонала
Основные принципы и критерии оценки кандидатов при
отборе в штат, кадровый резерв. Задачи регулярной оценки
(аттестации.)
4. Обучение персонала
Основные требования к системе обучения в компании.
Приоритетные направления обучения персонала разных
категорий.
5. Система
вознаграждения
Цели и основные направления политики в сфере оплаты труда.
Виды материального и нематериального поощрений,
применяемых в компании
6. Социальная защита
персонала
Цели и принципы программ социальной защиты (медицинское
страхование, пенсионное обеспечение, страхование жизни, от
несчастных случаев)
7. Корпоративная
культура
Ценности, составляющие основу корпоративной культуры.
Главные направления ее развития
S. Роль службы
персонала
Роль и основные функции службы персонала (например,
функция стратегического партнера, поддержки и управления
изменениями и т.д.), а также способы реализации этих
функций
9. Заключи тельные
положения
Статуе документа и обязательность его положений для всех
работников компании
Как показывает таблица 2.9, кадровая политика ООО «Базис КОМ¬
состоит из типовых компонент, комбинируемых в различной пропорции:
учёт персонала и трудовые отношения; управление составом персонала;
обучение персонала, система мотивации, оценка персонала, организационное
развитие, корпоративная культура. Все перечисленные области работы с
52
персоналом реализуются на трёх её уровнях: организация; подразделение;
сотрудник.
Данные об удовлетворенности персонала ООО «Базис КОМ¬ – это
информация о кадровых рисках, а пренебрежение к изучению этого
параметра приводит к утрате наиболее ценных и высокопрофессиональных
кадров и, как следствие, фактическому умиранию организации. В таблице
2.11 представлены показатели удовлетворённости кадровой политикой
персонала, которые наиболее вероятно будут мешать ООО «Базис КОМ¬
удержать сотрудников в ближайшие годы.
Таблица 2.11
Показатели удовлетворённости кадровой политикой персонала в
ООО «Базис КОМ¬
Факторы
Уд. вес, %
Уровень зарплат не превышает таковой у конкурентов
55
Отсутствие путей развития и карьерного роста
48
Социальный пакет ничем не отличается от предлагаемого конкурентами
33
Непривлекательные условия труда
33
Работа однообразная и скучная (нет удовлетворения от работы)
27
Отсутствует наставничество и поддержка высшего руководства
20
Отсутствует обучение
12
Непривлекательный имидж компании
9
Другое
3
Ничего из перечисленного
4
В результате выявлено: возможности развития и карьерного роста
внутри организации, привлекательность условий и содержание труда
зачастую перевешивают такой важный фактор лояльности работодателю, как
оплата труда. Размер дохода становится решающим при рассмотрении
причин смены компании, и толкает сотрудника на увольнение только тогда,
когда совокупность социальных условий и мотивации талантов на
продолжение деятельности в организации исчерпана полностью или достигла
критически низких значений.
Для наглядности, показатели удовлетворённости кадровой политикой