14
– анализов и прогнозов на спрос, цены, производственные издержки,
требования внешнего и внутреннего рынка;
– выбора параметров с целью оценки уровней конкурентоспособности
объектов;
– выбора баз (аналога) в целях сравнения с объектами;
– оценки уровней конкурентоспособности объектов с заданными
параметрами;
– общей оценки конкурентоспособности объектов и разработки
рекомендаций.
Благодаря существующему опыту оценки уровней
конкурентоспособности предприятия, можно использовать аспекты [11, с. 57]:
– нахождения измерителей конкурентоспособности;
– оценки конкурентоспособности целого предприятия и его продукции;
– определения требуемого конкурентоспособного уровня;
– доведения действующих параметров до необходимого
конкурентоспособного уровня;
– регулирования и контроля предприятия, с целью поддержания его
конкурентоспособного уровня;
– прогнозирования конкурентоспособного уровня;
– разработки и планирования стратегии, в которых развивается
перспективное конкурентоспособное предприятие.
Оценивают систему оценки конкурентоспособности предприятия 3
блока.
Блок 1. Этап оценки конкурентоспособности предприятия.
Представлен параметрами с момента постановки задания, до оценивания
общего конкурентоспособного уровня предприятия.
В этот блок входит такой спектр действий, как [31, с. 57]:
– установка задач;
– право выбирать объект для участия в конкурентоспособной оценке. Это
может быть отдельное предприятие, домашнее хозяйство, их объединения и
15
целая отрасль;
– возможность выбирать базу в целях сравнения с объектом, что позволяет
вести оценку уровней конкурентоспособности предприятия в динамике за
несколько лет, рассчитать ее уровень, либо сравнить предприятия-аналоги,
являющиеся конкурентами в рассматриваемый временной промежуток на
конкретной рыночной отрасли;
– право выбора параметров оценки предприятия и продукции;
– возможность собирать и обрабатывать информацию. В зависимости от
места сбора, она разделяется на внутреннюю (любую информацию, собираемую
внутри фирмы) и внешнюю (информацию, собираемую за границами фирмы) -
материалы официальных ведомств, информация научного характера, средства
массовой информации и рекламные. К информационным каналам можно
отнести информацию, приобретаемую фирмой на коммерческих
условиях; размещение в объявлениях бирж и сообщениях, официальных
справочных изданиях, средствах массовой информации и т.п. разовое либо
регулярное исследование семей - панелей потребителей и пр. Собирая
необходимые данные о своей фирме, лучше всего пользоваться
внутрифирменной отчетностью, а чтобы оценить конкурентов - проводить
маркетинговые исследования;
– выбирается метод, по которому будет оцениваться уровень
конкурентоспособности предприятия, включающий в себя знакомство с
существующими методиками, поиск недостатков и достоинств этих методик,
распределение по значимости всех методик;
– ведется оценка уровня конкурентоспособности хозяйственной и
производственной деятельности фирмы;
– оценивается уровень конкурентоспособности продукции;
– оценивается уровень конкурентоспособности самого предприятия.
Блок 2. Создание прогноза уровня конкурентоспособности предприятия
на ближайший период. Прогнозирование конкурентоспособности – это поиск,
заключающийся в том, чтобы определить и описать ее возможное состояние в
16
ближайшее время. Как правило, основополагающими прогноза служат аналогии,
модели будущего состояния системы и экстраполяции [30, с. 87].
Принято рассматривать три основных способа, разрабатывая прогнозы
конкурентоспособности:
– моделирование, которое содержит перечень приемов в разработке
прогноза и позволяет получать широкую объективность;
– экспертную оценку специалистов;
– экстраполирование, берущее за основу изучение ряда динамик и
последующий набор аппроксимирующих функций.
Помимо всего, написание сценариев считается наиболее часто
используемой техникой в практике прогнозирования. Учеными рекомендовано
использование сценариев, так как они стимулируют менеджеров четко излагать
свои предложения, что позволяет избежать опасности использования тенденций
одностороннего прогноза. Поэтому, пользуясь прогнозированием, как одним из
способов стратегического маркетинга, оценивают особенности влияния на
уровни конкурентоспособности предприятия, отдельных рыночных факторов, то
есть, так управляют ею.
Блок 3. Осуществление управления уровня конкурентоспособности
предприятия. Сюда входят этапы [17, с. 85]:
– определения и оценки необходимого конкурентоспособного уровня
предприятия;
– стратегий, направленных на завершение нынешних параметров до
нужного уровня или для поддержания уже имеющихся различных уровней
конкурентоспособности, благодаря контролю и регулированию.
Обеспечение конкурентоспособности основных видов продукции,
являющаяся общей характеристикой и формирующаяся благодаря влиянию
факторов совокупности, напрямую связана с конкурентоспособностью
предприятия. Именно поэтому, разрабатывая меры в целях повышения уровня
конкурентоспособности продукции, следует придерживаться комплексного
подхода, затрагивающего почти все отрасли предприятия.
