6
Содержание
ВВЕДЕНИЕ ........................................................................................................ 8
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА МУНИЦИПАЛЬНОМ
УРОВНЕ ..................................................................................................................... 11
1.1 Определение, цели и задачи кадровой политики .................................. 11
1.2 Нормативно-правовое регулирование формирования и использования
трудового потенциала на муниципальном уровне ................................................ 20
1.3 Теоретические аспекты использования трудового потенциала на
муниципальном уровне ............................................................................................. 27
1.4 Методы повышения эффективности использования трудового
потенциала на муниципальном уровне ................................................................... 34
Глава 2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЕ
АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОД
«САЛЕХАРД» ........................................................................................................... 38
2.1 Организационно-социальная характеристика Администрации
муниципального образования город «Салехард» .................................................. 38
2.2 Анализ состава, структуры и динамики трудового потенциала
администрации муниципального образования город «Салехард» ...................... 42
2.3 Проведение анализа эффективности использования трудового
потенциала администрации муниципального образования город «Салехард» .. 49
Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА,
АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА
САЛЕХАРД» ............................................................................................................. 59
3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования
трудового потенциала, администрации муниципального образования города
Салехард ..................................................................................................................... 59
3.2. Экономическая целесообразность предлагаемых мероприятий ......... 66
7
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................... 71
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................ 74
Приложение 1 ................................................................................................. 80
8
ВВЕДЕНИЕ
Трудовой потенциал может быть охарактеризован не только
способностями работников к труду, но к реализации управленческих функций,
общением, индивидуальными характеристиками, применяемыми в ходе
реализации профессиональной деятельности.
Современные экономические условия и требования общества к
государственным услугам предъявляют особые требования к управлению
знаниями в процессе развития трудового потенциала на муниципальном уровне.
Обеспечение стабильности в условиях постоянных изменений, происходящих в
мире, становиться возможным только тогда, когда организация готовится к ним
заранее. Для этого управление должно быть не только адекватным динамике
требований общества, но и обеспечивать значимое обоснование опережения
внешних воздействий на него. Основной задачей в этом является обеспечение
стабильного развития трудового потенциала, направленное на формирование
согласованного механизма управления организации инновациями в системе
управленческих технологий. Это определяет необходимость использования в
развитии трудового потенциала технологий управления, в том случае, когда
перед организацией ставится задача обеспечения эффективности ее
функционирования в условиях неопределенности. Позволяет добиться
поставленных результатов - интеграцию образовательных, производственных
программ в сфере подготовки квалифицированных специалистов для
муниципальной службы. Как следствие, происходит снижение факторов риска в
сфере муниципального управления и повышения качества государственных
услуг.
Таким образом, разработка новых мероприятий, направленных на
повышение эффективности использования трудового потенциала на
муниципальном уровне позволит сформировать качественную систему
9
муниципального управления и сформировать коллектив, способный выполнять
все вверенные ему государством функции на достойном уровне.
Все это обуславливает актуальность ВКР.
Цель исследования - разработка мероприятий по повышению
эффективности использования трудового потенциала на муниципальном уровне.
Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие
задачи:
- исследовать теоретические аспекты эффективности использования
трудового потенциала на муниципальном уровне;
- проанализировать нормативное -правовое регулирование трудового
обеспечения на муниципальном уровне;
- провести анализ обеспечения эффективности использования трудового
потенциала на муниципальном уровне Администрации муниципального
образования города Салехард;
- разработать мероприятия по повышению эффективности использования
трудового потенциала на муниципальном уровне (на примере Администрации
муниципального образования города Салехард)».
Объект исследования – Администрация муниципального образования город
Салехард, которая является исполнительно-распорядительным органом и
наделена полномочиями решения вопросов местного значения и осуществления
государственных полномочий работников.
Предмет исследования – эффективность использования трудового
потенциала на муниципальном уровне.
Методы исследования - монографический, экономико-статистический,
анкетирование, наблюдение, структурно-функциональный анализ.
