13
В связи с тем, что компании сами характеризуют количество
сотрудников по функциям управления, их профессиональный и
квалификационный состав, кроме того утверждают штаты, все имеющиеся
методы расчета численности управленческих работников носят в основном
рекомендательный характер.
Норматив численности работников отдела кадров определяется
согласно типовым нормам времени по выполнению закрепленными за
отделом кадров функциями и отдельными рабочими операциями. Например,
определены типовые нормы на следующие операции:
Оформление документов при приеме или увольнении – 0,5 ч.;
Оформление и учет трудовых книжек – 0,12ч.
Укрупненно нормативная численность сотрудников (Ч), необходимая
для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, считается по
формуле:
(1.1)
где Т – суммарная трудоемкость нормируемых работ за
установленный период времени,
К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение
работ, не предусмотренных нормативами (принимается равным до 1,25);
Ф – годовой эффективный фонд времени работника (час) [6, с.14].
Основной категорией специалистов кадровой службы, как правило,
являются женщины. Если сравнивать организацию с домом, то кадровые
функции во многом ориентированы на благополучие непосредственно
внутри компании, а это и считается традиционно женской работой. В
отличие от торговой деятельности или других областей деятельности здесь
сложно достичь каких-то всем очевидных успешных результатов. Это
ежедневная тщательная работа, где требуется терпение и выдержка,
ответственность и упорство, понимание и доброта. Учредитель определяет
очень серьезные, принципиальные цели по развитию бизнеса, а любой
14
бизнес, как известно, движется людьми, поэтому к качеству и количеству
персонала на сегодняшний день выдвигаются высокие требования [5, с. 76].
Успешное управление персоналом предполагает наличие в
организации соответствующих уровней ответственности за результативность
работы с персоналом, а также ее ресурсное обеспечение. Как показывает
практика, наиболее эффективной является трехуровневая система
управления персоналом, которая не только оправдала себя, но и принесла
ощутимые положительные результаты многим компаниям.
Первый (высший) уровень управления персоналом – это правление
организации и его председатель, совет директоров, а также другие высшие
руководители организации (член правления – куратор кадрового
направления, директор по персоналу и др.)
Второй уровень – профессиональные отделения по работе с
персоналом (отдел кадров, отдел материально-технической поддержки,
группа психологов, учебный центр и прочие отделы и службы).
Третий уровень – руководители подразделений организации [23, с.6].
С целью выявления эффективного функционирования службы
управления персоналом следует осуществлять оценку ее деятельности.
1.2 Оценка деятельности службы управления персоналом
Оценка деятельности службы управления персоналом – это
планомерный и организованный процесс, направленный на сопоставление
затрат и результатов, связанных с деятельностью службы по персоналу, а
также на сравнение этих результатов с итогами деятельности компании в
целом. Анализ деятельности кадровой службы основывается на определении
эффективности кадровой работы, сосредоточенной на достижении целей
организации и качественное выполнение установленных задач, стоящих
перед ней. Результаты оценки служат итоговыми указателями,
направляющими внимание на основные проблемы управления персоналом
15
(качество кадровой работы, исполнительская дисциплина, удовлетворенность
работников организации, текучесть кадров и др.).
Универсальной структуры кадровой службы не существует, но она
может содержать в себе следующие отделы:
- дизайна и статистики;
- управления рабочими кадрами;
- по работе со служащими и специалистами;
- централизованного табельного учета;
- подготовки и повышения квалификации специалистов и служащих;
- подготовки и повышения квалификации рабочих кадров [7, с. 29].
На практике наиболее известен вариант структуры, состоящий из
восьми разделов:
- наем рабочей силы;
- подготовка и продвижение персонала;
- мотивация и оплата труда;
- анализ сотрудников;
- рабочие взаимоотношения;
- стратегическое управление персоналом;
- охрана труда и техника безопасности;
- профориентация и адаптация [7, с. 30].
К основным показателям деятельности подразделений управления
персоналом можно отнести показатели, приведенные в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Показатели оценки эффективности деятельности
подразделений управления персоналом
№
п/
п
Показатели
экономическ
ой
эффективнос
ти
Показатели
степени
удовлетворенност
и кадрового
состава
Показатели
степени
удовлетворенн
ости
работников
Косвенные
показатели
эффективности
1.
Соотношение
потерь,
необходимых
Соотношение
количества
сотрудников числу
Степень
удовлетвореннос
ти работой в этой
Уровень
текучести
кадров.
16
Продолжение таблицы 1.1
№
п/
п
Показатели
собственно
экономической
эффективности
Показатели
степени
удовлетворенно
сти кадрового
состава
Показатели
степени
удовлетворен
ности
работников
Косвенные
показатели
эффективности
для обеспечения
компании
квалифицирован
ной рабочей
силой
соответствующег
о количества и
качества, и
полученных
итогов работы.
