24
выявить направления деятельности и ресурсы, которые могут стать основой для
будущей стратегии предприятия и создания устойчивых конкурентных
преимуществ.
Для обеспечения сравнимости информации анализ потенциала должен
проводиться по тем же областям и направлениям, что и анализ ближайших
конкурентов.
Методика позиционирования сильных и слабых сторон потенциала
конкурентоспособности предприятия предусматривает составление таблицы, в
которой по вертикали указываются сравниваемые характеристики (цена,
качество товара, организация сбыта и др.), их относительная значимость
(важность) и количественные значения; по горизонтали - подлежащие
сравнению конкуренты и их характеристики [33, с. 84].
Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит
определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или
лидирующие. Оценка конкурентной силы компании имеет относительный
характер и ее значения, будут определяться в зависимости от выбранной базы
сравнения. Поэтому конкурентная сила компании будет иметь различные
значения, если сравнение ведется с лидером отрасли, ближайшим конкурентом
или аутсайдером. Матричная методика оценки конкурентоспособности была
предложена Бостонской консалтинговой группой, она применима для оценки
конкурентоспособности товаров, «стратегических единиц бизнеса» - сбытовой
деятельности, отдельных компаний, отраслей.
Преимущества метода: при наличии достоверной информации об
объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность
оценки.
Недостатки метода: исключает проведение анализа причин
происходящего и осложняет выработку управленческих решений.
Методика, основанная на теории эффективной конкуренции. Согласно
данной теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где
наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На
25
эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество
факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих
ресурсов. В основе данного метода лежит оценка четырех групповых
показателей конкурентоспособности [29, с. 75].
В первую группу входят показатели, характеризующие эффективность
управления производственным процессом: экономичность производственных
затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство
технологии изготовления товара, организация труда на производстве.
Во вторую группу объединены показатели, отражающие эффективность
управления оборотными средствами: независимость предприятия от внешних
источников финансирования, способность предприятия расплачиваться по
своим долгам, возможность стабильного развития предприятия в будущем.
В третью группу включены показатели, позволяющие получить
представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на
рынке средствами рекламы и стимулирования.
И четвертая группа - показатели конкурентоспособности товара: качество
товара и его цена. Данная оценка конкурентоспособности предприятия
охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности
промышленного предприятия, исключает дублирование отдельных показателей,
позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на
отраслевом рынке. Использование в ходе оценки сравнения показателей за
разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как
вариант оперативного контроля отдельных служб. Однако, в этой формуле не
учитывается отношение потребителей данной продукции к качеству товаров,
вырабатываемых на данном предприятии.
1.3 Пути обеспечения конкурентоспособности предприятия
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет [27, с. 73]:
26
1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара.
Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать,
производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с
меньшими затратами, чем конкуренты.
Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ
(доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и
др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на
исследования, рекламу, сервис.
Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной
конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты
создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей
лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем
конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.
Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные
технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные
преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на
затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка;
непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к
уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами [26, с. 68].
2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя
товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной
стоимостью.
Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для
проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование
материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований
потребителей.
Преимущества: потребители предпочитают продукт данного
предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают
высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние
27
потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски:
цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря
на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны
подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с
дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может
привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного
продукта [36, с. 73].
3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют
на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к
лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта,
либо к совмещению того или иного.
Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования
потребителей эффективнее, чем конкуренты.
Преимущества: указаны ранее.
Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий
и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не
соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам.
По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством
получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее
материальной основой. [34, с.72]
Обеспечение конкурентоспособности основных видов продукции,
являющаяся общей характеристикой и формирующаяся благодаря влиянию
факторов совокупности, напрямую связана с конкурентоспособностью
предприятия. Именно поэтому, разрабатывая меры в целях повышения уровня
конкурентоспособности продукции, следует придерживаться комплексного
подхода, затрагивающего почти все отрасли предприятия.
Ключевыми направлениями, чтобы повысить конкурентоспособность
продукции, служат [22, с. 57]:
– работа с инновационной деятельностью предприятия;
– учет и анализ преимуществ и качества конкурентной продукции;
28
– падение себестоимости товара. Для сокращения условно-постоянных
расходов, проводят реструктуризацию объемов производства;
– увеличение качества товара;
– стимулирование больших итоговых результатов работы среди
сотрудников компании материальным способом;
– улучшение системы маркетинга на предприятии;
– совершенствование и создание системы сервисного обслуживания;
– задействование рекламной политики.
Реализация конкурентных преимуществ предприятия рассматривается
совместно с его конкурентоспособностью.
Преимущества конкурентоспособности заключаются в определении
совокупности важных для рынка положительных позиций и характеристик
уровней конкурентоспособности, которые позволяют компании достичь и
удержать конкурентное превосходство. К привычным источникам для
получения преимуществ конкурентоспособности относят:
– внедрение и появление новых технологий на предприятии;
– понижение уровня издержек из-за реализации товара, стоимости
отдельных деталей в технологическом звене производства и изменения
структуры;
– выпуск предприятием услуг или товаров, формирование новых
потребительских запросов, с помощью которых они реализуются.
Смена рыночных правил игры, позволяющих создать предприятию
конкурентное преимущество.