17
Ключевыми направлениями, чтобы повысить конкурентоспособность
продукции, служат [23, с. 96]:
– работа с инновационной деятельностью предприятия;
– учет и анализ преимуществ и качества конкурентной продукции;
– падение себестоимости товара;
– для сокращения условно-постоянных расходов, проводят
реструктуризацию объемов производства;
– увеличение качества товара;
– стимулирование больших итоговых результатов работы среди
сотрудников компании материальным способом;
– улучшение системы маркетинга на предприятии;
– совершенствование и создание системы сервисного обслуживания;
– задействование рекламной политики.
Реализация конкурентных преимуществ предприятия рассматривается
совместно с его конкурентоспособностью.
Преимущества конкурентоспособности заключаются в определении
совокупности важных для рынка положительных позиций и характеристик
уровней конкурентоспособности, которые позволяют компании достичь и
удержать конкурентное превосходство. К привычным источникам для
получения преимуществ конкурентоспособности относят [34, с. 58]:
– внедрение и появление новых технологий на предприятии;
– понижение уровня издержек из-за реализации товара, стоимости
отдельных деталей в технологическом звене производства и изменения
структуры;
– выпуск предприятием услуг или товаров, формирование новых
потребительских запросов, с помощью которых они реализуются;
– смена рыночных правил игры, позволяющих создать предприятию
конкурентное преимущество.
Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, разделяет
конкурентные преимущества на два главных вида [28, с. 93]:
18
– использование более низких издержек на реализацию и создание
продукции;
– дифференциацию товаров-продуктов.
Конкурентные преимущества на основе дифференциации более
устойчивы, чем на основе одного уровня издержек. Используются также такие
уровни, виды конкурентоспособности как:
– запатентованные технологии;
– дифференциации, основанные на особенных услугах или товарах;
– авторитет организации, основанный на усиленной деятельности
маркетинга;
– наличие тесных связей с клиентами, которые удерживаются достаточно
продолжительное время;
– модернизация производства и усовершенствование основных видов
деятельности компании, основанных на инновации, помогают сохранить уровни
конкурентоспособности предприятия, которые уже есть и способствуют
созданию новых.
Интересно анализировать конкретные шаги и действия,
предпринимаемые производственными и техническими лидерами с целью
осуществления очередного рывка в лидерской борьбе [15, с. 86].
Во-первых, это стабильное обновление продукции, которая выпускается,
во-вторых, быстрое освоение новых образцов изделий, их безостановочная
разработка, увеличение гибкости труда, эффективности, одновременное
наращивание производительности труда, уменьшение всех видов затрат и
издержек.
При одновременном снижении цен на новые виды продукции, особое
место отводится для обеспечения надежности новых изделий и их стабильного
качества.
Это способствует выпуску в больших масштабах новых изделий, которые
имеют повышенный спрос, цены на которые понижены, а надежность и
эксплуатационные, качественные характеристики повышены. Чтобы решить эту
19
задачу, требуется провести технические и организационно-управленческие
мероприятия. В конечном результате, должны получиться новые системы
производства, работающие в новом введенном режиме конвейера, которые
повысят уровень конкурентоспособности.
Суть этого подхода состоит в том, что на производство и продажу в
данный момент поставляется какой-то образец, который удовлетворяет
нынешним рыночным требованиям.
В ходе этапов испытания создается новый образец для массового
производства, лучше, чем старый, где к нему приглашают независимых
экспертов и средства массовой информации.
Разрабатывается совершенно другой по качеству продукт, который
готовят на перспективу и который еще не до конца может быть востребован на
сегодняшний день.
Ведутся постоянные исследования, в целях создания новых, ранее не
бывших на рынках товаров, рассматривается возможность создать потребность
нового товара на рынке.
Наиболее широко распространены в компаниях практики создания
перспективных наукоемких областей на небольших предприятиях, которые
нацелены завоевать прочные рыночные позиции в короткие сроки.
В нынешнее время можно встретить такого рода подход в производстве
электронной техники, в том числе и компьютеров. Не успевают выйти изделия с
новыми характеристиками, как уже ведется разговор о разработках будущего.
Существуем разнообразные методы оценки конкурентоспособности
предприятия. Рассмотрим наиболее распространенные.
SWOT-анализ - это анализ слабых и сильных сторон предприятия в
конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз.
Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы,
производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав,
технология [20, с. 74].
Данная методика оценки конкурентоспособности предприятия не дает
20
интегрального показателя конкурентоспособности, вследствие чего
затруднительно произвести сравнение конкурентных преимуществ
предприятий-конкурентов.
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р»
основана на сравнительном анализе организации и предприятий - конкурентов
по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта «4Р»
образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке.
В таблице 1 представлен лист оценки конкурентоспособности с
использованием методики «4Р». Всем факторам конкурентоспособности
присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.
Таблица 1
Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов
анализа «4Р») [17, с. 65]
Факторы конкурентоспособности
Анализируемое
предприятие
Конкуренты
А
В
…
Продукт (Product)
Цена (Price)
Регион и каналы сбыта (Place)
Продвижение на рынке (Promotion)
Недостатком данного метода является то, что оценка факторов
конкурентоспособности проводится экспертами.
