13
Модель карьеры «змея» характеризуется горизонтальным перемещением
сотрудника с одной должности на другую, как правило, на короткий срок
(1- 2 года). Данное перемещение дает возможность познакомиться и освоить
знания в различных сферах.
Рисунок 3. Модель карьеры «змея»
Модель карьеры лестница подразумевает, под каждой ступенью
определенную должность, которую сотрудник занимает в определённое
время (по статистике не более 5 лет). С ростом квалификации, опыта и
навыков, сотрудник поднимается по лестнице. В период достижения
сотрудником максимального потенциала, он достигает вершины служебной
лестницы.
Рисунок 4. Модель карьеры «лестница»
14
Из представленных рисунков мы можем сделать вывод, что, карьера
отвечает за все стороны трудовых взаимоотношений, а многогранность
карьеры заставляет чётко и ясно разрабатывать методики управления
персоналом в организации.
Ключевые выводы: эффективность мероприятий по обучению сотрудников
зависит от готовности их к развитию; управление развитием и карьерой
персонала предприятия представляет собой один из важнейших аспектов
управления персоналом. Так же разработка и осуществление мотивационной
программы, которая в итоге обязана привести к увеличению эффективности
производственной деятельности.
Обучение персонала должно быть ориентировано на оптимизацию
эффективности его деятельности, для чего должны быть организованы
необходимые условия. Обучение персонала понимается нами как программа
деятельности, включающей в себя систему управленческих методов и
мероприятий, сосредоточенных на повышение квалификации персонала с
целью увеличения производительности труда .
1.2 Оценка эффективности методов обучения персонала и роль
обучения персонала в деятельности компании
Эффективная модель обучения помогает человеку самому что-то
создавать, а не только действовать на автомате, то есть применять не только
механизированные действия на работе и знания, которые хранятся в
головном мозге, а он в свою очередь их воспроизводит на «Repeat”.
Эффективная модель обучения помогает работникам прислушаться к
себе, то есть изучать и выстраивать свою модель действий в работе, а
руководителю открыть и изучить ресурсы, навыки, способности: ума и
характера персонала.
15
В основе каждого человека находятся «задатки какой-либо
деятельности». Но мы наследуем не готовые способности к определённому
виду деятельности, а только задатки - потенциальные возможности для
развития способностей. При этом уровень интеллекта мы не наследуем, так
как каждый человек при рождении получает примерно 86 миллиардов
нейронов, и это количество не меняется до конца жизни. Зато по мере
развития, обучения и познания у людей увеличивается количество связей
между нейронами. Когда узнаем что-то новое в своей жизни, например, что
есть разные профессии в детстве, в каждой профессии есть свои нюансы, что
такое KPI и как его разрабатывать, то возникает новая нейронная связь. Вот
от них, точнее от их количества, и зависит ум и развитие задатков. Из этого
мы делаем вывод, что в начале пути мы все стоим на старте - на одной линии.
Остается вопрос: как обучить персонал или переучить старых
сотрудников, чтобы их задатки раскрылись как интеллектуальные, так и
творческие, и они были конкурентно способны и в компании, и в секторе, в
котором работает организация?
При этом, каждый из нас ставит жизненные цели.
Они подразделяются на три типа:
• Природные, естественные (пища, питье, дом, семья)
• Социальные (общение, признание, статус)
• Личностные (самореализация своего Я: на работе, в социуме, в личной
жизни, семье)
То есть руководитель должен учитывать не только навыки,
эрудированность, но и жизненные цели сотрудников, так как это
неотъемлемая часть их жизни, но при этом у организации есть и своя цель.
Какую методику обучения и найма выбрать руководителю, чтобы
найти подходящие кадры, обучить их или, что нужно для роста и развития
персонала в компании, в жизни, и чтобы сотрудник достиг высот в своей
16
карьере, в профессиональной сфере деятельности: каждый руководитель
задумывается об этом.
Реализация личных целей сотрудника и повышение по карьерной
лестнице представляет в совокупности профессиональное продвижение.
Данное продвижение реализуется с помощью последовательности
иерархических ступеней в организации, которые сотрудник потенциально
может занять. В свою очередь карьера предполагает планомерную
последовательность иерархических ступеней. Однако, совпадение карьеры и
профессионального движения на практике совпадают очень редко.
Профессиональное продвижение содержит ряд процедур:
повышение в должности;
перемещение сотрудника;
понижение в должности;
увольнение из организации.
