56
По мнению респондентов, оптимальный временной период, на который
должен существовать план карьерного развития, составляет будущие три года
(44,5%) или пять лет (44,4%). Более короткий временной период (на один год)
предпочитают 11,1%.
Далее служащим, задавался вопрос: «Каковы, на Ваш взгляд, основные
причины поступления молодых сотрудников на муниципальную службу?»
Распределение ответов приведено на рисунке 25.
Большинство руководителей, а их точку зрения можно охарактеризовать
как показатель завершенности процесса адаптации управленческих и кадровых
технологий «для организации», удовлетворено уровнем подготовки своих
подчиненных, их качеством работы.
Рисунок 25 - Распределение ответов на вопрос: «Каковы, на Ваш взгляд,
основные причины поступления молодых сотрудников на государственную
службу?»
По итогам беседы с работниками Администрации были определены
сильные и слабые стороны управления персоналом, которые отражены в
таблице 6.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
стабильность и
надежность
заработка
призвание и
желание
престижность другое
44,4 44,4
33,3
0
57
Таблица 6 - Показатели состояния систему управления персоналом в
Администрации г. Салехард
Сильные стороны
(конкурентные преимущества)
Слабые стороны
(ключевые проблемы)
В области управления рабочим процессом
Реализуется системный подход в управлении
рабочим процессом.
Несовершенство системы
стимулирования и мотивации
сотрудников к работе в режиме
инноваций.
В области кадрового обеспечения
Квалифицированный коллектив, способный к
быстрому реагированию на изменение внешнего
заказа на подготовку специалистов.
Неэффективность системы адаптации
персонала, отсутствие
наставничества вновь принимаемых
сотрудников
Сложилась система повышения квалификации
сотрудников, основанная на сочетании различных
организационных форм распространения своего
опыта.
Продолжение таблицы 6
В области организационной культуры
Большая часть работников, испытывает гордость
за свою организацию, отмечает, что работа
нравится, что в подразделениях господствует
кооперация и взаимоуважение между
работниками.
Слабо развита корпоративная
культура
Недостаточно отлажена система
коммуникаций
Управление мотивацией в Администрации строиться с учетом ряда
факторов внешней среды организации.
Пользуясь результатами представленного анализа, можно выделить
ключевые проблемы, на решение которых следует обратить внимание в первую
очередь, которые отражены в таблице 7.
Таблица 7 - Ключевые проблемы и точки опоры для их решения
Ключевые слова
проблемы
Используемые сильные стороны
внутренней среды
Используемые возможности
внешней среды
Несовершенство
системы
стимулирования и
мотивации
Опыт по изменению содержания
работы. Опыт построения
процесса выполнения работ
Система повышения
квалификации работников .
Возможность участвовать в
различных Федеральных
программах, конкурсах грантов и
т.п. Потребность в услугах.
Неэффективная
система адаптации
вновь
принимаемых
Системный подход в управлении
процессом. центр
профориентации возможно
использовать внутренние ресурсы
Возможность использования
института наставничества в
Администрации
58
сотрудников
при адаптации
Недостаточно
отлаженная
система
коммуникаций и
слабо развитая
корпоративная
культура
Опыт по внедрению
информационных технологий.
Системный подход в управлении
процессом оказания услуг.
Квалифицированный коллектив.
Сложилась система повышения
квалификации сотрудников.
Гордость за свою организацию.
Возможность участвовать в
различных Федеральных
программах, конкурсах грантов и
т.п. Возможность представлять
учреждение, обобщать,
распространять и перенимать опыт
других. Сотрудничество с большим
количеством внешних организаций.
Комплексная оценка работника, позволяющая выбрать кандидатов, для
зачисления в перспективный резерв проводится на основании данных
психологического тестирования, результатов экспертной оценки и объективных
показателей профессиональной деятельности.
Таким образом, исследование кадрового менеджмента Администрации
позволило выделить следующие недостатки в управлении кадрами:
1. Несовершенство системы стимулирования и мотивации;
2. Неэффективность адаптации вновь принимаемых сотрудников;
3. Недостаточно отлаженная система коммуникаций и слабо развитая
корпоративная культура.
