53
Из таблицы оснащенности рабочих мест основных отделов ГБУЗ СО
«БЦРБ» следует, что все рабочие места кадровой службы обеспечены всем
необходимым оборудованием для последующей оперативной и успешной
деятельности.
Деятельность отдела кадров осуществляется согласно с
утвержденными планами.
Начальник отдела кадров составляет планы работы отдела. Работники
отдела выполняют функции, определенные в должностной инструкции
специалиста по кадрам.
Для качественного и полного выполнения функций в отделе
закрепляются лица, отвечающие за следующие направления: прием;
увольнение; передвижение, отпуска, командировки; исследование и анализ
кадров; состояние трудовой дисциплины; оформление пенсий.
Эксперт по кадрам несет ответственность за:
- выполнение порученных на него должностных обязанностей;
- организацию своей работы, своевременное и квалифицированное
выполнение приказов, распоряжений и поручений руководства, нормативно-
правовых актов по своей деятельности;
- соблюдение правил внутреннего распорядка, противопожарной
безопасности и техники безопасности.
В отделе кадров ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» работает четыре
специалиста, занимающиеся непосредственно кадровой работой больницы.
Для оценки качественной работы кадровой службы в больнице используют
показатели, определяющие эффективность деятельности отдела кадров,
направленной на достижение установленных целей медицинской
организации. Одним из условий осуществления выплаты стимулирующего
характера является достижение значений показателей.
Рассмотрим основные показатели эффективности работы кадровой
службы ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» за месяц в таблице 2.12.
54
Таблица 2.12
Основные показатели эффективности работы кадровой
службы за месяц
№
п/п
Показатели
Шкала оценки
Оценка
(баллы)
Фактически
оценено
1
Своевременное и
безошибочное оформление
приказов по заявлениям
сотрудников
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
2
Своевременное,
безошибочное составление
закрепленных за сотрудником
отчетов и отправка их в срок
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
3
Своевременное и грамотное
ведение записей в трудовых
книжках сотрудников
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
4
Своевременно вносить все
изменения в личных данных
сотрудников в их личные дела
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
5
Отсутствие жалоб со стороны
сотрудников и посетителей.
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
6
Своевременно включать
сотрудников на обучение, не
допуская просрочку
сертификатов
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
7
Выполнять поручения
руководства, не иметь
замечаний со стороны
руководства
Нет нареканий
Есть нарекания
10
9
8
Вести учет приема,
увольнения и переводов
сотрудников, отпусков
сотрудников
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
9
Своевременно заводить
данные специалистов в ИАС,
РМИС, базу «Кадры»
Нет нареканий
Есть нарекания
10
9
10
Соблюдать трудовую
дисциплину, правила техники
безопасности
Нет нареканий
Есть нарекания
10
10
ИТОГО:
100
98
По итогам представленной таблицы начальник отдела кадров
осуществляет оценку эффективной деятельности и качественного
выполнения порученной работы специалистов по кадрам. Оцениваются
показатели по 10-бальной шкале, баллы проставляет сам начальник кадровой
службы от 0 до 10 при наличии или отсутствия нареканий. В случае если есть
55
нарекания к работнику отдела кадров, ведется обсуждение замечаний и путей
их устранения.
Таким образом, задачи соответствуют целям кадровой службы ГБУЗ
СО «БЦРБ», но она еще не совершенна, так как выполняются не все
функции, которыми наделена кадровая служба ГБУЗ СО «БЦРБ».
В заключение второй главы можно выделить следующие проблемы в
системе управления персоналом организации:
1. Нехватка молодых специалистов;
2. Высокий процент совместительства должностей;
3. Слабая мотивация труда работников;
4. В больнице высокий уровень текучести кадров.
5. Низкая профессиональная подготовка руководителей
подразделений в области менеджмента и управления персоналом.
56
Глава 3. Основные направления совершенствования работы
службы управления персоналом в ГБУЗ СО «БЦРБ»
3.1 Разработка путей и способов совершенствования работы службы
Управления персоналом в организации
Говоря об эффективности системы управления персоналом в ГБУЗ СО
«БЦРБ» можно сделать вывод, что существует ряд проблем, который мешает
увеличению эффективности.
Для анализа используем такой вид, как swot-анализ, который позволит
нам выявить сильные и слабые стороны больницы, а также определить
возможности и угроза, существующие во внешней среде.
