65
оборачиваемости и, наконец, рентабельности, обеспечивая сравнение
фактических значений с плановыми и со значениями предыдущего периода.
Все расчеты программы направлены на повышение показателя
рентабельности запасов.
Для проверки на практике и непосредственной работы с программой
требуется исходная информация в виде текстовых файлов, организовать
получение которой из учетной программы обычно не составляет большого
труда для программиста на фирме:
- Справочник товаров (в виде текстового файла Positions.txt с заголовком
и полями):
Идентификатор/Наименование (для имитации не обязательно)
- Справочник поставщиков (в виде текстового файла Suppliers.txt с
заголовком и полями):
Идентификатор/Наименование (для имитации не обязательно)
- Движения товаров с накладных (в виде текстового файла Moves.txt с
заголовком и полями):
Дата проводки/Идентификатор товара/
Идентификатор поставщика/Поставка кол-во/Продажа кол-во/Сумма
поставки/Сумма продажи
- Исходные остатки по товарам (в виде текстового файла Remnants.txt с
заголовком и полями):
Дата остатка/Идентификатор товара/Количество
- Среднее и максимальное время поставки и стоимость исполнения заказа.
Программа SIMPLE универсальна и может применяться на всех
предприятиях, осуществляющих преимущественно складскую форму
реализации, что проверяется наличием пилообразной динамики - с
поступлением и постепенным расходованием запаса до поступления
следующей партии.
Необходимо помнить, что работа системы отражается на всех сторонах
деятельности торговой фирмы, она направлена на рост доходности, поэтому
66
при ее внедрении требуется поддержка руководства, понимание принципов
управления запасами и функции программы всем персоналом предприятия и
активное участие, и поддержка работников, которые так или иначе связаны с
управлением запасами фирмы.
Программа реализована на языке Си. В настоящий момент программа
доступна как клиентская версия. Программа содержит возможность интеграции
с системой учета на предприятии, а также с современными клиент -
серверными информационными технологиями. В этом случае, возможна
организация отсылки поставщику автоматического заказа на поставку товара по
ассортименту по Интернет без участия человека.
Внедрение осуществляется в 2 этапа:
1) консультирование (по телефону, ICQ или по e-mail) и проведение
имитационного моделирования на данных клиента.
2) установка системы SIMPLE на оборудование клиента
Возможно внедрение без 1 этапа.
Срок внедрения системы - 10 дней.
Срок окупаемости системы для крупных заказчиков - в пределах 1
месяца.
Таким образом, проведенный анализ системы управления запасами в
ООО «Джейбил» выявили недостатки, для устранения которых разработаны
рекомендации по совершенствованию управления запасами.
Очевидно, что компании запасы нужны для того, чтобы выполнять заказы
своих клиентов на товары в нужном количестве и в установленные сроки.
Однако запасы требуют расходов на их содержание, пока они не «дождутся
своего часа» и не будут реализованы. Причем потери компании возрастают
прежде всего за отвлечения из оборота части капитала, инвестированного в
запасы.
Поэтому компания должна найти для себя оптимальное сочетание между
издержками и выгодами от выбранного уровня товарных запасов, чтобы
67
определить, какая величина запасов по каждой товарной группе (или даже
позиции) является достаточной.
Совершенствование материально-технического снабжения ООО
«Джейбил», а это внедрение системы «точно в срок», помогает сократить
потребность в складских помещениях, своевременно обеспечить покупателя
нужным товаром. Увеличение доли более рентабельной продукции за счет
перераспределения денежных средств на более популярные товары цифровой
техники. Разработка ценовой политики для привлечения большего количества
клиентов, аренда новых площадей в торговых центрах в разных регионах
России.
Для эффективного управления товарными запасами с целью их
оптимизации и повышения эффективности коммерческой деятельности
необходимо также внести предложение о совершенствовании логистической
системы.
3.2 Совершенствование логистической системы
С целью совершенствования логистической системы ООО «Джейбил»
необходимо четкое определение цели логистической стратегии. ООО
«Джейбил» должно быть ориентировано на рост посредством территориального
расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента товаров, другими
словами, использовать корпоративную стратегию роста.
ООО «Джейбил» в прогнозном периоде должно быть ориентировано на
следующие цели развития:
− оказание клиентам качественного логистического сервиса;
− организация прозрачной работы подразделений компании;
− формирование бонусной системы для персонала.
Основными целями логистической стратегии следует выбрать:
− снижение суммарных операционных логистических затрат;
− увеличение производительности логистической инфраструктуры;
68
− повышение качества логистического сервиса;
− поддержание минимальных затрат при качественном уровне
сервиса.
Выявленные общие проблемы и недостатки логистики склада и сбыта
ООО «Джейбил», отраженные в таблице 10.
Таблица 10
Выявленные общие проблемы и недостатки логистики склада
и сбыта ООО «Джейбил»
Выявленная
проблема
Причина
Следствие
Что
нужно
сделать
О
тсутствует
планирование
продаж по
ассортименту
План про
даж
доводится по
группам
товаров
Складские
площади
используются
неэффективно
Склады
используются как
дополнительное
место для хранения
запасов, а не как
распределительный
центр
Неэффективна
я организация
рабочего
времени
сотрудников
складов
Задержка
машин при
загрузке
Со
трудники
складов не
мотивированы
на результат
Со
здать систему
мотивации
сотрудников
складов
По
сто
янные
переработки
водителей
Задержка
транспорта на
загрузке из-за
отсутствия
продукции.