Для решения выделенных проблем необходимо разработать комплекс
мероприятий, позволяющих повысить эффективность системы мотивации
персонала, в большей степени выделяя нематериальные стимулы,
сформировать более эффективную систему адаптации сотрудников, которая
позволит более эффективно проходить процесс адаптации вновь принимаемым
сотрудникам Администрации, а также повысить производительность их
трудовой деятельности. Внедрение мероприятий по развитию корпоративной
культуры и систему коммуникаций персонала Администрации повысить
имидж организации, как работодателя, а также положительно отразиться на
кадровом менеджменте учреждения в целом.
59
Глава 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА,
АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА
САЛЕХАРД»
3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования
трудового потенциала, администрации муниципального образования города
Салехард
Для устранения выявленных недостатков в системе управления трудового
потенциала Администрации г. Салехард предлагаются следующие
мероприятия:
1. внедрение новых методов материальной и нематериальной
мотивации сотрудников;
2. внедрить институт наставничества в Администрации;
3. повысить эффективность системы коммуникаций, что будет
способствовать развитию корпоративной культуры.
Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.
Внедрение более эффективной системы мотиваций работников.
На основе анализа методов стимулирования труда персонала, и учета
специфики труда работников Администрации г. Салехард рекомендуется
применение следующих стимулов.
Материальные стимулы:
1. Повышение должностного оклада: за увеличение объема и сложности
работ; за рост квалификации; за совмещение должностей и функций.
2. Премирование: за улучшение результатов функционирования и развития
курируемой сферы (отрасли) муниципального образования; за повышение
качества принимаемых и реализуемых муниципальных решений; по итогам
работы за год; за внедрение предложений по снижению трудоемкости работ и
повышение производительности труда.
60
Моральные стимулы.
Стремление быть признанным в коллективе; повышение своих знаний;
полная реализация своего потенциала.
Дополнительные стимулы.
Разовые выплаты за вклад в развитие соответствующей сферы (отрасли)
экономики; разные выплаты за особо сложные задания.
Социальные стимулы.
Бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание;
оплата транспортных расходов; выделение кредитов под льготные проценты.
Представляется особенно важным увязывать показатели премирования с
показателями результативности труда. Они определяются путем расчета
степени повышения удовлетворенности населения муниципальными услугами.
Примеры этих показателей по конкретным муниципальным должностям
муниципальной службы г.Салехард представлены в табл. 8.
Таблица 8 - Показатели результатов труда и премирования муниципальных
служащих
Наименование должности
Показатели
Глава администрации муниципального
образования
обеспечение повышения уровня и качества жизни
населения муниципального образования
начальник Управления по
экономическому развитию
обеспечение повышения уровня социально-
экономического развития муниципального образования
в интересах удовлетворения потребностей населения
Начальник Управления
потребительского рынка
обеспечение повышения уровня удовлетворения,
потребностей населения в продуктах питания, товарах
народного потребления и других услугах, развитие
оптовой и розничной торговли
начальник Управления транспорта
обеспечение повышения уровня удовлетворения,
потребностей населения в транспортных перевозках
начальник Управления сельского
хозяйства и охраны земли
обеспечение повышения уровня развития сельского
хозяйства, использование земли, охрана природы в
интересах максимального удовлетворения потребностей
населения
Внедрение института наставничества
61
При формировании института наставничества в организации
первоначально необходимо создать информационный лист, который дает
краткое описание сути нового явления во внутренней среде организации, а
также формализует правила формирования корпуса наставников. Данный
информационный лист определяет, что в Администрации формируется два
основных типа наставников: наставники с ограниченной ответственностью
(наставник-инструктор и наставник-консультант) взаимодействуют с
адаптантами только по профессиональным вопросам правильного исполнения
должностных обязанностей; наставники с полной ответственностью
(наставник-руководитель), данные наставники взаимодействуют с адаптантами
по всем вопросам (и профессиональным и личностным). Информационный лист
по наставничеству размешается на внутреннем портале Администрации г.