Таблица 3.1
SWOT – анализ ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ»
Сильные стороны
Возможности
1. Основной состав медработников
имеет опыт работы более 10 лет,
многие имеют категории
Качество медицинских услуг выше по
сравнению с молодыми специалистами
2. В 2016 г. получено
высокопроизводительное современным
оборудование
Повышение качества оказания
медицинских услуг на месте
3. Государственное финансирование
Устойчивое и своевременное
финансирование с государственного
бюджета
4. Персонал квалифицированный,
сотрудники постоянно повышают
уровень квалификации при
прохождении специализации
Оказание качественных медицинских
услуг
5. Постоянный спрос среди населения
Неизменная необходимость в услугах
данного предприятия
6. Отсутствие посредников
Услуги оказываются непосредственно
населению, что повышает их качество
7. Бесплатное предоставление
основных видов медицинских услуг
Уровень дохода населения не
воздействует на возможность получения
данного вида услуг
8. Уровень политической и
экономической устойчивости
достаточно высокий
Отсутствие перебоев с финансированием
предприятия
9. Реформа здравоохранения с 2005 г.-
переход на солидарную
ответственность за здоровье населения
Медицинская организация несет
меньшую ответственность за здоровье
населения, теперь оно разделяет
ответственность с самим обществом
Слабые стороны
Угрозы
1. Недоукомплектованность кадрами
Оказание медицинских услуг не в
полном объеме
2. Недостаток узких специалистов для
Невозможность ежедневного выполнения
57
Продолжение таблицы 3.1
Слабые стороны
Угрозы
работы на медицинском оборудовании,
часть специалистов привлекается со
стороны, и работают по субботам
некоторых типов обследования
3. Близость областного центра с более
квалифицированными специалистами
Конкуренция в предоставлении
медицинских услуг
4. Несвоевременное обращение людей
в больницу
Выявление заболеваний на поздней
стадии, более сложное лечение,
больше случаев с летальным исходом
5. Государственное финансирование
В случае невыполнения
государственного заказа (или
некачественного выполнения)
финансирование не производится либо
производиться не полностью
1. В результате анализа было выявлено, что средний возраст
специалистов в ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» составляет 40-50 лет,
поэтому можно говорить о том, имеющиеся сотрудники через 10-15 лет
уйдут на пенсию, поэтому одной из главных проблем в настоящее время
является нехватка молодых специалистов.
Поэтому уже сегодня необходимо приложить все усилия на
реализацию функции приема, развития и стимулирования молодых
специалистов. На основе данного анализа поставлен ряд таких задач
кадровой службы ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» как:
- Привлечение молодых специалистов;
- Стимулирование молодых специалистов;
- Развитие молодых специалистов, имеющих влияние на успешное
функционирование и перспективное развитие медицинской организации.
2. Также наблюдается высокий процент совместительства врачебных
должностей. Различные издания, справочники и должностные инструкции,
регламентирующие обязанности всех медицинских работников существуют
только в теории. Что касается практики, то очень часто распределение
обязанностей между медицинским персоналом во многом не соответствует
должностным инструкциям. Большую часть это касается должностных
обязанностей врачей, работающих на участках. В связи с нехваткой или
отсутствием многих узких специалистов, часть их обязанностей выполняет
58
участковый врач. Такое упущение отдела кадров больницы приводит к
ухудшению качества медицинской помощи населению. Так, например, в
детской поликлинике нет врача оториноларинголога, дерматолога, и др. В
такой сложной ситуации становится просто необходимым врачу педиатру
взять на себя обязанности отсутствующих специалистов.
3. Следует заметить и то, что недостаточно используются средства
материального и нематериального (морального) стимулирования труда в
виде доплат, компенсаций, благодарностей, награждения грамотами,
ценными подарками, значками и др.
4. Также наблюдается достаточно высокий уровень текучести кадров,
и наиболее значительный среди молодых работников. Такие факторы, как
оплата и условия труда приводят к снижению удовлетворенности работой.
Наблюдается низкий уровень средней заработной платы, сохраняется
вопрос о проблеме обеспечения жильем молодых специалистов, в некоторых
отделениях отмечается недостаточная материально-техническая база, плохая
оснащенность современным медицинским оборудованием.
Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом
в ГБУЗ СО «БЦРБ» позволяет выделить основные направления проекта по
повышению эффективности деятельности кадровой службы ГБУЗ СО
«БЦРБ». Целью разработки рекомендаций является совершенствование
деятельности кадровой службы ГБУЗ СО «БЦРБ».
Предлагаемые мероприятия в практической части работы, если не
устранят проблему в полной мере, то ослабят её влияние на эффективную
деятельность организации.
К основным предложениям по улучшению работы службы управления
персоналом можно отнести следующие направления деятельности службы:
- Улучшение системы приема молодых специалистов,
- Стимулирование молодых специалистов,
- Развитие молодых специалистов,
- Адаптация новых сотрудников.
59
Следующее направление – это профессиональная адаптация
работников. Программа адаптации новых сотрудников направлена на
снижение неблагоприятных условий адаптации сотрудников и управление
работы по адаптации с целью выявления соответствия новичка занимаемой
должности.
Управление адаптацией персонала медицинской организации -
процесс влияния на взаимодействие нового работника и медицинской
организации для повышения успешной адаптации работника.
При приеме на работу большое значение для адаптации нового
работника имеют действия отдела кадров. Наихудшим вариантом будет,
когда функции отдела кадров заканчиваются оформлением документов о
приеме на работу. Для хорошей адаптации при поступлении на работу имеет,
прежде всего, информированность и возможность получить консультацию.
Кроме того, нового работника необходимо ознакомить с предприятием, его
службами, представителями профсоюзной организации, инфраструктурой,
распорядком и т.д.