Методологической и теоретической основой исследования послужили
работы отечественных и зарубежных ученых в управления и менеджмента.
10
Информационной основой послужили Устав учреждения, коллективный
договор, положение об оплате и премировании работников Администрации, а
также собственные наблюдения.
11
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА НА МУНИЦИПАЛЬНОМ
УРОВНЕ
1.1 Определение, цели и задачи кадровой политики
Кадровая политика - это система сформулированных и закрепленных
правил и норм, реализующихся, как в процессе непосредственных
взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между
работниками и фирмой в целом, ради достижения определенных целей.
Кадровая политика вытекает из стратегических целей организации,
ориентирована на результат и перспективы развития организации. Руководство
организации и кадровая служба вправе использовать на этапе создания
коллектива и в дальнейшем, в управлении людьми ценностные ориентиры,
методы, формы, процедуры, способы оценки, которые позволят организации
наиболее эффективно развиваться и существовать в постоянно меняющихся
условиях внешней среды.
Объектом кадровой политики является персонал, состоящий в трудовых
отношениях с организацией, выступающей как работодатель. А субъектом
кадровой политики выступает система управления персоналом организации,
состоящая из руководителей всех уровней управления и кадровой службы.
Персонал-это квалифицированные работники, объединенные по признаку
принадлежности к организации или к профессии, прошедшие предварительную
профессиональную подготовку и обладающие специальными знаниями,
трудовыми навыками или опытом работы в избранной сфере деятельности.
Приоритетные цели кадровой политики выражены в следующем:
-сохранение и развитие кадрового потенциала;
-создание коллектива, способного обеспечить эффективную работу
12
организации;
-создание благоприятных условий труда для персонала;
-совершенствование организации и стимулирование труда.
Кадровая политика организации состоит из совокупности
разнонаправленных кадровых политик, каждая из которых выполняет
определённые функции (таблица 1).
Перейдем к рассмотрению видов кадровой политики (рисунок 1).
Таблица 1 - Направления кадровой политики и их функции
Направление кадровой
политики
Функции
обеспечение организации
кадрами
при разработке данного направления определяются ключевые требования,
выдвигаемые к кандидатам на должности; источники кадров; какие преимущества
есть у организации по сравнению с другими, какие из преимуществ могут
заинтересовать перспективных специалистов
оценка персонала
выбор метода и периодичности оценки персонала, а также категории персонала,
который будет оцениваться
развитие и продвижение
персонала
на этом этапе нужно ответить на вопросы о том, как выстраивать адаптационный
период; обеспечивать обучение, переобучение, повышение квалификации
персонала; оценивать результативность работы персонала; способствовать развитию
деловой карьеры перспективных кадров с управленческим потенциалом
вознаграждение
персонала
назначение уровня зарплат, премий и других компенсаций в организации, выбор
системы вознаграждений, который будет предложен различным группам персонала;
применяемых нематериальных стимулов и факторов, учитываемых при пересмотре
компенсаций
управление персоналом
разработка общей концепцию управления персоналом, конкретизация роли и
определение полномочий топ-менеджеров, линейных и функциональных
руководителей, кадровой службы в управлении персоналом
трудовые отношения
подбор оптимального варианта разрешения конфликтов, возникающих в
организации; выбор наиболее приемлемого внутриорганизационного поведения
формирование
организационной
культуры
формулирование своего понятия организационной культуры, лояльности персонала,
определение сути организационной идеологии; какой организационный климат
культивировать и каким образом поддерживать организационную культуру
политика коммуникаций с
персоналом
установление системы коммуникаций, которую следует развивать; определить
какую информацию и когда нужно доносить до персонала; какие проблемы при
передаче этой информации могут возникнуть
политика охраны труда и
социальной защиты
персонала и т. д.