Салехард, а также рассылается всем сотрудникам организации на электронную
почту. В обратной связи сотрудники, которые пожелали стать наставниками,
указывают выбираемый тип наставничества и раскрывают свою мотивацию к
осуществлению наставнической деятельности. Основная идея
информационного листа заключается в полном и объективном донесении
информации до всех сотрудников организации. Создание информационного
листа преследует цель агрегирования (конвергенции) организационных знаний
в виде института наставничества, для обеспечения устойчивого развития
организации. Кроме этого, информационный лист четко определяет
экономическую сторону мотивации наставничества, при этом разграничивает
не только права, но и обязанности наставника провести качественную
адаптацию вновь пришедшего сотрудника (или группы сотрудников).
Размещение информационного листа означает, что Администрация г. Салехард
в полной мере осознает необходимость использования наставничества и
знаний, уже накопленных действующими специалистами в целях решения
проблемы эффективной адаптации вновь пришедших сотрудников на условиях
экономического и неэкономического вознаграждения наставников.
Информационный лист в финансовой его части (материальное вознаграждение
62
наставников) согласуется с начальником департамента финансов
Администрации города. В организационном аспекте информационный лист
визируется начальником кадровой службы Администрации, а также всеми
сотрудниками.
Для выбора типа наставничества адаптанту предлагается использовать
следующий тест, представленный ниже в таблице 9.
Таблица 9 - Тест для выбора типа наставничества, рекомендуемый к
применению в Администрации г. Салехард
Уважаемый новый коллега! В нашей организации Вы можете выбрать себе
наставника для лучшей и быстрой адаптации в нашем коллективе. Ответьте на
вопросы и помните, что наставничество – это, прежде всего, поддержка
№ п/п
Вопрос
Ответ
Тип
наставничества
1
Ваш опыт работы в данной
должности или по данной
специальности
0 – 1 год
НПО
1 – 3 года
НПО
3 – 5 лет и
более
НОО
2
Повышали ли Вы свою
квалификацию как специалист за
последний год
ДА
НОО
НЕТ
НПО
3
Занимаетесь ли Вы
профессиональным саморазвитием
ДА
НОО
НЕТ
НПО
Иногда
4
Нуждаетесь ли Вы в детальном
сопровождении трудовой
деятельности в течение
испытательного срока
ДА
НОО
НЕТ
НПО
5
Насколько Вы активны в трудовых
и личных коммуникациях
Высоко
активен
НОО
Нормально
активен
Средняя
активность
НПО
Низкая
активность
63
Выбор типа наставничества на основании данного теста определяется
путем суммирования ответов, в которых варьирует тот или иной типа
наставничества. Если преобладают ответы (от 3 до 5 ответов) с указанием на
тип наставничества с полной ответственностью, то таким адаптантам
назначается наставник-руководитель. Если преобладают ответы (от 3 до 5
ответов) с указанием на тип наставничества с ограниченной ответственностью,
то таким адаптантам назначается или наставник-инструктор (НИ) или
наставник-консультант (НК). Для выбора вида наставника необходимо
руководствоваться следующим тестом, который представлен ниже в таблице
10.
Выбор вида наставничества для адаптанта на основании данного теста
определяется путем суммирования ответов, в которых варьирует тот или иной
вид наставничества.
При превалирующем количестве ответов (3 – 5 ответов) с пометкой (НИ)
адаптанту назначается наставник-инструктор, при превалирующем количестве
ответов (3 – 5 ответов) с пометкой (НК) адаптанту назначается наставник-
консультант. После формирования информационной основы процесса
адаптации персонала в Администрации далее необходимо перейти к
формализации процесса действенной адаптации персонала.
Таблица 10 - Тест для выбора вида наставничества, рекомендуемый к
применению Администрации г. Салехард
Уважаемый новый коллега! В нашей организации Вы можете выбрать себе наставника для
лучшей и быстрой адаптации в коллективе. Ответьте на вопросы и помните, что
наставничество – это, прежде всего, поддержка
№ п/п
Вопрос
Ответ
Тип
наставничества
1
Насколько хорошо Вы знакомы с
предполагаемой сферой деятельности
Очень хорошо
НК
Нормально
НИ
Средне
НИ
2
Были ли у Вас существенные перерывы в
работе по данной должности/специальности
(более чем 6 мес. – 1 год)
ДА
НИ
НЕТ
НК
3
Вы спонтанный человек, холерик?