Структурное фиксирование функции управления адаптацией
выражается в следующем:
- выделение соответствующего подразделения в организационной
структуре системы управления больницей. Это достаточно трудно в условиях
нехватки кадров, следовательно, можно расширить штатную численность
отдела кадров ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» путем разделения отдел
кадров на несколько групп, каждая из которых занималась бы кадровой
политикой (в том числе и ведением адаптации) сотрудников больницы;
- развитие наставничества. Наставниками могут выступать как
опытные медицинские сестры, так и врачи со стажем, заместители
заведующей, так и молодые сотрудники, отработавшие несколько лет и
положительно проявившие себя. Однако в условиях нехватки рабочего
времени в медицинской организации, это достаточно трудно сделать.
60
Возможно, здесь целесообразно применение определенных стимулов,
выраженных как в материальной, так и в нематериальной форме.
В результате исследования было выяснено, что в организации
недостаточно разработана система управления адаптацией, хотя
определенная работа по его совершенствованию ведется (проведение бесед
руководителя или его заместителя с новыми работниками). Однако, этого не
совсем достаточно. Действующую систему адаптации персонала необходимо
совершенствовать, придерживаясь определенных стандартов. Процесс
управления адаптацией может включать в себя следующие направления:
- насыщенные краткосрочные обучающие курсы для руководителей
подразделений, впервые вступающих в эту должность;
- осуществление организационно-подготовительной работы при
нововведениях;
- специальные курсы обучения наставников; применение способа
постепенного усложнения задач, выполняемых принятым работником;
- выполнение небольших общественных заданий для установления
контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений
по организации работы службы управления (совещания, «линейки» и т.п.);
- подготовка замены кадров при их движении; проведение в
коллективе подразделения специальных мероприятий по сплочению
работников и формированию групповой динамики.
Информационное обеспечение процесса адаптации состоит в сборе
сведений и оценке характеристик ее уровня и длительности.
Работникам кадровой службы следует также следить за текучестью
кадров больницы.
Вся деятельность по управлению текучестью персонала в рамках
общего управления персоналом представляется в виде следующих
последовательных стадий:
1. Установление уровня текучести кадров.
61
2. Определение уровня финансовых потерь, вызванных текучестью
кадров:
- потери трудового времени – временной промежуток между
увольнением сотрудника и принятием нового работника;
- потери, вызванные проведением операции найма работников на
вакантное рабочее место;
- потери, вызванные проведением процесса увольнения, выплаты
выходных пособий увольняющимся работникам;
- затраты на обучение принятого на работу сотрудника;
- затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с
нормальной социально – психологической атмосферой.
3. Установление факторов текучести кадров: низкая заработная плата,
отсутствие перспектив роста, не сложившиеся отношения с руководителем,
неудобный график работы, неудобное расположение работы, иные причины.
4. Установление системы мероприятий, нацеленных на регулирование
процесса сокращения персонала, улучшения процесса увольнения,
преодоление высокого уровня текучести кадров.
5. Определение результата от осуществления разработанных
мероприятий. Наконец, при разработке программы устранения высокой
текучести персонала необходимо также провести сравнительный анализ
издержек на проведение выбранных мероприятий и потерь из-за высокого
уровня текучести.
С причинами текучести персонала нужно работать, их можно
устранить или снизить их влияние:
1. Необъективная система оплаты труда:
- пересмотреть систему заработной платы, предпочтительно путем
оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок;
- доплаты сотрудникам в связи с перевыполнением плана во время
«вспышки» заболеваний.
2. Неудовлетворительные условия труда:
62
- разработать меры по улучшению условий труда: удобный график
работы, новая мебель, обеспечение необходим материалом для работы
(канцелярские принадлежности, бумага, журналы и др.);
- провести исследования удовлетворенности своей работой и
условиями труда сотрудников.
3. Неприятное или необъективное руководство:
- каждый руководитель подразделения должен быть основательно
подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и
способности. Они должны постоянно развиваться в управлении путем
прохождения обучающих курсов.
В процессе исследования было также отмечено, что руководители
структурных подразделений являются высококвалифицированными
специалистами с высшим медицинским образованием и большим
практическим опытом, однако они не обладают знаниями в области
менеджмента и управления персоналом, что является упущением в системе
управления в медицинской организации. Для совершенствования системы
управления медицинским работниками в ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ»
отделу кадров необходимо обратить внимание на организацию обучения
руководителей отдельных структурных подразделений основным
направлениям по управлению человеческими ресурсами, так как каждый
заведующий подразделением ежедневно занимаясь лечением больных
пациентов, административными обязанностями, выполняет функцию
менеджера по управлению персоналом. Руководитель также принимает
решения по возникшим вопросам управления сотрудниками медицинской
организации, требующие профессиональной подготовки.
Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы в
ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ» и методы их осуществления представлены в
таблице 3.2.
Таблица 3.2
Программа мероприятий по повышению эффективности
работы кадровой службы в ГБУЗ СО «Богдановичская ЦРБ»