Вышеуказанные правила регламентированы Трудовом кодексе РФ.
В данный момент, на рынке труда возросла потребность в
квалифицированном и интеллектуально развитом персонале, то есть идёт
борьба за интеллектуальную собственность. Ввиду этого фактора,
большинство компаний производит сокращение сотрудников при этом
производят тщательный анализ причины увольнения своих сотрудников. В
основном, анализ демонстрирует результат, что под формулировкой «по
собственному желанию» зачастую скрывается невозможность
профессионального развития, то есть профнепригодности в рамках данной
компании.
Следовательно, для создания эффективного трудового коллектива
необходимо сочетание карьерных амбиций и способность к обучению
каждого сотрудника и особую роль играет их направление в нужное русло.
17
Можно провести анализ карьерных амбиций сотрудников применив
методику Т. Элерса, с помощью данной методики можно соотнести каждого
сотрудника компании к определенному уровню стремления к карьерному
росту. Методика «мотивация к успеху» Т. Элерса, в которой он выделяет три
возможных уровня:
слабое стремление к карьерному росту;
среднее стремление к карьерному росту;
сильное стремление к карьерному росту.
Первый уровень характеризуется не желанием продвигаться по карьерной
лестнице или проявляется крайне слабо. Персонал, находящиеся на данном
уровне, как правило, характеризуются зависимостью от мнения
окружающих, низким уровнем амбиций, не способностью занимать
руководящие должности, а так же стремлением к избеганию
ответственности.
Люди, на втором уровне, характеризуются реалистичной оценкой своих
возможностей: навыками, знаниями, деятельностью, высоким уровнем
ответственности при выполнении должностных обязанностей. С
профессиональной точки у таких людей есть стремление к достижению
успеха, соразмерными с уровнем своих возможностей.
Люди находящиеся на третьем уровне, характеризуются наивысшим
желанием добиться профессионального успеха и личностного роста.
Отрицательными качествами таких людей является избыточная
самоуверенность и агрессивность по отношению коллегам.
Для эффективного построения профессиональной карьеры сотрудников
необходимо присутствие всех трёх уровней, однако, оптимальным считается
наличие в основной массе преобладания людей второго уровня. В данном
случае первый и третий уровень будут 50%-50%, то есть должны находится
в балансе друг с другом и не в коем случаи не превышать массу второго
18
уровня, из этого следует, что оптимальная пропорция : 2 уровень составляет
80%, первый уровень составляет 10% и третий уровень составляет 10%, что
в совокупности создаёт условия для равномерного развития компании в
целом.
Стоит отметить, что любая бизнес – стратегия возможна для реализации
только в случае наличия команды опытных руководителей. Согласно данным
только 20 % успеха обеспечивает компании отдельный сотрудник и 80 %
развитая система руководства. Многие организации часто приглашают извне
людей на управленческие должности, однако, удельный вес таких
сотрудников не превышать 30%, так как снижает карьерные амбиции
остальных сотрудников
20%
отдельный специалист
80%
развитая система руководства
Рисунок 5. Успех компании
Формирование управленческой команды в организации позволяет решить
ряд определённых задач:
определение целей формирования данной команды;
определение задач для каждого ее члена;
расчет ограничительных факторов;
согласование методов, используемых для достижения целей;
19
Самый значимый этап формирования управленческой команды является
подбор персонала. Перед осуществлением данной деятельности необходимо
ответить на ряд вопросов;
Для чего нужен данный специалист?
1) Какими качествами он должен обладать?
2) Какие системы мотивации для него предусмотрены?
3) Каковы критерии оценки деятельности для данного специалиста?
4) Потенциальное вознаграждение?
5) Мероприятия по адаптации для данного специалиста?
6) Каналы для привлечения данного специалиста в компанию?
Оценка персонала складывается из следующих факторов:
проверка результатов решения текущих задач;
оценки прошлых достижений;
постановки новых целей;
Чем эффективней работает система оценки, тем больше возможностей
заполучить точные данные о перспективных сотрудниках, ведь организация
может способствовать развитию их потенциала и предоставить им
определённую нишу, в которой их сильные стороны проявятся с
максимальной выгодой для обеих сторон.
Таким образом, оценка позволяет выявить потенциал работника и
выявить взаимосвязь между личностными качествами и основными
стратегическими целями компании. Оценочная деятельность способствует
принятию объективного решения о целесообразности обучения и развития
сотрудников.