ДА
НИ
НЕТ
НК
64
4
Вы готовы вносить рационализаторское
предложение во время испытательного
срока (при необходимости)
ДА
НИ
НЕТ
НК
5
Вы всегда полностью справляетесь с
должностными обязанностями в рабочее
время
Всегда
НК
Не всегда
НИ
Форма заключения о результатах адаптации отдельно взятого сотрудника,
рекомендуемая к использованию в Администрации представлена в таблице 11.
Таблица 11 – Форма заключения о результатах адаптации, рекомендуемая к
использованию в Администрации г. Салехард
ФИО адаптанта
Должность адаптанта
Результаты собеседований с адаптантом
Результаты текущих оценок адаптанта
Личностный блок
Качества и характеристики адаптанта
Описание качеств и характеристик
адаптанта
Мотивационный блок
Критерии оценки
Результат адаптанта
Оптимум
Уровень
соответствия
Мотив «Работа»
Больше, меньше
или равно
оптимуму
~ 20%
Высокий, средний
или низкий
Мотив «Профессия»
~ 20%
Мотив «Творчество»
~ 20%
Мотив «Власть»
~12,5%
Мотив «Коллектив»
~12,5%
Мотив «Деньги»
~15%
Общий уровень способности и
готовности осуществлять
трудовую деятельность в
организации
Соотношение способности и готовности адаптанта:
высокий, средний, низкий
Наличие завышенной самооценки,
завышенных ожиданий
Завышение самооценки, завышение ожиданий:
имеется, отсутствует, в приемлемой мере
Материальная зависимость от
работы
Материальная зависимость: имеется, отсутствует, в
приемлемой мере
Выводы по результатам адаптации
и испытательного срока
Адаптанту отказать – несоответствие занимаемой
должности
Адаптанта принять на постоянную работу, при
необходимости рекомендовать дальнейшую поддержку
наставника
Оценочное резюме формируется по итогам сопоставления результатов
адаптанта путем оценки превалирования тех или иных его мотивов к
65
осуществлению трудовой деятельности и сопоставления данной оценки с
оптимум, принятым в организации. В том случае, если уровень соответствия
мотивации адаптанта принятому оптимуму высокий или средний
формулируется резюме с рекомендацией принять адаптанта на постоянную
работу (при необходимости рекомендовать дополнительную поддержку от
наставника). В ином случае адаптанту следует отказать.
Мероприятия по повышению эффективности системы коммуникаций
Чтобы раскрыть потенциал роста работников Администрации, необходимо
шире использовать проектное управление, причем не как разовый способ
решения задачи, а как технологию в полном смысле этого слова. Проектное
управление, частично уже реализуемое в администрации г. Салехард,
предполагает создание рабочих групп из представителей различных
структурных подразделений, занимающих различные должности - как
руководителей, так и специалистов. В рабочей группе определяется
руководитель из числа подчиненных, который организовывает работы по
решению частной проблемы. Таким способом этот служащий приобретает
управленческие навыки, а организатор проекта проверяет его лидерские
качества. Также организатор соотносит выявленные навыки остальных
участников проекта с теми, которые требует от них занимаемая должность.
Результаты целенаправленного наблюдения фиксируются и затем учитываются
при кадровых изменениях в структуре административного органа. Для
реализации указанного мероприятия предлагается проводить оценку и
аттестацию персонала на основе моделей компетенций.
Рассматриваемая технология выиграет от такого мероприятия, как
«перекрестные стажировки». Стажировки предназначены для того, чтобы
обеспечивать знакомство руководства города с потенциальными
консультантами, рецензентами и экспертами нормативных и программных
документов, а возможно, и будущими работниками подразделений
администрации. С другой стороны, значимый эффект для управления могут