рабочих мест
(количественная
оснащенность)
компании.
2.
Расходы на
отдельные
направления и
проекты
деятельности
кадровых служб
в расчете на
одного
сотрудника.
Соответствие
профессионально
–
квалификационны
х характеристик
работников
требованиям
рабочих мест,
производства в
целом
(качественная
укомплектованнос
ть кадрового
состава).
Степень
удовлетворенно
сти
деятельностью
подразделений
управления
персоналом.
Уровень
абсентеизма.
3.
Результат
влияния
отдельных
кадровых
проектов на
эффективность
работы
сотрудников и
компании в
целом.
-
-
Показатели
качества
продукции.
4.
Отношение
бюджета
подразделения
управления
персоналом к
количеству
обслуживаемого
персонала.
-
-
Число жалоб
сотрудников.
5.
-
-
-
Уровень
производственно
го травматизма и
профзаболевани
й.
17
Подробнее рассмотрим важнейшие из них: количественная оценка
показателей экономической эффективности служб управления персоналом
подразумевает обязательное установление расходов, необходимых для
осуществления кадровой политики в компании. При этом следует принимать
во внимание не только общие затраты организации на персонал, но расходы
по содержанию самой кадровой службы, осуществления функций
управления. Так как сотрудники службы являются частью коллектива
организации, то в общих затратах предусмотрены расходы, которые
затрагивают непосредственно их.
Еще одним показателем характеризующим работу управления
персоналом считаются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете
на одного работника.
Вторая категория показателей, которые оценивают работу служб
управления персоналом (характеристики степени укомплектованности
кадрового состава) оценивается численно посредством соотнесения
фактической численности работников с плановой численностью и
численностью, установленной штатным расписанием; а также качественно –
по соотнесению профессионально-квалификационного уровня, профиля
создания практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих
мест (должностей).
Показатели уровня удовлетворенности работой определяются на
основе анализа взглядов работников. Такие взгляды выявляются с помощью
исследования путем анкетирования, опроса для выражения реакции
работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Исследования могут включать широкую область вопросов,
затрагивающих различные аспектов удовлетворенности в работе данной
компании: общей удовлетворенности; удовлетворенности
конкурентоспособностью продукции компании, оплатой труда, организацией
труда.
18
Основными косвенными критериями эффективности деятельности
служб управления персоналом считаются характеристики текучести
персонала. Текучесть персонала считается одной из наиболее известных
организационных форм перемещения кадров. На практике к текучести
кадров относится как увольнение по собственному желанию, так и
увольнение по желанию администрации в связи с прогулами сотрудников,
регулярными нарушениями трудовой дисциплины.
Компании могут уменьшить степень текучести с помощью
следующих направлений:
- усовершенствование организации работы и производства,
- снижение однообразной, малоквалифицированной работы,
- улучшение условий труда,
- предотвращение несоответствия содержания труда на рабочем месте
квалификации, индивидуальным возможностям и интересам сотрудников,
- организация профессионального продвижения работников и
сформированной системы повышения квалификации,
- улучшение жилищных и иных бытовых условий,
- совершенствование оплаты и стимулирования труда,
- специальные мероприятия по адаптации молодых сотрудников.
С текучестью кадров тесно связаны и такие способы оценок, как
жалобы и недовольство, выраженные в письменной, устной или другой
форме. Конечно, жалобы и проявления недовольства работников не всегда
могут быть связаны с системой управления. Они могут затрагивать многие
сферы деятельности предприятия, в любом случае рост количества жалоб и
их объективность говорят о том, что люди неудовлетворенны своей работой.
Это приводит к росту текучести кадров на предприятии. Эти факторы
показывают, насколько эффективна деятельность службы управления
персоналом по повышению удовлетворенности работников условия труда в
организации.
19
Анализ эффективности управления персоналом может выступать
сильным рычагом увеличения результативности управленческого процесса.
Для этого следует знать, как она должна выполняться, в каком соотношении
находится с другими стадиями управленческого цикла [17. с.216].
Оценка функционирования службы управления персоналом требует
регулярного подхода, измерения расходов и выгод общей системы
управления персоналом и сопоставления ее эффективности с
эффективностью работы компании за тот же промежуток времени. В связи с
этим появляется вопрос о том, как необходимо лучше организовать сам
аналитический процесс, когда и как часто нужно проводить оценку, а также
кто будет проводить эту работу.
Для того чтобы провести объективную оценку и сделать адекватные
выводы очень важно четкое управление этим непростым процессом.
1.3 Принципы построения и развития службы управления
персоналом
Наличие или отсутствие кадровых служб, их полномочия,
ответственность, административный статус во многом определяются
размером и характером бизнеса. В малых предприятиях служба управления
персоналом может вовсе отсутствовать, а ее функции выполняют директор
предприятия и линейные менеджеры. Но с увеличением размеров бизнеса, с
появлением особых требований к персоналу неизбежно выделение
специальных кадровых служб. Причем такие службы являются штабными и
обладают первоначально чисто консультативными, рекомендательными
полномочиями, а затем, по мере развития, они получают распорядительные
полномочия по закрепленным за ними функциям [6, с.12].