выяснить как управлять стрессовыми ситуациями и как организовать безопасные
условия труда, что делать для профилактики несчастных случаев [1, с. 11]
13
Как показано на рисунке 1, в зависимости от уровня влияния руководства
организации на кадровую ситуацию можно выделить четыре вида:
1. Пассивная кадровая политика встречается тогда, когда у
руководства предприятия нет определённой программы действий в отношении
рабочего персонала. Чаще всего такая кадровая политика сводится к рутинному
функционированию, руководство работает в режиме экстренного реагирования
на конфликтные ситуации без выяснения причин их возникновения.
Отсутствует прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и
персонала.
2. Превентивная кадровая политика применяется тогда, когда
руководство организации имеет прогноз развития кадровой ситуации, но
средств для воздействия на эту ситуацию нет. Кадровая служба предприятия
Рисунок 1 - Виды кадровой политики
14
располагает средствами диагностики и прогнозирования кадровой ситуации на
среднесрочный период.
3. Реактивная кадровая политика - руководство контролирует проявления
негативного состояния и причины его возникновения в работе подчинённых,
стремится локализовать кризисные явления. Кадровая служба, в большинстве
случаев, располагает необходимыми средствами диагностики ситуации и
принимает экстренные меры по разрешению возникающих проблем.
4. Активная кадровая политика - у руководства есть и прогноз, и средства
воздействия на ситуацию. Есть возможность разрабатывать антикризисные
кадровые программы, осуществлять мониторинг ситуации и корректировать
исполнение в зависимости от сложившейся ситуации во внешней и внутренней
среде. Именно этот вид кадровой политики предпочтительней использовать в
условиях кризиса. Активную кадровую политику, в свою очередь, можно разделить
на 2 подвида: рациональная и авантюристическая. Рациональная кадровая политика
характеризуется владением руководства качественного диагноза и обоснованного
прогноза развития ситуации, а также располагает средствами для влияния на нее.
Авантюристическая кадровая политика является противоположностью
рациональной, у руководства нет диагноза, прогноза развития ситуации, но
стремление влиять на неё есть. У кадровой службы предприятия, как правило, нет
средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, впрочем, в
программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую
ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не
проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
Другим основанием для классификации кадровой политики выступает
степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава, таким образом, можно выделить два вида кадровой политики. Их
сравнительная характеристика представлена в таблице 2
15
Формирование и развитие кадровой политики происходит с учетом влияния
на неё факторов внешней и внутренней среды (рисунок 2).
Таблица 2 - Сравнительная характеристика кадровой политики открытого и
закрытого типа
Кадровый процесс
Тип кадровой политики
Открытая
Закрытая
Как осуществляется
набор персонала?
Основой для такого вида кадровой
политики является доступность
организации во взаимодействии с
потенциальными сотрудниками на всех
должностных уровнях, соискатель может
рассчитывать на должность, если у него
есть необходимая квалификация, при этом
работодателю неважен опыт работы в
данной или подобных организациях.
Характеризуется привлечением нового
персонала только на нижнем уровне
должностей.
Для каких
организации
характерна?
Открытая кадровая политика характерна
для новых организаций, стремящихся
быстро занять лидирующие позиции в
своей отрасли.
Закрытый тип кадровой политики
характерен для организаций,
ориентированных на создание
определенной корпоративной культуры.
Как поощряют
персонал?
Персонал предпочитают стимулировать с
помощью бонусных выплат, премии.
Предпочтение отдается мотивации, то есть
повышение производительности труда -
нематериальным способом
Как происходит
продвижение персонала
по карьерной лестнице?
Карьерный рост затруднен, так как
готовый персонал набирают со стороны.
Формирование руководящего состава
фирмы происходит из числа действующих
работников организации.
Какая ситуация на
рынке труда
характерна?
Высокая конкуренция на рынке труда.
Возможен дефицит кадровых ресурсов.
Как и где происходит
обучение сотрудников?
Для обучения используют центры вне
организации. Цель обучения -
приобретение нового опыта. Руководство
при этом охотно внедряет «свежие» идеи,
предложенные новичками.
Обучение в собственном учебном центре.
Обучающийся персонал получает не только
новые знания, но и существующие, что
способствует адаптации и формированию
единой позиции. [2]