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия по Ж.Ж.
Ламбену представлены в таблице (табл. 2) [18, с. 47].
Данный метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности
предприятий, функционирующих на товарном рынке. Конкурентоспособность
оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент
конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок
компаний к балльным оценкам лидера.
Таблица 2
Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия по Ж.Ж.
Ламбену [18, с. 47]
Критерии оценки
Диапазон оценок
21
Низкая (1-2 балла)
Средняя (3-4
балла)
Высокая (5
баллов)
1. Относительная
доля рынка
Менее 1/3 лидера
Более 1/3 лидера
Лидер
2. Отличительные
свойства товара
Товар не
дифференцирован
Товар
дифференцирован
Товар уникален
3. Издержки
Выше, чем у
прямого
конкурента
Такие же, как у
прямого
конкурента
Ниже, чем у
прямого
конкурента
4. Степень освоения
технологии
Осваивается с
трудом
Осваивается
легко
Освоена
полностью
5. Каналы
товародвижения
Посредники не
контролируются
Посредники
контролируются
Прямые
продажи
6. Имидж
Отсутствует
Развит
Сильный имидж
Лидер - это компания, имеющая наивысшую суммарную балльную
оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1.
Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте
от 1,0 до 0,9.
Средний уровень - при коэффициенте от 0,9 до 0,7.
Низкий уровень конкурентоспособности - при коэффициенте ниже 0,7.
Алгоритм оценки конкурентоспособности следующий: подcчитываются
баллы по каждому конкуренту, выявляется конкурент с максимальным числом
баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1,
устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем
соотношения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера, в
зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем
конкурентам присваиваются места.
Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия
представляг собой установление иерархии компаний на основе сравнения их
достижений в финансовой и других областях.
Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы,
но и нематериальные активы, такие как общее качество руководства, качество
продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной
ответственности. Методика оценки конкурентоспособности предприятия,
основанная на комплексном исследовании внутренней среды предприятия,
22
предполагает два направления [10, с. 84]:
– определение перечня внутренних факторов и оценка их влияния на
эффективность и качество деятельности предприятия;
– определение сильных и слабых сторон в каждой из функциональных
областей.
Первое направление исследования - выявление состава внутренних
факторов и оценка их влияния на эффективность и качество деятельности
предприятия. Оно проводится для установления резервов совершенствования
деятельности предприятия и основано на использовании методики комплексного
анализа производственно-хозяйственной деятельности и финансового
менеджмента. И поэтому, как водится, анализ начинается с рассмотрения
финансового состояния предприятия. Финансовые показатели можно
объединить в следующие четыре группы [11, с. 37]:
Первая группа - это показатели оценки прибыльности хозяйственной
деятельности:
– общая рентабельность предприятия (общая прибыль к активам);
– чистая рентабельность предприятия (чистая прибыль к активам);
– рентабельность собственного капитала (чистая прибыль к собственному
капиталу);
– общая рентабельность производственных фондов (общая прибыль к
средней величине основных производственных фондов и оборотных средств).
Вторая группа - это показатели оценки эффективности управления:
– чистая прибыль к объему реализации продукции;
– общая прибыль к объему реализации продукции.
Третья группа - это показатели оценки деловой активности:
– отдача от активов (выручка от реализации продукции к активам);
– отдача основных фондов (выручка от реализации продукции к основным
фондам);
– оборачиваемость оборотных фондов (выручка от реализации продукции
к оборотным средствам);
23
– оборачиваемость дебиторской задолженности (выручка от реализации
продукции к дебиторской задолженности);
– оборачиваемость банковских активов (выручка от реализации продукции
к банковским активам);
– отдача собственного капитала (выручка от реализации продукции к
собственному капиталу).
Четвертая группа - это показатели оценки ликвидности [11, с. 71]:
– текущий коэффициент ликвидности (оборотные средства к срочным
обязательствам);
– прочие активы к срочным обязательствам;
– индекс постоянного актива (основные фонды и прочие внеоборотные
активы к собственным средствам);
– коэффициент автономии (собственные средства к валюте баланса);
– обеспеченность запасов собственными оборотными средствами
(собственные оборотные средства к запасам).
Анализ данных показателей позволяет выявить закономерности их
изменения, оценить эффективность финансовой деятельности.
Характеристики, свидетельствующие о снижении результативности
финансовой деятельности [13, с. 58]:
– постоянный недостаток оборотных средств;
– низкие значения коэффициентов ликвидности;
– высокий уровень просроченной кредиторской и дебиторской
задолженности;
– высокая доля заемных средств в общей сумме источников средств;
– низкая рентабельность производства;
– отсутствие долгосрочных контрактов;
– высокий уровень финансового риска;
– невысокий уровень доходности финансовых инвестиций.
Второе направление исследования – это определение сильных и слабых
сторон в каждой из функциональных областей - осуществляется для того, чтобы