К настоящему времени сложился определенный состав служб по
управлению человеческими ресурсами, который может меняться в
зависимости от функций управления.
20
На малых и средних предприятиях обычно организуется одна служба
– «Отдел кадров», которая выполняет все функции управления персоналом.
Принципы построения организационной структуры кадровой службы
и любого иного отделения во многом похожи. Прежде чем определять их,
необходимо обозначить ту область проблем, которыми должен заниматься
отдел: «Какие задачи решает служба управления персоналом»?
Задачи службы персонала можно условно разделить на статические и
динамические. Каким бы ни было подобное соединение, внутри него
постоянно выделяется управленческая структура, функции которой
заключаются в решении таких задач, которые связаны с качественным и
количественным составом работников организации. Такие функции
управления персоналом имеют динамический характер (например: подбор,
прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по
служебной лестнице, координационные и профессиональные передвижения).
Они менее формализованы в отличие от ряда иных проблем работы с
сотрудниками, которые можно причислить к разряду статических (например:
стандартизация, начисление заработной платы, учет выработки) [12, с. 12].
Расчет заработной платы можно отнести к статическому виду задач.
Но деятельность, связанная с изменением оплаты труда, является следствием
таких динамических процессов, как, например, переход сотрудника в иное
подразделение, повышение квалификации, совмещение должностей. Таким
образом, как раз динамические задачи кадровых служб можно уверенно
отнести к числу важнейших.
При создании структуры службы отдела кадров необходимо:
1. Определить цели, задачи, функции отдела кадров;
2. Рассчитать численность работников отдела;
3. В соответствии с выполняемыми функциями спроектировать
структуру отдела кадров;
4. Определить взаимодействие с другими службами предприятия;
5. Разработать штатное расписание и должностные инструкции;
21
6. Разработать рабочие инструкции на выполнение типовых
операций – оформление документов при приеме на работу, оформление и
учет трудовых книжек и др.[6,с.13].
Структура службы управления персоналом и ее штатная численность
зависят от следующих факторов:
- отраслевая принадлежность предприятия;
- уровень компании в экономике (международный уровень,
государственный, областной, локальный);
- уровень централизации управления;
- вид компании (локальная компания, холдинг);
- характеризующие финансовые показатели;
- количество сотрудников компании;
- концепция управления персоналом;
- кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);
- положение областного рынка труда;
- наличие областной образовательной инфраструктуры;
- пол и возраст работников;
- технологические характерные черты производства;
- степень профессиональной подготовки специалистов службы
персонала [10, с. 123].
Основными требованиями к организационной структуре службы
персонала и способами ее планирования являются:
1) оптимальность - минимизирование степеней управления и
целесообразность связей среди них;
2) своевременность - реакция на управляющее воздействие (принятое
решение);
3) надежность - подлинность и точность используемой информации;
4) экономичность – наибольший результат от деятельности
управленческого аппарата при наименьших затратах на него;
22
5) гибкость - адаптация в соответствии с переменами в окружающей
среде;
6) стабильность структуры управления - ее способность удерживать
состояние «равновесия», вне зависимости от влияния внешних факторов [9,
с. 30].
В большинстве современных организациях службы персонала уже
сформированы. Однако структуры многих из них в связи с развитием
компаний время от времени пересматриваются.
Удовлетворенность сотрудника взаимодействия с организацией
является таким же необходимым условием продолжения этого
взаимодействия, как и удовлетворенность организации; каждый работник
уникален, обладает отличительными особенностями. Соответственно и
реакция разных членов организации на один и тот же метод управления
может быть совершенно различной.
Система принципов приводится в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Принципы, определяющие развитие системы управления
персоналом
Наименование принципа
Содержание принципа
Включенность в
стратегическое развитие
компании
Работники – это стратегический ресурс компании.
В соответствии с формированием стратегии
меняется человеческий потенциал: уровень
образования, компетентность, способности
личности к совершенствованию и
самосовершенствованию.
Адекватность целей
персонала целям
организации
Гибкость изменения целей всех подсистем
компании, в том числе подсистемы управления
человеческими ресурсами, а также методов и
форм организации работы в связи с
необходимостью своевременных изменений
внутри организации и за ее пределами в
соответствии с ее потребностями.
Первичность функций
(принцип приоритета
функций)
Для осуществления набора функций формируется
набор структурных единиц (отделов, должностей)
Объединение различных
функций
Такие функции как планирование персонала, его
организация и др. объединены в общую
составляющую – управление персоналом; в
управлении персоналом все элементы компании