Традиционные тренинги и курсы не способны выявить полный спектр
личностных качеств каждого сотрудника, для получения полной картины
необходим комплексный анализ о способностях человека. Только полная
20
картина позволит определить какая поддержка от организации необходима
данному сотруднику, при каких условиях возможна его работа и какой
карьерный рост для него возможен.
«Тренинг»
Упор идёт на практику, то есть сотрудникам предлагают прослушать
теоретическую часть и осуществить это на практике. Преимущества в том, что
сотрудники оттачивают навыки, получают эмоциональную разгрузку, и могут
обменятся опытом, то есть, поделится личными знаниями, а так же получить
ответы на вопросы у экспертов или у руководителей.
Нейронные связь( ум )+
Задатки +
Навык +
Жизненные цели почти не выявляются - +
«Наставничество»
Опытный руководитель становится наставником и делится с
сотрудником своими знаниями. Здесь можно расширить знания в узко
направленном профессиональном рабочем процессе и достигнуть роста в
должности. При этом подходе адаптация сотрудника в компании сокращается
по времени, так как обучение проходит во время рабочего дня, и при этом
наставник помогает закрепить знания, и указать на ошибки в реальном
времени до того, как наступит точка не возврата.
Нейронные связь( ум )+
Задатки +
Навык +
Жизненные цели не выявляются -
«Деловая игра»
Наиболее редкий процесс обучения так как требует настоящей
подготовке, но на этом инструменте остановим своё внимание.
21
Итак, это тренировка максимально приближена к жизненным реальным
событиям и условиям. В основе кейс. В реальном времени сотрудники должны
найти или прийти к решению кейса.
Категории:
• Командообразующая
• Знакомство (только для только что сформированного отдела или
команды, или между отделами)
• Оценка персонала
• Повлиять на психологический микроклимат в коллективе
По времени проведения:
• С ограничением времени
• Без ограничения времени
• Игры, проходящие в реальном времени
• Игры, сжатые по времени
По конечной цели:
• Обучающая, направлена на получение новых знаний и навыков
• Констатирующие, выявление профессионально мастерства
• Поисковые, выявление проблем и решений
По проведению:
• Луночные (создаётся специальное поле, с определенными строгими
правилами)
• Ролевые (каждый участник примеряет на себя маску, так как ему даётся
роль, которую он должен исполнить, ни один участник не остаётся на скамейке
запасных)
• Групповые дискуссии (совместная работа всей группы обязательна, так
как это основное правило)
• Имитационные (дают представления, как следовало бы действовать в
этих условиях)
• Эмоционально- деятельная (нет строгих правил, так как воссоздаются
конкурентные или предполагаемые обстоятельства.
22
• Организационно- деятельные (нет строгих правил, так как направлено
на решение междисциплинарных проблем)
• Инновационные игры (формируют, развивают иное мышление у
сотрудников)
Нейронные связь ( ум )+
Задатки +
Навык +
Жизненные цели +
Тренинг или деловая игра.
В деловой игре чёткие границы начала и конца, этапы в ней
регламентированы. Тренинг не всегда имеет временную привязку.
Игра моделирует ситуацию, включающую множество факторов.
Тренинг, как правило, ориентируется на отдельный аспект ситуации.
Деловая игра направлена и предполагает развитие совокупности
навыков. Тренинг используется обычно для тренировки конкретного навыка.
Для деловой игры характерно проблемное содержание: конкуренция,
конфликт интересов участников, недостаток ресурсов. Конфликтная ситуация
заставляет игроков искать эффективные способы выполнения задачи.
Особенность игры состоит и в том, что она всегда имеет исход – чью-то
победу и чей-то проигрыш. В результате победившие участники убеждаются
в эффективности выбранных способов поведения, а проигравшие знакомятся
с примерами успешного поведения, анализируют свои ошибки. Ориентация на
игровой исход обеспечивает максимальное вовлечение участников в процесс
игры, проживание ими имитированных, но все же приближенных к реальным,
условий.
В деловой игре опыт приобретается через деятельность, то есть самым
эффективным способом усвоения информации. Известно, что обычное
прочтение информации позволяет человеку запомнить только 10%
материала, прослушивание – 20%, просмотр – 30%, а самостоятельное
исполнение – деятельность – 90%.