Диспетчера не
могут
своевременно
предоставить
информацию по
наличию машин
на следующий
день.
Ско
о
рдиниро
вать
работу отдела
сбыта, организации
перевозок и
производства.
Низкая
плотность
загрузки
машин
О
тдел сбыта
планирует
маршруты на
основании
заявок
По
факту заявки
выполняются не
в полном
объеме и
машины
уезжают
полупустые.
Планиро
вать
маршруты по
фактически
собранным заявкам.
По выявленным во второй главе недостаткам логистической системы
ООО «Джейбил» можно дать следующие рекомендации:
1. Для рационального размещения товаров на складе применить метод
Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на
69
складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие
большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются
достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют
небольшую часть ассортимента, и их размещают в удобных, максимально
приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых «горячих»
линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль «холодных» линий.
Автоматическое управление и контроль позволят минимизировать число
перемещений. Организация может полностью автоматизировать весь
технологический процесс, используя штрих-коды с помощью переносных
сканеров. Но независимо от того, автоматизирован весь процесс или он
реализуется вручную, компания должна стремиться к исключению
необязательных перегрузочных операций путем правильного проектирования
эффективной системы управления материалами.
Управление грузопотоком обычно представляет собой комбинацию
автоматизированных и ручных операций. Большинство ручных операций, как
правило, производятся в зоне комплектации товаров в соответствии с заказом.
По этой причине склад должен организовывать такое рабочее место, которое
способствовало бы правильному выполнению персоналом своих обязанностей.
Ограничение числа тяжелых ручных операций подразумевает, по возможности,
исключение на короткие расстояния на территории склада перемещений,
которые, как правило, требуют тяжелой ручной работы. Хотя полное
исключение всех перемещений или монотонных складских операций
затруднительно, механизмы должны, насколько это возможно, заменять людей
при выполнении таких процедур. Это обусловливает необходимость
автоматизации складских операций. Определенной альтернативой ручному
комплектованию малых заказов является применение роботов.
2. Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области
повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня
мотивированности сотрудников и руководителей логистических
подразделений, а также других подразделений задействованных в
70
логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и
результативность логистических процессов. В связи с этим рекомендуется,
применить систему премирования работников, основанную на оценке
выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности. Под
премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного
вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных
показателей премирования в определенном порядке и размерах.
В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое
премирование для следующих должностей:
- заместитель генерального директора по коммерческим вопросам,
- заведующий складом,
- кладовщик,
- главный специалист по продажам и т.п.
Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и
сотрудников выполнять поставленные показатели.
Методика работы с показателями.
1. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет
плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из
имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению,
но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны
регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему
предприятию.
2. Все плановые значения показателей для заместителя генерального
по коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор.
Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем
генерального директора по коммерческим вопросам и утверждаются
генеральным директором. Все плановые значения показателей для
специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов
и утверждаются заместителем генерального директора по коммерческим
вопросам.
71
3. Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит
до своего подчиненного до начала отчетного периода.
4. По итогам периода подводится оценка фактических результатов по
каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки
подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих
отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.
5.
Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило,
отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей,
с точки зрения их приоритетности.
Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления
товародвижением запасных комплектующих изделий ООО «Джейбил»
необходимо начинать именно с построения стратегии управления
товародвижением, находящейся в прямой связи со стратегическими задачами
предприятия.
Построение политики управления товарными товародвижением на основе
учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику
управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами
предприятиями.
Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными задачами,
предложена обобщенная модель рационального управления товародвижением,
которая представлена на рис. 14.
Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по
снижению затрат в минимизации величины товарных запасов комплектующих
при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей
материальных ресурсов.
Общую методику формирования модели рационального управления
товарными товародвижением с учетом взаимосвязи стратегических и
оперативных задач можно представить следующим образом:
1) построение стратегии предприятия, определение ее влияния на
управление товарными товародвижением;
72
2) на основе определенных взаимосвязей, осуществление
стратегического выбора при построении (выбор между собственным
выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);
3) формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами;
4) формирование стратегических параметров внутренних элементов;
5) определение связи между стратегическим и оперативным уровнем
задач;
6) построение задач управления и совершенствования на оперативном
уровне;
7) реализация методик, технологий для решения поставленных задач;
8) внесение изменений в существующую политику управления
товародвижением под воздействием внутренних и внешних факторов.
73
Рис.14. Модель рационального управления товарными
потоками запасных комплектующих изделий ООО «Джейбил»
При этом после постановки стратегии предприятия одной из важнейших
задач стратегического характера, решаемых на первых этапах
совершенствования (построения), является задача «производить или покупать»
для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).
74
В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос
совершенствовать элементы в рамках предприятия («внутреннее»
совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).
На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди
которых можно выделить: стратегическая важность элемента, преимущество в
издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих
конкурентных преимуществ.
После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним»
улучшением процесса управления товарными товародвижением строится
стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации
взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение)
необходимо определить следующие стратегические параметры:
– оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);
– критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий);
– территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и
т.п.);
– критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;
– уровень обслуживания и др.
В рамках внутренних элементов необходимо решить ряд стратегических
задач:
– определить оптимальное количество и расположение складов,
оборудования на них, и зон ими обслуживаемых;
– определить оптимальные способы складирования, минимизирующие
затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;
– определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в
зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.;
– определить оптимальную структуру товарных запасов;
– выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения
товарных запасов и др.