Майкл Портер - профессор Гарвардской школы бизнеса, разделяет
конкурентные преимущества на два главных вида [21, с. 73]:
– использование более низких издержек на реализацию и создание
продукции;
– дифференциацию товаров-продуктов.
Конкурентные преимущества на основе дифференциации более
устойчивы, чем на основе одного уровня издержек. Используются также такие
29
уровни, виды конкурентоспособности как [26, с. 96]:
– запатентованные технологии;
– дифференциации, основанные на особенных услугах или товарах;
– авторитет организации, основанный на усиленной деятельности
маркетинга;
– наличие тесных связей с клиентами, которые удерживаются достаточно
продолжительное время.
В заключении первой главы сделаем следующие выводы.
Конкуренция - это борьба между экономическими субъектами за
максимально эффективное использование факторов производства.
Выделяют следующие функции конкуренции:
– установление или выявление рыночной стоимости товара;
– регулирование перетекания средств между отраслями и производствами;
– выравнивание индивидуальных стоимостей и распределение прибыли в
зависимости от различных затрат труда.
Отмечают следующие основные направления конкурентной
деятельности фирмы:
– конкуренция в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;
– конкуренция в области рынков сырья за позиции на ресурсных рынках;
– конкуренция между покупателями на сбытовых рынках.
Конкурентоспособность предприятия - это его свойство,
характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами,
представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет
способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами
на данном рынке. Различают следующие факторы конкурентоспособности
предприятия:
– внутренние, практически целиком определяемые руководством
предприятия;
– внешние, проявление которых в небольшой степени зависит от
30
предприятия.
Основные методы оценки конкурентоспособности предприятия:
– SWOT-анализ - анализ сильных и слабых сторон предприятия;
– оценка конкурентоспособности предприятия на базе 4Р;
– оценка конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена.
Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции
предприятие может за счет:
– обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара;
– обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации;
– концентрация на сегменте.
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВАРЯГ»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Варяг»
Исследование конкурентоспособности торговой компании проводилось
на примере ООО «Варяг» (см. приложение 1).
ООО «Варяг» зарегистрирована 7 декабря 2005 г. Руководитель
организации: генеральный директор Алексанкина Марина Николаевна.
Юридический адрес ООО «Варяг» - 241014, Брянская область, город Брянск,
Вокзальная улица, 71.
Основным видом деятельности является «Торговля розничная
преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными
изделиями в неспециализированных магазинах», зарегистрировано 17
дополнительных видов деятельности (см. приложение 2):
торговля оптовая фруктами и овощами;
торговля оптовая свежим картофелем;
торговля оптовая мясом и мясными продуктами;
торговля оптовая консервами из мяса и мяса птицы;
торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами
и жирами;
торговля оптовая напитками;
торговля оптовая табачными изделиями;
торговля оптовая сахаром, шоколадом и сахаристыми кондитерскими
изделиями;
торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями;
торговля оптовая прочими пищевыми продуктами, включая рыбу,
ракообразных и моллюсков;
торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами,
напитками и табачными изделиями;
32
торговля розничная напитками в специализированных магазинах;
торговля розничная прочими товарами в специализированных магазинах;
торговля розничная прочая в специализированных магазинах;
деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания;
деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием,
кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;
деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в
железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах.
Организации общество с ограниченной ответственностью «ВАРЯГ»
присвоены:
ИНН 3255048646;
ОГРН 1053266097037;
ОКПО 78613465.
У компании есть свои производственная – рисунок 1 и организационная
структура – рисунок 2 [41].
Рисунок 1 – Производственная структура ООО «Варяг» (по
материалам компании)
Как видно из рисунка 1, все производственные подразделения ООО
«Варяг» взаимосвязаны между собой.
33
Рисунок 2 – Организационная структура управления ООО «Варяг»
(по материалам компании)
Управление компанией производится администрацией. Глава
администрации – генеральный директор. Все подразделения компании
взаимосвязаны между собой и подчинены генеральному директору.
Организационная структура управления построена по функциональному
признаку. Это целесообразно, поскольку размеры компании невелики [41].
Менеджмент ООО «Варяг» предусматривает все основные элементы
управления торговой компанией, а именно: управление кадрами; управление
финансами; управление имуществом; управление продажами; управление
маркетингом в компании; управление информацией в компании. При
рассмотрении динамики и структуры выручки видно, что за 2016 – 2018 гг. ее
структура оставалась практически неизменной – таблица 3 [41].
Таблица 3
Динамика и структура выручки ООО «Варяг», % (по материалам
компании)
Показатель
Удельный вес
Год
Отклонения
2016
2017
2018
2017/
2016 гг.
2018/
2017 гг.
Мясная продукция и рыба
25,16
28,42
30,14
3,26
1,72
Молочная продукция
8,44
7,29
7,17
-1,15
-0,12
Алкоголь
28,17
30,28
29,94
2,11
-0,34
Табак
10,66
8,42
9,36
-2,24
0,94
Овощи и фрукты
9,59
7,63
5,16
-1,96
-2,47
Бакалея
6,22
5,49
6,22
-0,73
0,73
Кондитерские изделия
11,76
12,47
12,01
0,71
-0,46